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| 編輯推薦： |
约翰科特、W.钱金、尼廷诺里亚、罗纳德海菲茨等，10位殿堂级管理大师，亲授变革本质的硬性要素。
《哈佛商业评论》管理大师的*阵容
精选创刊近百年来重印次数*多的文章
突破变革障碍、引领成功转型的十大原则
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| 內容簡介： |
成功的变革将改变公司的竞争格局，然而要对主流文化进行挑战，推动组织接受新理念并非易事。
约翰科特、W.钱金等管理大师在《引爆变革》中指出，有效的企业变革起源于基层，因此创造一个愿意接纳变革的环境，打造一支拥护变革的团队尤为重要。
本书还指导你如何制定明确的转型愿景，清扫变革之路上的障碍，巩固成果，将变革深入公司文化，从而实现真正的转型。
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| 關於作者： |
约翰科特（John P. Kotter），哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授。
W.钱金（W. Chan Kim），英士国际商学院（INSEAD）战略和管理学教授。
大卫加文（David A. Garvin），哈佛商学院工商管理系教授。
黛布拉迈耶森（Debra E. Meyerson），斯坦福大学商学院和工程学院客座教授。
勒妮莫博涅（Rene Mauborgne），英士蓝海战略研究院联合主管。
罗纳德海菲茨（Ronald A. Heifetz），哈佛大学肯尼迪政治学院领导力教授。
马蒂林斯基（Marty Linsky），剑桥领导协会合伙人。
尼廷诺里亚（Nitin Nohria），哈佛商学院院长。
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| 目錄：
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1. 变革之路多险阻：公司转型失败的八大主因 约翰科特
变革是一个过程，而不是一个事件。要想提高变革成功的可能性，你需要理解变革的各个阶段，以及每个阶段都容易出现哪些问题。
2. 创造变革环境：如何说服员工接受组织变革 大卫加文 迈克尔罗伯特
想要创造出愿意接纳变革的环境，终极武器是说服。
3. 变革时机：变革要趁好时光 保罗汉普 托马斯斯图尔特
当公司的业务处于蒸蒸日上之际，如何让人们持有变革的热情？
4. 变革方式：温和变革之道 黛布拉迈耶森
如果你想在组织内推行重大的文化变革，同时不危及自身的职业发展，可以学习温和激进派的高效运作模式。
5. 引爆变革：突破变革中的障碍 W.钱金 勒妮莫博涅
利用引爆点领导力，让变革的理念像流行病一样迅速蔓延，组织便会发生根本性变化。
6. 应对变革反对者：领导者生存指南 罗纳德海菲茨 马蒂林斯基
当你带领组织进行艰巨的变革时会面临重大风险，领导者如何保护自己不受到反对者的伤害，更好地掌控局面？
7. 扭转变革反向目标：固步自封，原因何在 罗伯特凯根 莉莎拉斯科拉海
员工不愿改变并不是对抗，也非惰性使然。原因在于一种与变革目标相矛盾的，隐藏的、潜意识的反向目标。
8. 解码变革：两种变革方式的平衡 迈克尔比尔 尼廷诺里亚
提高变革成功率，管理者们必须要更深入了解公司变革的实质和流程，破解变革的密码。
9. 变革的硬性要素：变来变去，本质依旧 哈罗德塞金 佩里基南 艾伦杰克逊
相比组织文化和领导力等软性因素，严格关注四大关键硬性要素，能增加变革成功的概率。
10. 变革成效：六步实现高效变革 迈克尔比尔 拉塞尔艾森斯塔特 伯特斯佩克特
企业革新最大的障碍就是误以为全面的规划可以造就变革。
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| 內容試閱：
