《哈佛商业评论管理必读：重塑战略》 - [美]迈克尔?波特、[美]吉姆?柯林斯、[韩]W.钱?金等 - 中信出版社 - 香港大書城

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『簡體書』哈佛商业评论管理必读：重塑战略

書城自編碼： 2908688
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]迈克尔?波特、[美]吉姆?柯林斯、[韩]W.钱?金等
國際書號(ISBN)： 9787508667294
出版社：中信出版社
出版日期： 2016-10-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 298页
書度/開本： 32开釘裝：精装

售價：HK$ 67.5

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編輯推薦：

迈克尔波特、W.钱金、吉姆柯林斯、罗伯特卡普兰等10位殿堂级管理大师，解析战略本质的10项原则。
《哈佛商业评论》管理大师的*阵容，
精选创刊近百年来重印次数*多的文章，
开辟蓝海、提升竞争优势的战略法则。

內容簡介：

在互联网时代，制定战略是一项令人生畏的任务。
《重塑战略》分析了战略制定中最重要的因素，帮你厘清战略的起点，理解决定竞争力的多种力量，因为最强的竞争力决定了公司的赢利能力。
本书分析了在重塑战略的过程中，领导者如何明确自己的角色，如何构建公司的愿景，如何提升员工的执行力，并且最终让愿景与行动统一。

關於作者：

迈克尔波特（Michael Porter），哈佛商学院战略与竞争力研究院负责人。
罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan），哈佛商学院马文鲍尔领导力发展学教授。
吉姆柯林斯（Jim Collins），管理学教育者和作家，著有《基业长青》。
杰里波勒斯（Jerry I. Porras），斯坦福大学商学院的组织行为与变革教授。
克莱顿克里斯坦森（Clayton M. Christensen），哈佛商学院教授，著有《创新者的窘境》。
W.钱金（W. Chan Kim），英士国际商学院（INSEAD）战略和管理学教授。
戴维诺顿（David P. Norton），平衡记分卡协会CEO、共同创办人。

1. 什么是战略迈克尔波特
战略就是企业通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。能找到新的战略定位将成为创业者的优势。

