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| 編輯推薦： |
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抓住10%的死忠用户，实现70%的飞速增长。苹果、迪士尼、卡夫食品、百威淡啤、美国女孩、丽思卡尔顿酒店打造爆款的秘密。全球著名市场调研公司尼尔森高管首部作品，帮助客户实现了超过10亿美元的年利润增长.
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| 內容簡介： |
多数人只有一个订书机，但有一天，全球著名市场调研公司尼尔森的高管艾迪尹在和办公用品供应商的合作中发现，订书机的死忠粉们，平均每人有8个订书机。令人意想不到的是，相比那些需要更换订书机或遗失订书机的普通用户，他们的需求更强，购买第九个订书机的可能性更大。
有些人无肉不欢，有些人爱做手工，有些人痴迷于美国女孩玩偶。这些死忠粉虽然各有所好，但他们有一个共同点都对某一品牌、某种产品或者某个产品类别十分着迷。他们狂热地追求自己热爱的产品，对这些产品如数家珍。他们不是一般的用户，而是超级用户。
尽管人数不多，但超级用户能对公司的盈亏产生举足轻重的影响。客户总数中，超级用户仅占10%，但他们能够将销量拉升30%~70%，和普通用户相比，超级用户愿意在产品上花的钱要多得多。正是由于他们如此投入，对产品如此热爱，才能为经理们提供宝贵意见，用以改善产品、改变经营模式、激活企业文化并且吸引新用户。
多数人只有一个订书机，但有一天，全球著名市场调研公司尼尔森的高管艾迪尹在和办公用品供应商的合作中发现，订书机的死忠粉们，平均每人有8个订书机。令人意想不到的是，相比那些需要更换订书机或遗失订书机的普通用户，他们的需求更强，购买第九个订书机的可能性更大。
有些人无肉不欢，有些人爱做手工，有些人痴迷于美国女孩玩偶。这些死忠粉虽然各有所好，但他们有一个共同点都对某一品牌、某种产品或者某个产品类别十分着迷。他们狂热地追求自己热爱的产品，对这些产品如数家珍。他们不是一般的用户，而是超级用户。
尽管人数不多，但超级用户能对公司的盈亏产生举足轻重的影响。客户总数中，超级用户仅占10%，但他们能够将销量拉升30%~70%，和普通用户相比，超级用户愿意在产品上花的钱要多得多。正是由于他们如此投入，对产品如此热爱，才能为经理们提供宝贵意见，用以改善产品、改变经营模式、激活企业文化并且吸引新用户。
在《超级用户》一书中，发展战略专家艾迪尹提供了一个简单但极其有效的框架。这个框架能帮助不同类型、不同规模的公司实现可持续性更强的发展：他不但会告诉你如何寻找、倾听、接触你*忠实且*能给你带来盈利的客户，还会为你制定方案，从而满足超级客户的所需所想。在阅读本书的过程中，他将会带领你进入各类超级顾客的内心世界，探寻他们热爱产品的原因，以及他们为何会比其他客户更愿意花钱。
《超级用户》一书中引用了尼尔森的大量权威数据，并且以苹果、迪士尼、卡夫食品、百威淡啤、美国女孩、丽思卡尔顿酒店等实施超级用户战略并大获成功的企业作为案例进行研究分析。对于任何想要让自己的超级顾客为企业贡献更多的人而言，这本书既有趣，又实用，还能激发无限的灵感。
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| 關於作者： |
艾迪尹（Eddie Yoon）
全球知名市场调研公司尼尔森旗下剑桥集团高管。艾迪在剑桥集团工作了近20年，其间，他为客户实现了超过10亿美元的年利润增收。作为《哈佛商业评论》的定期撰稿人，艾迪首创了超级用户和商品类别创造等概念。他与妻子克里斯汀和三个孩子住在芝加哥的西郊，假期他会带着家人回到故乡夏威夷。
译者简介：
王喆
中国翻译协会会员，澳大利亚麦考瑞大学翻译和口译硕士。澳大利亚翻译资格认可局（NAATI）职业翻译，现于南京高校任教，曾翻译《战略的本质》等。
余宁
艾迪尹（Eddie Yoon）