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管理智慧超越时代
历时两年多的筹备，由哈佛商学院出版社（Harvard Business Review Press）、中信出版集团和《财经》杂志旗下的《哈佛商业评论》中文版联合推出的《哈佛商业评论管理必读》丛书，终于与中国读者见面。毫不夸张地说，这套丛书是致力于研究商业管理和从事商业实践人士的必读经典。
这套丛书的英文版由哈佛商学院出版社编辑出版，英文原名是Harvard Business Reviews 10 Must Reads ，直译就是《哈佛商业评论十篇必读》。丛书分门别类地精选了在过去几十年刊登在《哈佛商业评论》上最受读者认同的经典文章。这些文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超越时代的管理智慧，称之为管理圣经也并不为过。
为了精益求精，哈佛、中信和《财经》三方合作者没有贪大求全一次性出齐，而是充分准备，在2015 年首批推出三本，分别是《大师十论》（The Essentials）、《什么造就了领导者》（On Leadership）和《自我发现与重塑》（On Managing Yourself。在2016 年再次推出三本，分别是《重塑战略》（On Strategy），《引爆变革》（On Change Management）和《团队竞争力》（On Managing People）。这套丛书的出版可以说是中文管理图书出版界的一件大事，值得关注，值得推荐。
进入21 世纪以来，随着全球商业实践与研究的进一步演进，许多重要文章出现在《哈佛商业评论》上。哈佛商学院出版社编辑出版的这套丛书，力求在新的商业环境下反映对管理经验和商业智慧的全新概括，这是值得称道的。
成立于1908 年的哈佛商学院与三个名字紧密联系在一起：MBA （工商管理硕士）、案例教学，以及《哈佛商业评论》。可以说，这三者构成了哈佛商学院的精髓。
在哈佛商学院成立之前，美国已经有商业管理的本科教育（1881 年起源于宾州大学），也有商业管理的研究生教育（1900 年起源于达特茅斯学院）。而哈佛商学院在1908 年首创Master of Business Administration （MBA ）这个学位，并把它推向全球。哈佛商学院的MBA 教育以案例教学为主，最早是从法学院的司法案例教学中受到的启发。实践证明，案例教学是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教学已经在中国的商学院中深入人心。哈佛商学院的第三个精髓是1922 年创刊的《哈佛商业评论》。这本杂志是连接教学、研究与管理实践的桥梁，是近一百年来在商业管理实践中影响力最大的一本具有学术性的期刊。哈佛商学院在商界的影响力来自两方面：一是人才培养，主要是通过MBA 和案例教学；二是知识的创造和传播，主要是通过《哈佛商业评论》。
我在1990 年获得哈佛大学经济学博士。虽然哈佛商学院与哈佛主校园相隔一条查尔斯河，但由于哈佛商学院与哈佛经济系联合举办的商业经济学（business economics ）的博士项目（迈克尔波特就是从这个项目毕业的博士）与经济系的博士项目第一年是在一起上课的，所以哈佛商学院与经济系有密切联系。2006 年我担任清华大学经济管理学院院长后，从2006 年到2011 年的五个学年期间我有幸担任哈佛商学院院长顾问委员会（Board of Deans Advisors ）委员，使我有机会比较深入地了解哈佛商学院的方方面面。在我担任哈佛商学院院长顾问委员会委员期间，我在2008 年参加了哈佛商学院建院一百周年的活动，特别是经历了那年开启的MBA 课程改革。2009 年，清华大学经管学院聘请哈佛商学院原资深副院长麦克法兰教授（Warren McFarlan）担任学院案例中心联执主任，至今产生的英文案例通过哈佛商学院发布已达44 篇。