2. 塑造战略的五种力量迈克尔波特
竞争者、客户、供应商、潜在进入者和替代产品这五种力量，决定了一个行业内竞争活动的本质。

3. 如何构建公司愿景吉姆柯林斯杰里波勒斯
精心构建的愿景由两大要素组成，即核心理念和未来图景，其中核心理念定义着一家公司恒久的特质。

4. 重塑商业模式马克约翰逊克莱顿克里斯坦森孔翰宁
真正的变革性业务绝不局限于伟大技术的发明和商业化，其成功在于把新技术和强大的商业模式恰到好处地结合。

5. 蓝海战略 W.钱金勒妮莫博涅
开创蓝海并非技术创新。在所有行业里，蓝海都近在眼前。

6. 如何提高执行力加里尼尔逊卡拉马丁伊丽莎白鲍尔斯
说到底，只有坚实的执行力才能让公司保持竞争上的优势。

7. 用平衡计分卡设计战略管理系统罗伯特卡普兰戴维诺顿
在公司引入新战略和新流程时，利用平衡记分卡让行动和愿景保持一致。

8. 将战略原则变为一线人员的行动奥里特加蒂什詹姆斯吉尔伯特
战略原则要明确战略的本质，并将其概括成一个易于记忆的、可供执行的简单短语，但这并不容易。

9.弥合战略和绩效的鸿沟迈克尔曼金斯理查德斯蒂尔
将战略和计划紧密联系在一起，最终，公司会出现高绩效文化。

10. 谁来做决策保罗罗杰斯玛西娅布伦科
高效的决策取决于能否明确而具体地划分决策角色。

內容試閱：

管理智慧超越时代

历时两年多的筹备，由哈佛商学院出版社（Harvard Business Review Press）、中信出版集团和《财经》杂志旗下的《哈佛商业评论》中文版联合推出的《哈佛商业评论管理必读》丛书，终于与中国读者见面。毫不夸张地说，这套丛书是致力于研究商业管理和从事商业实践人士的必读经典。
这套丛书的英文版由哈佛商学院出版社编辑出版，英文原名是Harvard Business Reviews 10 Must Reads ，直译就是《哈佛商业评论十篇必读》。丛书分门别类地精选了在过去几十年刊登在《哈佛商业评论》上最受读者认同的经典文章。这些文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超越时代的管理智慧，称之为管理圣经也并不为过。
为了精益求精，哈佛、中信和《财经》三方合作者没有贪大求全一次性出齐，而是充分准备，在2015 年首批推出三本，分别是《大师十论》（The Essentials）、《什么造就了领导者》（On Leadership）和《自我发现与重塑》（On Managing Yourself。在2016 年再次推出三本，分别是《重塑战略》（On Strategy），《引爆变革》（On Change Management）和《团队竞争力》（On Managing People）。这套丛书的出版可以说是中文管理图书出版界的一件大事，值得关注，值得推荐。
进入21 世纪以来，随着全球商业实践与研究的进一步演进，许多重要文章出现在《哈佛商业评论》上。哈佛商学院出版社编辑出版的这套丛书，力求在新的商业环境下反映对管理经验和商业智慧的全新概括，这是值得称道的。
成立于1908 年的哈佛商学院与三个名字紧密联系在一起：MBA （工商管理硕士）、案例教学，以及《哈佛商业评论》。可以说，这三者构成了哈佛商学院的精髓。
在哈佛商学院成立之前，美国已经有商业管理的本科教育（1881 年起源于宾州大学），也有商业管理的研究生教育（1900 年起源于达特茅斯学院）。而哈佛商学院在1908 年首创Master of Business Administration （MBA ）这个学位，并把它推向全球。哈佛商学院的MBA 教育以案例教学为主，最早是从法学院的司法案例教学中受到的启发。实践证明，案例教学是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教学已经在中国的商学院中深入人心。哈佛商学院的第三个精髓是1922 年创刊的《哈佛商业评论》。这本杂志是连接教学、研究与管理实践的桥梁，是近一百年来在商业管理实践中影响力最大的一本具有学术性的期刊。哈佛商学院在商界的影响力来自两方面：一是人才培养，主要是通过MBA 和案例教学；二是知识的创造和传播，主要是通过《哈佛商业评论》。
我在1990 年获得哈佛大学经济学博士。虽然哈佛商学院与哈佛主校园相隔一条查尔斯河，但由于哈佛商学院与哈佛经济系联合举办的商业经济学（business economics ）的博士项目（迈克尔波特就是从这个项目毕业的博士）与经济系的博士项目第一年是在一起上课的，所以哈佛商学院与经济系有密切联系。2006 年我担任清华大学经济管理学院院长后，从2006 年到2011 年的五个学年期间我有幸担任哈佛商学院院长顾问委员会（Board of Deans Advisors ）委员，使我有机会比较深入地了解哈佛商学院的方方面面。在我担任哈佛商学院院长顾问委员会委员期间，我在2008 年参加了哈佛商学院建院一百周年的活动，特别是经历了那年开启的MBA 课程改革。2009 年，清华大学经管学院聘请哈佛商学院原资深副院长麦克法兰教授（Warren McFarlan）担任学院案例中心联执主任，至今产生的英文案例通过哈佛商学院发布已达44 篇。