全球知名市场调研公司尼尔森旗下剑桥集团高管。艾迪在剑桥集团工作了近20年，其间，他为客户实现了超过10亿美元的年利润增收。作为《哈佛商业评论》的定期撰稿人，艾迪首创了超级用户和商品类别创造等概念。他与妻子克里斯汀和三个孩子住在芝加哥的西郊，假期他会带着家人回到故乡夏威夷。
译者简介：
王喆
中国翻译协会会员，澳大利亚麦考瑞大学翻译和口译硕士。澳大利亚翻译资格认可局（NAATI）职业翻译，现于南京高校任教，曾翻译《战略的本质》等。
余宁
南京理工大学翻译专业硕士，江苏省科技翻译工作者协会会员。
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| 目錄：
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第一部分
超级用户带来超级增长
第一章 让最好的用户更上一层楼
超级用户的五大特质 010
普通用户转变为死忠用户的关键因素 023
区分信号与噪声 029
第二部分
低成本获客手段
第二章 简单、快捷的获客战略
让核心用户通过演示来分享其热爱之情 041
从用户的角度看产品和品牌 044
每个产品都有自己的超级用户 051
第三章 打破常规的获客之道
将自有品牌产品打造成高端产品 061
在 10 秒钟内抓住消费者的眼球 063
让超级用户参与打破常规 069
第四章 利用超级用户创造新的产品类别
超级用户雇用多个品牌去完成多项工作 080
让消费者的情感战胜理智 081
超级用户吸引更多用户 084
需求和超级群落创造新产品类别 090
牛奶和甜味零食是绝配 099
第三部分
打造超级用户的核心步骤
第五章 建立关系
建立关系的FUEL框架 108
找到超级用户的三种方式 113
了解超级用户的四个角度 119
吸引超级用户的两个原则 128
依靠超级用户的终极策略 129
第六章 影响其他用户
减少产品中让人厌烦的因素 144
鼓励和吸引潜在超级用户 147
提升习惯性客户的体验 151
利用产品创新改变低涉入客户 153
第七章 寻找机会，把握方向
利用大数据建立早期预警系统 162
让每个人都参与其中 171
与企业内成员分享你的想法 175
第八章 建立超级用户文化
激发内部超级用户的热情和精力 186
与用户建立共鸣 189
利用超级用户激发组织创造力 191
注
释 199
致
谢 205
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| 內容試閱：
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第一章
让你最好的客户更上一层楼
埃迪，你觉得我们应该如何改进POG？提问的是我的客户，杰夫阿克伯格，他是一家大型办公用品制造公司分管销售和市场的副总裁。POG？我对此完全没有概念。唯一映入脑海的只有家乡夏威夷的百香果、香橙、番石榴混合果汁（这种果汁的英文首字母简称也是POG译者注）。杰夫继续说道：我们目前有几种为不同零售商准备的商品陈列示意图，对此你有没有什么新想法？
值得庆幸的是，我终于搞清楚他所说的POG是陈列示意图（planogram）的简称，然而，我仍然不知道陈列示意图是什么。因为我才刚毕业不久，还只是个新手，之前也没帮顾客做过销售推广方面的咨询，所以对于这类术语并不熟悉。不过，尴尬地愣了好一会之后，我突然想到：所谓陈列示意图大概指的是商品陈列的示意图。
我的新手生涯在我眼前一闪而过，我再一次回想起与来购买办公用品的客户所交谈的那数百个小时，并且回顾我花了数月做的数据分析：是什么让这些客户愿意购买产品呢？通过研究，我了解到尽管绝大多数办公用品客户对回形针、钢笔、便利贴等商品没有什么特殊喜好，但是有三分之一的人对这类东西特别着迷。我不是在开玩笑，有些人对于这些办公用品的喜爱不亚于我们中有些人对培根或是当地运动队的热爱。
说到这儿，一位女性顾客浮现在我的脑海中。她叫莎莉（化名），我和同事在调查办公用品行业走访顾客时，和她接触过。莎莉是一家汽车租赁公司的经理，她每天要出租几百辆轿车、货车、卡车给数不清的客户。她常常会觉得很挫败，因为她必须为每一位有提前预定的客户预留车辆，但客户却可以在无须支付违约金的情况下随意保留或或取消预定，而且有些客户还会不按时归还车辆。然而想要调和这些不确定性又很难做到。即使有时候她成功了，她还要面临着大量的文书工作。