《哈佛商业评论》发表过在商界产生巨大影响力的兼具思想性和实践性的文章，其中一些文章后来扩展成影响力更大的专著。比如INSEAD （法国英士国际商学院）的W钱金教授，他最负盛名的那本《蓝海战略》就是基于最初发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章。正是根据这篇文章的分析框架和论述要点，金教授衍生出更丰富的内容，形成了这本轰动全球管理学界和企业界的名著，成为哈佛商学院出版社迄今最畅销的一本管理著作。更不要说哈佛商学院自己的两位著名教授迈克尔波特和克莱顿克里斯坦森了，他们那些有关战略和创新的最重要的管理思想，均是首先以文章形式发表在《哈佛商业评论》上，然后才延扩为专著的，成为商学院教师学生和企业家管理者的必读内容。
一个特别的例子是已故管理学大师彼得德鲁克。他应当是迄今在《哈佛商业评论》上发表文章数量最多的作者，并通过这些文章阐述了一整套的管理思想，也据此形成了十几本专著，重新定义了管理学，影响了几代人。德鲁克既非哈佛商学院教授，也非出身其他美国名校，而是一位终生贴近管理实践的学者。他并不在学术期刊上发表论文，但在《哈佛商业评论》这个平台上却如鱼得水。现在一般都认为，如果没有《哈佛商业评论》，德鲁克的管理思想可能会被湮没或被忽略。正是因为《哈佛商业评论》汇集了过去近一个世纪的全球商业管理思想的精华，所以这本杂志自称定义了现代管理学，这其中可能是有一定道理的。
《哈佛商业评论》不同于商业管理类的学术期刊，也不同于商业新闻杂志。学术期刊首先关注的是学术严谨性，其中重要的是理论和经验数据的系统性和科学性，但由此可能会牺牲实践相关性。而商业新闻杂志追求时效性和可读性，不仅缺乏系统性，而且也不精于深度和广度。《哈佛商业评论》另辟路径，首要关注的是商业管理实践的相关性，同时力求探讨问题的深度和所能应用的广度。商业管理既是科学，也是艺术。商业管理实践的知识和智慧，并不一定能从学术刊期刊中获得，更难从新闻杂志中获得。正是《哈佛商业评论》的这个定位，成就了它今天的地位。事实上，《哈佛商业评论》的内容已经成为全球所有商学院共享的知识宝库。纵观全球，至少到目前为止，还没有任何一本杂志在管理实践中的总体影响力超过《哈佛商业评论》。
这套丛书所精选的大师经典之作包括迈克尔波特的《什么是战略》、西奥多莱维特的《营销短视症》、罗纳德海费兹的《领导适应性变革》、罗伯特戈费的《你凭什么领导别人》、比尔乔治的《真诚领导力》等。这些文章虽然写于多年前，但是由于企业经营的本质中总有不变的方面，因此这些经典文章对广大管理者依然具有较强的指导意义，可以说是常读常新。正如《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛（Adi Ignatius ）在其序中所言：无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长。这些文章因而得以在时代巨变中始终绽放着智慧之光。这就是管理智慧可以超越时代的原因所在。
不过，我在此需要提醒中国读者在阅读这套丛书时注意下面三点。
第一，在中国从事商业管理教育和培训的读者或者经过系统商业管理学习的企业家对于这套丛书中的一部分内容可能并不陌生，尤其是彼得德鲁克、迈克尔波特、克里斯坦森和钱金等管理大师们的名篇。不过，在中国经济和企业进入新常态的今天，重读这些经典会获得新的启示。而对于那些新进入商业管理学习和新进入管理实践的读者，这套丛书堪当必读教材。
第二，虽然经典的管理智慧超越时代，但是某些具体的理论、框架和模型随着技术、制度和竞争环境的变化而变化。在新的全球化竞争时代和互联网技术改变的商业与管理实践中，管理理论也需要与时俱进。比如波特教授的五力竞争模型如何在互联网时代进一步发展，就值得研究和探索。