《哈佛商业评论》发表过在商界产生巨大影响力的兼具思想性和实践性的文章，其中一些文章后来扩展成影响力更大的专著。比如INSEAD （法国英士国际商学院）的W钱金教授，他最负盛名的那本《蓝海战略》就是基于最初发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章。正是根据这篇文章的分析框架和论述要点，金教授衍生出更丰富的内容，形成了这本轰动全球管理学界和企业界的名著，成为哈佛商学院出版社迄今最畅销的一本管理著作。更不要说哈佛商学院自己的两位著名教授迈克尔波特和克莱顿克里斯坦森了，他们那些有关战略和创新的最重要的管理思想，均是首先以文章形式发表在《哈佛商业评论》上，然后才延扩为专著的，成为商学院教师学生和企业家管理者的必读内容。
一个特别的例子是已故管理学大师彼得德鲁克。他应当是迄今在《哈佛商业评论》上发表文章数量最多的作者，并通过这些文章阐述了一整套的管理思想，也据此形成了十几本专著，重新定义了管理学，影响了几代人。德鲁克既非哈佛商学院教授，也非出身其他美国名校，而是一位终生贴近管理实践的学者。他并不在学术期刊上发表论文，但在《哈佛商业评论》这个平台上却如鱼得水。现在一般都认为，如果没有《哈佛商业评论》，德鲁克的管理思想可能会被湮没或被忽略。正是因为《哈佛商业评论》汇集了过去近一个世纪的全球商业管理思想的精华，所以这本杂志自称定义了现代管理学，这其中可能是有一定道理的。
《哈佛商业评论》不同于商业管理类的学术期刊，也不同于商业新闻杂志。学术期刊首先关注的是学术严谨性，其中重要的是理论和经验数据的系统性和科学性，但由此可能会牺牲实践相关性。而商业新闻杂志追求时效性和可读性，不仅缺乏系统性，而且也不精于深度和广度。《哈佛商业评论》另辟路径，首要关注的是商业管理实践的相关性，同时力求探讨问题的深度和所能应用的广度。商业管理既是科学，也是艺术。商业管理实践的知识和智慧，并不一定能从学术刊期刊中获得，更难从新闻杂志中获得。正是《哈佛商业评论》的这个定位，成就了它今天的地位。事实上，《哈佛商业评论》的内容已经成为全球所有商学院共享的知识宝库。纵观全球，至少到目前为止，还没有任何一本杂志在管理实践中的总体影响力超过《哈佛商业评论》。
这套丛书所精选的大师经典之作包括迈克尔波特的《什么是战略》、西奥多莱维特的《营销短视症》、罗纳德海费兹的《领导适应性变革》、罗伯特戈费的《你凭什么领导别人》、比尔乔治的《真诚领导力》等。这些文章虽然写于多年前，但是由于企业经营的本质中总有不变的方面，因此这些经典文章对广大管理者依然具有较强的指导意义，可以说是常读常新。正如《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛（Adi Ignatius ）在其序中所言：无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长。这些文章因而得以在时代巨变中始终绽放着智慧之光。这就是管理智慧可以超越时代的原因所在。
不过，我在此需要提醒中国读者在阅读这套丛书时注意下面三点。
第一，在中国从事商业管理教育和培训的读者或者经过系统商业管理学习的企业家对于这套丛书中的一部分内容可能并不陌生，尤其是彼得德鲁克、迈克尔波特、克里斯坦森和钱金等管理大师们的名篇。不过，在中国经济和企业进入新常态的今天，重读这些经典会获得新的启示。而对于那些新进入商业管理学习和新进入管理实践的读者，这套丛书堪当必读教材。
第二，虽然经典的管理智慧超越时代，但是某些具体的理论、框架和模型随着技术、制度和竞争环境的变化而变化。在新的全球化竞争时代和互联网技术改变的商业与管理实践中，管理理论也需要与时俱进。比如波特教授的五力竞争模型如何在互联网时代进一步发展，就值得研究和探索。
第三，整套丛书几乎没有文章或案例直接谈及中国市场或中国公司。这并不奇怪，因为中国经济和企业的崛起不过是最近十几年的事，中国企业的管理实践基本上还没有反映在管理学的研究成果上。中国的商业实践与管理经验需要进入像《哈佛商业评论》这样的商业管理知识与见解的主流大本营。这或许是《哈佛商业评论》中文版的编辑们以及中国高校管理学院和商学院的教育工作者们的共同使命。
经过30 多年的改革开放，中国经济已经进入新常态，大多数行业已经不能再简单依靠粗放式的方式发展。因此对于中国企业家和企业管理者来说，更高层次的管理挑战就在眼前。谁能更虚心好学，了解更丰富的管理智慧和商业思想，谁就更有可能在变化的市场竞争中占据先机。未来能够生存发展的企业，必然也必须是管理最好的企业。
正是从这个意义上说，这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。在我们终将超越这些成果之前，让我们先做到耳熟能详，头头是道，举一反三。
值得欣慰的是，这样一套优秀的管理丛书的中文版是由哈佛商学院出版社、《财经》和中信出版集团三强联手，可谓是最佳组合。它们发挥各自在行业的优势，确保了图书的出版品质和权威性。衷心希望这套图书能够得到广大读者的喜爱。