由于她的工作性质着实令人抓狂，莎莉会集中精力做些自己能够控制的事情。她尤其以自己的办事效率和整理能力为傲。她在接待客户的间隙，会把租赁协议复印几份，并在协议上打几个洞，然后将其夹进一个三孔活页夹中。她对这件事十分上心，并且对既结实又好用的办公用品情有独钟。大多数人似乎都讨厌繁杂的文书工作，但对莎莉而言，整整齐齐夹着合同的三孔活页夹就像是她工作的战利品，也是她避免杂乱的方式。
经过不断地实验，不断地纠错，她现在所用的都是自己觉得最顺手的办公用品。但打孔器是个例外。因为她用的是个单孔打孔器，她每天都要为一百多份合同的每一页上打三个孔。这项重复劳动工作量极大，她的手也常常会因此抽筋。但公司的官僚作风使得换一个高档的三孔打孔器或是电动打孔器难上加难。
起初，我认为莎莉和办公用品之间的关系很奇怪，但就像是主厨对于刀具的热情一样，其实是情有可原的。当我和同事以一个重型三孔打孔器作为她参与访问的谢礼时，她双手掩着嘴，感动之情溢于言表。采访结束后，她告诉我们，这个简单又便宜的礼物让她感觉备受理解和尊重。
莎莉这样的情况并非个例。从我们的采访和数据分析中可以发现，有超过五百万的客户和莎莉一样，对办公用品情有独钟。并且这部分客户在每一年的调查数据中都占据消费市场三分之一的份额，但更令人欣喜的是，这部分顾客贡献了70%的行业利润。
基于这些事实，我们有了一个新颖的想法：为莎莉及其他办公用品的死忠粉定制一套产品陈列方式。当时，大部分文具店都将便宜和自有品牌的产品摆放在主要货架上。由于文具店老板认为顾客们不会太在意办公用品，所以他们会将价格最低的产品放在货架最显眼的位置。但我们反其道而行。我建议将重型的以及电动的订书机和打孔器等从货架底层移到显眼的位置。
当时我们将想法告知给三位办公用品零售商，其中有两位对我们的看法表示钦佩，因为他们从没见过谁对办公用品的消费洞察力如此之深，所以他们也愿意将商品进行重新陈列。在陈列示意图中，我们为高性能的订书机和打孔器增加了新的引导标识，宣传它们不卡机的好处。我们还在货架上放了电源插座，这样顾客们就可以接通电源试用产品。
我们告诉部门主管这两家零售店的情况。我们为其承担的金融风险建立了模型，也阐述了其优势，并和供应商讨论了库存的问题，最后为零售商写了一份销售报告。两位零售商虽有疑惑但却不得不承认，即使我们的做法不完全对，但是即使只卖出一些价格更高、利润空间更大的商品，其收益仍然能在抵消了库存和运营成本后有盈余。我们还和营销部门讨论了是否有必要为这些高端产品进行大量的广告宣传。讨论结果是完全没必要。因为我们发现，莎莉以及那些和她一样的顾客会经常光顾这些店平均每个月四次。然而，大部分普通顾客是一年光顾四次。所以对待像莎莉这样的办公用品死忠粉，是没有必要花大量的宣传费用来吸引她们进店购物的，因为她们总会不请自来。这一消费群体里需要在零售店里获得商品带给他们的美好享受。他们需要感受重型订书机的份量，需要聆听电子订书机发出的令人满足的声响，需要想象一个永不卡钉的订书机世界。
零售商对结果十分满意，仅仅九个月的时间，重型和电动型订书机的销量就翻了一番，而订书机的总销量则实现了19%的年增长率。而第三位零售商，因为不愿意转移自有品牌的产品而拒绝了我们的提议，同期的量下降了9%。
每每回想起那次会面，我既觉得不可思议又十分感激。我敢肯定，当时那个副总裁看出了我有点底气不足，但我很感激他，因为他认同我的想法像莎莉这一类客户的需求是企业发展的明确方向。
这就是我所说的超级客户战略的精髓：寻找最富有激情的客户，倾听他们的诉求，与他们接触；了解他们的品味、情感、行为等；将精力投入能吸引广大潜在超级客户的领域；并据此做出决策，协调并集中跨职能投资，创新产品与商业模式，满足顾客的所需所想。这项战略今天看起来似乎不言而喻，但是从我帮助企业制定发展战略时的经验来看，很少有管理者能彻底将其全面实施。
但我也见过一些能贯彻这项战略的管理者，比如文章开篇提到的那个办公用品制造商的副总裁，他们通过在感情上引起共鸣的方式来进一步了解顾客。这类管理者更容易获得他们顶头上司的认可，能做出更好的战略决策，也能为企业创造更稳定、更可预见的长期增长。