第三，整套丛书几乎没有文章或案例直接谈及中国市场或中国公司。这并不奇怪，因为中国经济和企业的崛起不过是最近十几年的事，中国企业的管理实践基本上还没有反映在管理学的研究成果上。中国的商业实践与管理经验需要进入像《哈佛商业评论》这样的商业管理知识与见解的主流大本营。这或许是《哈佛商业评论》中文版的编辑们以及中国高校管理学院和商学院的教育工作者们的共同使命。
经过30 多年的改革开放，中国经济已经进入新常态，大多数行业已经不能再简单依靠粗放式的方式发展。因此对于中国企业家和企业管理者来说，更高层次的管理挑战就在眼前。谁能更虚心好学，了解更丰富的管理智慧和商业思想，谁就更有可能在变化的市场竞争中占据先机。未来能够生存发展的企业，必然也必须是管理最好的企业。
正是从这个意义上说，这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。在我们终将超越这些成果之前，让我们先做到耳熟能详，头头是道，举一反三。
值得欣慰的是，这样一套优秀的管理丛书的中文版是由哈佛商学院出版社、《财经》和中信出版集团三强联手，可谓是最佳组合。它们发挥各自在行业的优势，确保了图书的出版品质和权威性。衷心希望这套图书能够得到广大读者的喜爱。
清华大学经济管理学院院长钱颖一
变革方式：温和变革之道
在某些时刻，许多管理者都可能经历过一种良心上的不安：在感受到公司的缓慢拖沓、有失公平，甚至黑白颠倒时，非常渴望对组织中一些基本或潜在的假设、利益、做法或价值观发起挑战，却犹豫不决。一位副总裁希望更多的有色员工能够获得晋升；一位咨询公司合伙人认为，那些MBA（工商管理硕士）新人的工作强度已超负荷，致使他们无法兼顾到家人；一位高级经理相信增加一些额外成本的投入，可以让公司更加环保。然而，很多想推动这些变革的人都会陷入令人不安的困境。如果他们发出的声音太大，就会招致他人的怨恨；如果他们继续按部就班，保持沉默，内心就会生出一些怨恨之情。那么，究竟有没有一种方法能够在推行组织变革的同时，不危及自身在公司的位置呢？
过去15年来，我采访了上百位专业人士，他们努力更好地平衡工作与生活，试图找到这个问题的答案。我的研究对象职务范围广泛，有着各种各样的价值观、种族，甚至性取向，他们看待事物的方式均有所偏离常规。尽管他们与组织中的传统主流间存在分歧，但他们是真心热爱工作，希望一直取得成功，并试图利用自己的与众不同来推动组织进行有益的变革。虽然在他们看来，直接、愤怒的敌对方式是毫无作为的，但这并不意味着他们会选择顺从，任由自我挫败感愈来愈强。他们会对主流文化进行温和沉静式的挑战，慢慢推动组织文化接受他们的新理念。我称这些变革推动者为温和激进派（tempered-radical），因为他们用温和的方式启动了组织的巨大变革。
在推行变革时，他们奉行的领导之道相形于传统的管理模式，更本地化、覆盖范围更广、更温和而且也不甚明显，却不可小觑。事实上，为追求企业的文化或组织变革，高层主管们可能会考虑将传统束缚下的组织推向新的发展路径，或者发挥出边缘化员工的潜能，而如果他们能够将组织内部深藏不露的温和激进派发掘出来，可能会在这方面做得更好。因为，这些人不仅致力于公司的发展，而且是从基层开始对组织推行变革，在帮助高层管理者确定冲突产生的根本原因、识别出不同观点，以及适应不断变化的需要和环境方面，他们可谓弥足珍贵。此外，这些温和激进派在获得高层的支持以及一定的实验空间时，他们能够成为优秀的领导者。
由于温和激进派的行为不是有意表现得不甚明显，因此识别他们的领导力就可能比较难。那么，公司高管若想要培养这种文化变革资源的多样性，如何才能找到并开发这些潜在的领导者呢？有一种方法，那就是理解温和激进派运用的各种工作模式，向他们学习，并对他们的努力给予支持。
为了顺利地驾驭温和激进派的个人信仰与组织文化之间的平衡，他们主要运用了一系列渐变的方法，其中包括我在下文中提到的4种方法。我将这4种方法归纳为：潜移默化式的自我表达、语言柔道、权变的机会主义以及战略同盟的建立。潜移默化式的自我表达，是指对个人来说一种简单且正确的行事方式，但会引起他人注意，是一种激发改变的最不显眼的方式。语言柔道，将一些言语、行为或表现转化成引起其他人注意的机会。权变的机会主义，会发现、创造和利用一些短期和长期机会，来推动变化。战略同盟的建立，则能帮助个人获得更多推动变化的力量。