清华大学经济管理学院院长钱颖一

决定竞争格局的五大力量
不同行业中，五大竞争力量的构成各不相同。在商用飞机市场，强势力量包括欧洲空中客车公司和美国波音公司两大巨头供应商之间的激烈竞争，以及采购量大的航空公司的议价能力；而潜在进入者和替代品的威胁，以及供应商的议价能力较为温和。在电影放映行业，替代娱乐方式的激增是一种重要的竞争力量，另外，制片商和发行商的强大势力也是重要的竞争力量，因为行业的关键投入要素影片是由它们提供的。
最强的竞争力量决定了一个行业的赢利能力，因此是战略制定中最重要的考虑因素。但是哪种力量最为显著，并不总是那么容易看清的。
例如，虽然大众消费品行业的竞争往往非常激烈，但这可能并不是制约行业赢利能力的因素。胶卷行业的利润之所以低，是因为出现了一种非常好的替代品数字摄影技术。世界著名胶卷厂商柯达和富士在数码相机面世之初就看到了这一点。在这种情况下，如何应对替代品的进攻就成为行业头等战略大事。
行业结构源自一系列经济和技术特征，而这些特征决定了竞争力量的力度。在下文中，我们将从行业内现有公司的角度出发，来一一检视这些特征。这些分析也可以帮助欲进入某个行业的公司，理解自己将面临的挑战。
新进入者的威胁
新进入者会给行业带来新的制造能力或服务能力，它们需要获得一定的市场份额，这就给行业内产品或服务的价格、成本，以及投资回报率这些关键竞争要素带来压力。特别是当新进入者来自其他行业，在多样化战略的指导下进入市场时，它们可以利用已有的产品能力和现金流来冲击竞争格局。百事可乐进入瓶装水市场、微软开始提供网络浏览器、苹果公司涉足音乐发行市场时，都是如此。
因此，来自新进入者的威胁给行业的赢利潜力设定了一个上限。进入威胁大时，现有企业必须要么降价、要么增加投资，以阻止新进入者的步伐。例如，在特色咖啡店这个行业，由于进入壁垒相对较低，星巴克就必须投入大量资金装饰店内空间并增加产品品种。
对于一个行业来说，所面临的新进入者威胁的大小，取决于行业壁垒的高低，以及新进入者对行业内现有企业反击力度的估计。如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有企业不会给予什么反击，那么进入威胁就大，行业利润也不会高。因此可以这么说，制约行业赢利能力的，是新进入者带来的威胁感，倒未必是它们真的进入了市场。
进入壁垒。进入壁垒是指相对于新进入者，现有企业具备的优势，它主要来自7个方面。
1. 制造商的规模经济。规模经济来自大批量生产的企业，它们享有单件产品成本更低的优势，因为它们可以把固定成本分摊到更多的产品上、采用高效的技术、从供应商那里获得更优惠的采购条件。制造商的规模经济可以阻止行业的新竞争者，因为它逼迫新竞争者要么大规模进入，挤占现有企业的市场份额，要么接受自己在成本上的劣势。
这种规模经济几乎存在于价值链的各个环节上，而哪些环节最为关键取决于具体行业。例如在微处理器行业，英特尔等企业在研发、芯片制造和产品营销上享有规模经济；对于Scotts Miracle-Gro等草坪养护公司来说，最重要的规模经济来自供应链和媒体广告；而在包裹快递行业，规模经济则出现在全国性物流系统和信息技术方面。
2. 需求方规模效应。需求方规模效应也称为网络效应。当人们购买某公司产品的意愿随该公司总客户数的增加而提高时，这个行业就会产生需求方规模效应。在购买关键产品时，人们可能更信任大公司。关于IBM（国际商业机器公司）曾流行过这样一句话：没有人会因采购IBM的电脑而被解雇。（IBM那时候是世界上最大的电脑制造商）。人们可能还很看重自己是一个庞大消费群网络中的一员。例如，eBay（易贝）之所以能吸引大量的在线交易者，是因为它提供了最有可能成交的交易伙伴。需求方规模效应也可以阻止新竞争者进入市场，因为它会降低客户从新进入者那里购买产品的意愿，使新进入者在建立大规模客户群之前只能以低价销售产品或服务。