超级用户的五大特质
任何企业都能做大做强。当见识过电路城公司和摩托罗拉的失败以后，这句话看起来似乎像胡说八道，毕竟后者的手机在十年前还是最热销的产品，现在却一蹶不振。然而我却对此深信不疑，我的信心来自莎莉这样的超级客户。
与重量级用户不同（即某一产品购买量最大的用户，这类用户仅仅是以其购买数量定义的），超级客户的不同之处在于其对产品的态度：他们热爱某一类产品，他们对这类产品的使用率极高，有的甚至到了痴迷的地步（比如，我父亲对于高尔夫球运动装备就很痴迷）。球鞋的超级客户会拥有几十双球鞋；运动用品的超级客户会收藏运动员的同款球衣并在地下室里放满偶像的签名版纪念品；肉类食品的超级客户只要是肉，不管是培根、排骨还是卡尼塔（carnitas）肉卷饼，都能让他们欲罢不能，他们自称肉食动物。
超级客户不是那种乱买一气的怪人，他们的购买行为受情感与生活意愿支配。比如，一名佳得乐的超级粉丝不可能仅因为佳得乐合自己口味才买它，他之所以选择佳得乐，是因为佳得乐这个品牌代表着努力，并且佳得乐的饮料、能量口香糖以及蛋白棒能使他快速地从一次马拉松训练中回复过来。他为了工作而选择了佳得乐，让佳得乐帮助他在马拉松训练中不断进步这份对于佳得乐的忠诚同样也体现在他们生活的方方面面。他为佳得乐的产品花了一大笔钱，因为他希望成为麦克乔丹。认识这个现象的关键在于了解对于超级客户而言，只要是佳得乐品牌的产品，不论是哪种产品种类，都能给超级客户带来佳得乐式的渴望，而企业则可以将这种渴望挖掘利用。
其他产品的超级客户也同样如此。一名美国女孩玩具娃娃的超级客户可能会将美国女孩的产品视作与其孙辈的纽带，并通过这些玩具获得与家人们更多的相处时间，而一名自有品牌的超级客户则忠实于一些物美价廉的杂货店，这样既可以节约家庭开销，又可以为家人们提供优质的食物。
超级客户是一群不拘一格的消费者。多亏了尼尔森总公司的帮助，我和剑桥集团的同事得以获得大量的数据，了解消费者浏览和购买的情况。我们特地选择了尼尔森美国Homescan（家庭调查）数据库进行分析，这个数据库包含了美国近10万家庭的日常购买数据。当然，这些家庭同意尼尔森从各种渠道采集他们的消费数据（仅针对有条形码的商品）。有了这些信息，我们建立了一个超过125种消费者商品种类的数据集，这些商品销售额超过4000亿美元。我们根据人口统计资料分析消费者的购买行为，并且采访选定的参与者，询问他们对某一特定种类商品的情感程度以及对这类商品特殊喜爱的原因。多亏了杰夫伊士曼，他是尼尔森集团Homescan（家庭调查）业务的负责人，我们才能获取几百个家庭的资料，采访到他们，了解他们在这些商品种类上寻求的好处、感受的情感以及实现的愿望。
有了尼尔森集团提供的数据集（它的独特性在于将情感与经济有机融合在一起），从某种程度上看，我们就成了超级客户中的间谍。我们知道怎样让消费者购买产品，怎样让各个行业的商家获利，而不仅限于办公用品制造商和日用消费品公司。
超级客户带来的最大利益只需用简单的数学计算就可以得出。尽管超级客户的人数不多，通常某一件产品或某一种商品的超级客户仅为其所有消费者人数的10%，但他们可以将销售额提高30-70%的，创造的商品利润比例比前者更高，通常能够将预期利润提高近100%（见图1-1）。
此外，他们对价格并不敏感。因为他们不论是从情感还是意愿上，都对自己喜爱的产品心存向往，所以只要这些产品能够带来额外好处让其动心，那些人会愿意花大价钱购买这些产品。
从常识出发，人们会认为试图让已经拥有八台订书机的办公用品超级客户再买第九台或是第十台订书机的投资回报率（ROI）很小。但我们的分析结果表明相比只将目光放在因老订书机坏了或丢了而来购买新订书机的普通消费者身上，关注这些超级客户，向他们售卖额外的订书机是更为明智的发展战略，因为超级客户们愿意花更高的价格买更多的产品。不过，最重要的是，这些超级客户是使用你们产品的专家，不仅可以帮助产品创新，还可以侃侃而谈地向其他消费者推销你们的产品。
一旦企业拥有了较高的分析能力，它们就会愈加擅长识别超级客户并与其建立关系。一旦企业这么做了，就不仅能够了解到这些消费者购买产品的各类原因，也常常能发现他们的潜在购买力甚至这些购买力存在于一些冷门的产品种类中。