这4种方法的运用模式有很多种，而且对个人来说存在很大的创造力和智慧提升空间。自我表达可以悄悄地进行，比如在组织内寻求种族多样性的员工，可以在出席公司派对时身着具有强烈非洲色彩的宽松套头装（dashiki）。也可以以一种颇为声张的方式，每天穿着这样的衣服去上班。同样，试图制定更严格环保政策的人，可以通过寻求别人的帮助建立起同盟，帮助越多越好。也可以将自己的立场发布在公司内部网上，积极招募更多支持者。总的来说，对以上4种方法，温和激进派在不同时间、不同场合采用的模式各式各样。
在阅读有关这些方法的详细阐述之前，不妨对那些组织中文化变革的方式进行一下反思，这很有必要。
组织如何进行变革
研究显示，组织内变革的主要方式有两种：激烈的改革行动；渐进式的适应过程。在前一种情况下，变革是时断时续的，而且往往是强加于组织的这或是最高管理层迫于不断涌现的技术创新大潮而推行的，或是因为关键性资源的稀缺（或过剩），还可能是因为监管、法律、竞争或政治格局的突然变化。在这种情况下，变革可能会来得非常突然，而且常常会导致代价惨重。相形之下，渐进式变革是温和的、递增式的和分散的，会随着时间推移演绎出一场广泛、持久且动荡程度较低的变化。
渐进式推动文化变革的动力是大家经常探讨的话题。例如，在《我们不需要另一位英雄人物》（We Dont Need Another Hero）一文中，小约瑟夫巴达拉克（Joseph L. Badaracco Jr.）宣称，那些效率最高的道德领袖往往行事低调，以一种不引起人们注意的方式实现着他们的改革计划。同样，温和激进派奉行的也是用沉静的方式不断推动现行规范的改革，以一种力度不大但很稳定的模式完成改变，并为他人树立学习的榜样。他们发起的变革是渐进性的，很难被他人察觉，这也正是他们能够成功进行变革的原因。就如同水滴一样，其本身毫无伤害，但是随着时间和累积的推进，它们最终能迸发出穿透岩石的威力。
让我们来看看，一个人是如何以一己之力缓慢却又激进地改变其所在组织的面貌的。彼得格兰特（Peter Grant）是一位黑人高级主管，在美国西海岸一家大型银行一路晋升的过程中，先后担任过18个职位。当他最初以经理身份进入这家公司时，该公司专业团队中的有色人种屈指可数，他是其中之一。彼得有一个个人长期目标，就是让组织接纳更多的女性和有色员工，并帮助他们取得成功。他在公司的一些当地银行、区域办事处以及总部的管理部门都工作过，在这长达30年的时间里，招募人才是他的主要职责之一。每次招聘新人时，他都会倾向于选择资历高的少数族裔。不仅如此，每次当他聘用某人后，他都会要求对方在招聘新员工时也这么做。他向他们解释招募女性和有色人种员工的重要性，以及为何这么做是他们的职责所在。
无论何时，少数族裔员工因他人偏见陷入沮丧，彼得都会以导师的角色出现，提供支持。如果他们表明自己将要辞职，他会尽力说服他们改变主意。
我知道你的感受，但是不妨想想公司的整体情况，他说，如果你离开了，这里什么都不会改变。
他的榜样效应激发了他人的行为。很多人选择了留下，并开始招募其他少数族裔员工，尽管他们起初并不曾给彼得承诺，会为公司招聘少数族裔人才。在彼得退休时，这家银行已拥有3500名优秀的少数族裔和女性员工。
彼得是最为温和，然而最为高效的激进派。许多年来，他忍受着来自同事的种族歧视以及侮辱性语言。他获得晋升前的等待时间也比其他人要长，每次他晋升一级，都会被告知这份工作对他来说很难，他能够得到这个职位着实幸运。
我竭尽全力工作，才让他们对我满意，他在职业生涯的后期时如此说道，这不是幸运。
他经常感到很愤怒，但是因情绪抵触而给予猛烈斥责并非什么可行的方法。因此，他没有对组织发起抨击，也没有推进大胆设想或大动权力，而是运用了下文提到的所有变革策略，从而改变了公司的人员在族裔和性别上的结构。
变革方式：温和变革之道