3. 客户转换成本。转换成本是指购买者在更换供应商时，产生的固定成本。之所以会产生此类成本，是因为购买者在更换供应商后，可能要更改产品规格、培训员工使用新产品，以及调整流程或信息系统。这种转换成本越大，新进入者就越难获取客户。企业资源规划（ERP）软件就是一种转换成本非常高的产品。一家企业一旦安装了SAP公司（企业管理和协同化商务解决方案供应商）的ERP系统后，日后如果想要更换系统供应商，所需要的成本将是一个天文数字，因为大量信息数据要进行转换，公司内部已经适应SAP要求的流程必须再做调整，员工要重新进行大规模培训，而且还要了解采用新系统的真正目标何在。
4. 资本需求。参与竞争需要大量的资本投入，这也将阻止新企业进入行业。新进入者不仅可能需要在固定资产上投资，还需要投入资金用于延长客户信用付款期限、建立一定数量的库存，以及弥补初期的亏损。如果新进入者需要在一些不可收回的项目上进行投资，如前期的广告宣传或产品研发，由于这种投入很难融资，进入的壁垒就会非常高。虽然说大公司财力雄厚，几乎可以攻击任何行业，但在某些领域，庞大的资本投入还是限制了潜在进入者的数量。相比之下，像报税服务、短途货运等领域，由于资本需求非常小，潜在进入者会很多。
当然，我们也不必高估资本需求对新进入者的威慑作用。如果投资某个行业的收益很可观，而且有望持续下去，此时资本市场的效率又很高，那么投资者就会为新进入者提供所需要的资金。例如，一些拥有宏图大志的航空公司，总能获得融资来购买昂贵的飞机，因为飞机再出售的价格很高，这也是几乎每个地区都会出现很多新航空公司的原因之一。
5. 与规模无关的现有优势。不管企业规模如何，行业内现有公司都可能拥有潜在对手无法获得的成本或质量优势。这些优势来自多个方面，包括所拥有的专利技术、优质原材料的优先采购权、抢先占据了最有利的地理位置、成熟的品牌标志，以及让现有公司提高了生产效率的经验积累等。新进入者应努力回避这些优势，例如塔吉特（Target）、沃尔玛这样的折扣零售商，都把卖场设在独栋建筑物内而不是区域购物中心内，是因为许多成熟的百货商店已在购物中心内扎稳根基。
6. 无可比拟的分销渠道资源。新进入者必须确保自己的产品或服务的分销，例如，一种新食品必须通过降价、促销、密集的销售或其他一些手段，才能把别的食品从超市货架上挤出去。批发或零售渠道越有限，现有竞争者与它们的关系就会越紧密，新进入者进入行业就会越困难。分销渠道的壁垒有时会非常高，新进入者必须完全绕开分销渠道，或者建立自己的分销渠道。因此，新成立的廉价航空公司不会去找旅行社代理机票（因为旅行社喜欢那些价格高一些的老牌航空公司），而是鼓励乘客自己在网上订票。
7. 政府政策的限制。政府制定的政策能直接阻碍或推动进入行为，提高或取消进入壁垒。政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止某个行业的进入。烈性酒销售、出租车服务、航空公司等受管制行业就是明显的例子。政府还可以通过相关的政策手段，提高其他一些进入壁垒。这些手段包括制定更全面的规则以防专利技术被侵权，或是制定环保法规和安全法规，以提高新竞争者在投资规模方面的进入门槛。当然，政府政策也可以使行业进入更为容易，例如采取政府补贴这样的直接方式，或向所有新老公司提供基础研究资金、降低所需的投资规模等间接方式。
对于以上7种进入壁垒的评估，应根据潜在进入者的具体能力而定这些潜在进入者可能是新创公司、外国公司或相关行业内的企业。另外，正如本文一些例子所揭示的，战略制定者必须警惕新进入者可能会创造性地绕过一些明显的壁垒。

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