超级客户的行为也往往比其他消费者更容易预测，因为他们购买行为的根源来自于对产品的深层情感和动机，和社会经济学因素（例如，因为他们有钱所以才买）或人口统计学因素（例如，因为他们很年轻所以才买）无关。了解购买动机十分重要，因为不同的消费者购买动机大不相同（见图1-2）。
有一些购买动机是大多数人都同意的（图1-2左侧表示同意人群，在6分制量表中，图中所示范围为完全同意到有点同意的人群）。比如害怕信用卡诈骗或看重家庭都是表示同意的人群中常见的说法，也是大多数人都认可的动机。类似的，也有表示不同意的说法，像是认为自己是个红酒专家或者是觉得破坏环境也没什么大不了。针对这些动机，人们都一致表示不同意。但其实大部分的动机是两极分化的，其中有些比较随意，比如你怎么喝咖啡。也有的十分私人，含义很深，比如你的文化对你个人的塑造有多重要。
两极分化的情感也就导致了明显不同的行为，即定位目标和专注目标的能力。专注目标可以带来更高的投资回报率以及更好的发展。
在过去十年制定发展战略的工作中，我们整理了千万种商品的消费者们的主要购买动机。我们系统地将这些动机数据与尼尔森Homescan（家庭调查）数据集整合在一起。这个数据集每天要从各种零售商处收集成千上万关于人们消费的数据点。这个数据集是特别的，因为它混合了动机数据和行为数据。现有的大数据集大都只是包含纯粹的动机数据或情感数据却没有行为数据，反之亦然。
接下来这个例子，利用尼尔森美国Homecan（家庭调查）的数据值向大家说明，相比人口统计学测量指标（比如年龄和家庭人口数）或社会经济学测量指标（比如收入），情感指标能更好地预测企业是否能够获得更高的销售额。在此，我要感谢我在剑桥集团的同事，克莱尔周、迪米塔尔安托夫以及琳达迪肯，我们共同发现了情感投入产生的效果（图1-3）。
来源：尼尔森
总体上看，相比情感投入更少的消费者，对某种类商品有更多情感投入的消费者在该种类商品上明显更愿意花钱。因为这一联系比较直观，所以周、安托夫、迪肯为了了解更进一步的联系，利用一组严谨的数据分析对啤酒饮用者们进行了进一步调查。结果表明，消费动机引发的消费占啤酒消费总额近四分之三（图1-4）。
除非有一些生活变故促使超级客户改变他们的购买行为，情感是绝大多数超级客户年复一年保持其对产品忠实度的原因（图1-5）。除非家里的孩子都离家上了大学，顾家的芝士超级客户一般都会买很多芝士回家；而身为马拉松运动员的佳得乐超级客户，也总会大量的购买佳得乐的产品，除非他的家庭添了新成员或是因为年龄渐增导致训练量下降。
想想消费者前景的碎片化程度，消费者宗教、经济、情感的多样化程度以及它们的变化速度，你就该知道超级客户稳定性有多重要。只有你用心对待这些超级客户，给他们想要的，才能指望他们多多再次光临。
超级客户对产品的依赖性还有助于市场预测。不准确的市场预测对企业盈利来说是致命的，假设你生产过多产品，那结果就是不得不大减价抛售，但如果你生产过少，那又会错过销售良机。一份由毕马威会计事务所和经济学人智库联合出品的报告显示，每580家企业中仅1%的企业能成功的预测公司未来三年市场情况，此外，仅有22%的企业能将误差控制在5%的范围内1。企业平均误差约13%，该误差预计使股东收益降低6%。
超级客户除了购买力以及可预测的购买行为之外，还能为产品开发提供很多想法和新视角。他们对于产品新功能和新品种的兴趣对那些寻求创新突破的企业十分有帮助。
这些新想法、新视角的珍贵之处可以从实践中得以证明。由于超级客户明确知道自己想要什么，又勇于尝试，所以他们愿意承担创新带来的风险，从而使企业能进行更多的试验，并从中获取更多的机会。
同时，超级客户提供的信息也能够让你挖掘出另一类客户，即潜在超级客户。这类客户对产品的热衷程度不亚于超级客户，但并不会和超级客户消费得一样多。潜在超级客户在某一种类商品的客户群中约占20%，并且对于同样的产品广告、营销以及创新有着和超级客户一样的反馈。
利用超级客户的新视角来改善决策的企业最终都全面提升了自己的销售量和盈利。并且这种盈利增长模式的出现并不局限于某一行业或者某一地区。有一年夏天，我发现这种模式在一家银行的欧洲债券市场中运行良好，同时，该模式在一家美国儿童冷冻食品公司中也达到了同样好的运营效果。无论企业等级、规模、资源及商业模式如何，超级客户对企业产生的积极影响是一样的。
我说这些话的目的是想告诉你，超级客户模式同样适用于你的企业，而且，想要达到同样的收效也并不难。最起码，无论你卖什么，你的产品都会拥有一批超级客户，他们已经在购买你的产品或服务了。所以问题的关键就是找出这些珍贵的客户，利用社交媒体和数据分析，倾听他们的需求，与他们建立友好的关系（详见下页超级客户五大特质）。正如莎莉成为了办公用品制造商的启明星，你的超级客户同样也能为企业实现直接、优质、持续的发展指明方向。
超级客户五大特质
他们不仅是换了名字的重量级用户。与传统的重量级用户不同，超级客户不仅愿意在某类产品上花大价钱，还对开发产品新用法有着很强烈的兴趣，并且行动力十足。
每种产品都有超级客户。我们的数据显示，绝大多数消费包装性商品种类都有自己的超级客户，许多其他市场也同样如此。
他们不仅花钱购买产品，还对产品投入感情。如果你和超级客户深入交流，你会发现，大多数超级客户都能合理地解释他们的购买行为。相比同类产品的其他客户，他们能从产品中寻找到更多的意义与价值。事实上，应该每个人都是某种商品的超级客户。
他们的辨识度很高。大数据以及社交媒体能帮助你找到他们。
他们愿意买更多的产品，甚至可以招来其他的购买者。超级客户对同类产品的贡献值是其他客户的至少三倍。此外，他们还通过社交媒体和口口相传等方式影响着数百万其他消费者。
普通用户转变为死忠用户的关键因素
为了了解超级客户的演变过程，让我们先看看一个普通消费者是怎样转变为超级客户的。尽管每个超级客户都有自己的个性和目标，但总体而言，超级客户演变遵循如图1-6所示的趋势。
从上图可知：普通消费者变成超级客户可能是因为他们的生活出现某些变化，这种变化会引发一系列潜在的情感、动机和欲望。一旦这种热情被点燃，他们就会继续接触这种商品，并且了解更多产品相关信息，然后成为忠实的超级客户。从那时开始，他们可能会去寻找其他超级客户，传递他们对于商品的热爱之情。
打个比方，我的妻子克里斯汀就从剪刀的非消费者转变成普通消费者，最后成为了超级客户。我之所以拿她举例，是因为我足够了解她，当然，也因为以她为例可以很好的说明超级客户就在我们身边，无处不在。如果你刚刚接触超级客户这一概念，那么在将其运用到你的企业之前，这些身边的超级客户对你而言就是很好的学习资源。
不久之前，克里斯汀还从不买剪刀。当然，她在学生时代也会用剪刀，可她那时完全不需要买剪刀，更别提特地为了一把剪刀出门购物了。
但一件重要的事改变了她。2002年，我们买了第一套公寓，当时我们决定将多出来的一间卧室装修成书房。因为有了新书房，所以克里斯汀就需要买很多办公用品。如果我们没有住进一套带书房的新房子，我想我们大概不可能会去逛文具店。所以，当时的克里斯汀就已经是剪刀的普通消费者了，不受广告影响额外消费。甚至当时文具店的老板给了她九折优惠，她也没多买。
这种情况一直持续到2003年，当时克里斯汀参加了一次剪纸派对，回来后她就花了100美元买了很多剪刀。她解释说，每把剪刀在剪纸时的作用不同。很庆幸，当时我被说得一头雾水无言以对。经过了这次关键性的经历，我对超级客户行为只观察接受，不妄加评判，这一原则不仅给我的职业生涯带来帮助，也促进了我的婚姻。
这次的派对激发了原本可能会在心里潜伏几年才会爆发的情感、欲望，以及动机。这次派对过后不久，她就怀上了我们的第一个孩子。随着老大的出生，克里斯汀放弃了她原本肿瘤科及重症病房护士的工作。但她又很想念双手劳动和解决问题的过程，以及她曾经的工作带给她的使命感，所以手工活顺理成章的占据了她的业余时间（因为两种工作都要和针打交道）。和许多全职家长一样，她常常觉得很沮丧，因为带孩子总有没完没了的事情要忙。所以，从某种程度上说，她雇了剪刀帮她分忧，以及其他与剪纸相关的东西，这些东西能给她成就感，在辞职前，当病人好转出院时，她也会有同样的感受。
除此之外，她在制作能带给人美感的剪纸作品时，也会有满足感。有一年圣诞节，她用一种叫卷纬的工艺剪了许多雪花。当时我问她为什么要花这么多时间做这些东西，而她的回答很简单因为它们很美。
她之所以成为剪刀的超级客户一部分原因是受家庭影响。克里斯汀是第四代美籍日裔，追求美、呈现美的重要性深深地烙印在她的日本文化传承中。她有一段关于童年的美好记忆，就是她的先祖母，尤尼丝长谷，曾带着她画画、做手工，当时她的先祖母会制作手工玩偶并在当地集市上出售。尤尼丝认为，人们生来就是为了工作，因此，她想为他人带去欢乐。克里斯汀一直将她的话铭记于心。
从票面数额上看，大概很难解释在我们家日常开销中，剪刀的消费竟然从2002年的不足5美元在仅仅几年间就涨到约100美元。购买新公寓并且改变住房格局促使我们开始接触这一商品种类。而剪纸派对则是克里斯汀开始了解、学习和体验的契机，由此释放了她内心深处潜藏的情感和动机。当然，克里斯汀生活中的其他变化，包括辞职，成为一名忙进忙出的全职妈妈等，以及她对她先祖母的回忆等都激发了她花费100美元购买剪刀的欲望（图1-7）。这些生活变故的叠加、遗传的动机以及接触、学习和体验等最终造就了一名剪刀超级客户。
但超级客户克里斯汀的演变并没有停滞于此。随着她剪纸技艺的提升，她开始尝试挑战新的工艺，并且花费更多的钱购买剪刀比如那个用作织布面料的回转剪刀。甚至，他将家中空余的卧室改造成了她的工作室。她在YouTube, Pinterest, Esty以及其他类似可以获取灵感的社交媒体上加入了更多的手工艺品兴趣圈，她的接受能力很强，也总是迫不及待地想尝试新创意、新想法。
毫无疑问，克里斯汀是一名手工艺品超级客户。她在手工艺品制作上花费了大量时间和金钱，并且作为一名活跃于社交媒体上的达人，想找到她也很容易。此外，最重要的是，她在这方面见识广，很有主张。
鉴于最后一个因素，如果一家剪刀公司找到她，并且希望她帮助优化他们公司的营销、销售以及创新战略，她肯定能为这家公司制定一个更简单、更快速且更准确的盈利提升方案。如果这家企业想重新制定占领市场的策略，比如，预定最新的工艺剪刀及其他工艺产品的服务，她可以帮助企业了解哪条规则需改变而哪条又是可以保留的。如果企业希望为她想要的产品进行全新的开发，她一定能指引一条正确的方向。
事实上，和所有的超级客户一样，克里斯汀对剪刀的热爱、她的智慧以及付出，正是她能为企业所用的原因。
区分信号与噪声
如果非要我用一个词来形容超级客户的益处，我觉得是清晰明了。超级客户可以为企业复杂的产品问题提供清晰明了的解决方案。而且当企业准备实行发展战略时，这个能力的作用就尤为凸显了。
当你想为你的团队或部门规划新的发展方向时，你可能就会意识到这事有多困难了。通常来看，除了提出战略的人，其他主管者对该战略可能就不是那么了解了。所以，如何让大股东们对你的提议买账就是个问题了，要让他们愿意为这个战略投入资金和资源，还要让其他部门的人也支持这个计划。除非这个战略足够清晰明了，否则主管们很难为你改变心意。所以如果你无法在三十秒内陈述你的战略计划，那你就无法吸引主管们的注意；而如果你无法在三十秒内向你的部门同事陈述你的战略计划，那你的计划将不被接受，他们也就不会落实你的计划。
但因为超级客户战略是一个简单清晰的想法，你可以在很短的时间内向各部门主管陈述你的想法，并且让他们支持你。战略计划清晰明了可以在管理者在决定是否实行时，为他们减轻可能面临的痛苦、阻力、压力（当然，不止这些！）。
超级客户利用可靠的大数据提供清晰明了的解决方案。以我个人工作经验而言，超级客户战略可以节省很多在实行常规消费者导向计划时所需的猜想工作。由于超级客户在所有消费者中仅占很小的一部分，又有着极其特别的情感投入、经济贡献和行为习惯，所以他们在数据集中尤为突出。如果一个领导能在公司现阶段的大数据中清晰的发现超级客户以及他们的价值，那他她将会更能明白超级客户在提升业务方面的重要性。
首先，数据可以客观地说明一切：超级客户总体消费更多，并且平均每件商品花费更高。因为他们愿意购买更高端的品牌、更昂贵的产品，也因为他们中很少人是通过特价或者促销大量购买产品。超级客户的这些消费习惯为企业带来的就是更高的利润，可以提高企业的投资回报率。如果你能将这些以清晰可见的方式表达出来，你一定能吸引人们的注意。
以冷冻披萨市场为例。正如图1-8所示，它已简单明了地说明了一切。而且，这样的图表并不是凭空猜想得出的。该图表以简单的数据说明了超级客户现阶段对企业的影响。在每个企业里，利用类似的数据得出这样的图表来说明问题都是很简单的特别是对你的首席金融官（CFO）而言，更是容易。这样的图表可以很好的说明超级客户是企业值得信赖的忠实客户。
因为超级客户就像是美国总统大选中的超级代表，即人数少，但却比其他消费者有着更大的影响力，他们的存在同样也能帮助各部门主管更易作出决策、分配资源。各部门主管通常对不同观点的成本与优势都了如指掌，但如果更准确地了解超级客户的行为，则会让他们在做决策时，有更清晰的想法和判断。
打个比方，我的一个客户发现，他的超级客户只光顾旗下两种零售门店便利店与一元店，而这两种零售门店为企业贡献了50%的销售量，并创造了更高的收益率。有这一数据，每一个部门都愿意将重心转移到超级客户上，因为这明显是一个提升收益的方向。销售部可更准确地重组销售人员分配并重新做一份促销预算，而采购部、制造部和分销部可以更高效地工作，而不是将过多的资源供应给大型零售商，而往往这些大型零售商还需企业小心对待。大型零售商通常要求库存要足够，但我们的这个客户却希望准确了解客户需求量，因为他们经常要面对制造流水线闲置或库存过量的问题，最后被迫打折或抛售。
而从超级客户出发这一原则可以让事情变得简单很多。我们的客户开始将重心聚焦于超级客户，研究他们的行为，并以此为决策依据。
超级客户做的就是区别噪音与信号。如果销售团队能够了解超级客户集中分布的区域，那么该区域就是销售的优先地区。若你的生产链能获取相同的信息，那就可以决定应该升级哪家工厂、哪条分销渠道，也可以了解怎样重新分配本就不多的资本支出预算。而如果营销团队了解超级客户的地区分布情况，他们就能优化市场营销资源，这些都对企业造成很大的影响。在光雍传媒（Crown Media）的帮助下，我的同事克里斯福斯迪克进行了一项研究，了解25家人气较高的消费包装品牌是如何使用他们的广告预算在99家有线电视频道上投放广告的。他们的发现十分令人惊讶：这些企业的超级客户仅接受到10%的广告宣传。如果这些品牌的广告投入中超级客户能看见的比例从10%变为20%，那么这些企业的销售量将会在广告宣传总支出不变的情况下，增长4-5个百分点。
当然，或许你的企业无法与这些大牌相比，但超级客户的作用是相同的。如果你有一家创业型企业或是正在发展中的企业，那么超级客户就是你的企业的核心任务与目的。因为大多数创业型企业的成立都是为了改善消费者现有需求，所以他们已经有很多超级客户了。《公司》杂志公布了一组关于30家市值超过10亿美元的创业型企业的企业宗旨，其中最普遍的（80%的创业型企业提及）就是通过某种方式改善消费者或顾客的生活。其次是（77%）开发最棒的产品与最先进的技术。很明显，这些成功的创业型企业都致力于为他们的超级客户开发最酷的产品。
从表面上看，超级客户战略可能看起来不言而喻，特别是当你的企业已经在各个方面都以消费者为导向时，会觉得这个战略平平无奇。而企业的消费者导向可分为几种类型。有些企业说他们的发展战略是以消费者为导向的，但他们的行为却完全相反偷工减料、服务态度差或者缺乏突破创新的冒险精神。另一种类型的企业是缺乏针对消费者的严谨计划。而有些企业的确有针对消费者的严谨计划，但却找错了方向（如，针对所有的消费者）或是计划实施顺序错误。超级客户并不能代表一切，也不是最终目的，但在实行消费者导向计划时，针对超级客户却能是一个合适的起点。这也正是许多企业忽略的一点。
在正确的方向上，以正确的顺序实行所谓的严谨计划，正是我希望你们能从本书中收获的。通过贯穿全书的案例分析和提供的实际资源，我希望你能自信地找出自己的超级客户并且与他们接洽，最重要的是，能受到他们的启发。此外，我希望你在听取了这些消费者的建议并运用于决策之后，能获得更多的盈利。
本书的第二部分你将看到三家企业如何灵活运用他们的超级客户战略。下面让我们先看看第一家公司：一家大型包装消费品公司是如何在它旗下一个主打品牌中实施超级客户战略的。
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