在某些时刻，许多管理者都可能经历过一种良心上的不安：在感受到公司的缓慢拖沓、有失公平，甚至黑白颠倒时，非常渴望对组织中一些基本或潜在的假设、利益、做法或价值观发起挑战，却犹豫不决。一位副总裁希望更多的有色员工能够获得晋升；一位咨询公司合伙人认为，那些MBA（工商管理硕士）新人的工作强度已超负荷，致使他们无法兼顾到家人；一位高级经理相信增加一些额外成本的投入，可以让公司更加环保。然而，很多想推动这些变革的人都会陷入令人不安的困境。如果他们发出的声音太大，就会招致他人的怨恨；如果他们继续按部就班，保持沉默，内心就会生出一些怨恨之情。那么，究竟有没有一种方法能够在推行组织变革的同时，不危及自身在公司的位置呢？
过去15年来，我采访了上百位专业人士，他们努力更好地平衡工作与生活，试图找到这个问题的答案。我的研究对象职务范围广泛，有着各种各样的价值观、种族，甚至性取向，他们看待事物的方式均有所偏离常规。尽管他们与组织中的传统主流间存在分歧，但他们是真心热爱工作，希望一直取得成功，并试图利用自己的与众不同来推动组织进行有益的变革。虽然在他们看来，直接、愤怒的敌对方式是毫无作为的，但这并不意味着他们会选择顺从，任由自我挫败感愈来愈强。他们会对主流文化进行温和沉静式的挑战，慢慢推动组织文化接受他们的新理念。我称这些变革推动者为温和激进派（tempered-radical），因为他们用温和的方式启动了组织的巨大变革。
在推行变革时，他们奉行的领导之道相形于传统的管理模式，更本地化、覆盖范围更广、更温和而且也不甚明显，却不可小觑。事实上，为追求企业的文化或组织变革，高层主管们可能会考虑将传统束缚下的组织推向新的发展路径，或者发挥出边缘化员工的潜能，而如果他们能够将组织内部深藏不露的温和激进派发掘出来，可能会在这方面做得更好。因为，这些人不仅致力于公司的发展，而且是从基层开始对组织推行变革，在帮助高层管理者确定冲突产生的根本原因、识别出不同观点，以及适应不断变化的需要和环境方面，他们可谓弥足珍贵。此外，这些温和激进派在获得高层的支持以及一定的实验空间时，他们能够成为优秀的领导者。
由于温和激进派的行为不是有意表现得不甚明显，因此识别他们的领导力就可能比较难。那么，公司高管若想要培养这种文化变革资源的多样性，如何才能找到并开发这些潜在的领导者呢？有一种方法，那就是理解温和激进派运用的各种工作模式，向他们学习，并对他们的努力给予支持。
为了顺利地驾驭温和激进派的个人信仰与组织文化之间的平衡，他们主要运用了一系列渐变的方法，其中包括我在下文中提到的4种方法。我将这4种方法归纳为：潜移默化式的自我表达、语言柔道、权变的机会主义以及战略同盟的建立。潜移默化式的自我表达，是指对个人来说一种简单且正确的行事方式，但会引起他人注意，是一种激发改变的最不显眼的方式。语言柔道，将一些言语、行为或表现转化成引起其他人注意的机会。权变的机会主义，会发现、创造和利用一些短期和长期机会，来推动变化。战略同盟的建立，则能帮助个人获得更多推动变化的力量。
这4种方法的运用模式有很多种，而且对个人来说存在很大的创造力和智慧提升空间。自我表达可以悄悄地进行，比如在组织内寻求种族多样性的员工，可以在出席公司派对时身着具有强烈非洲色彩的宽松套头装（dashiki）。也可以以一种颇为声张的方式，每天穿着这样的衣服去上班。同样，试图制定更严格环保政策的人，可以通过寻求别人的帮助建立起同盟，帮助越多越好。也可以将自己的立场发布在公司内部网上，积极招募更多支持者。总的来说，对以上4种方法，温和激进派在不同时间、不同场合采用的模式各式各样。
在阅读有关这些方法的详细阐述之前，不妨对那些组织中文化变革的方式进行一下反思，这很有必要。
组织如何进行变革
研究显示，组织内变革的主要方式有两种：激烈的改革行动；渐进式的适应过程。在前一种情况下，变革是时断时续的，而且往往是强加于组织的这或是最高管理层迫于不断涌现的技术创新大潮而推行的，或是因为关键性资源的稀缺（或过剩），还可能是因为监管、法律、竞争或政治格局的突然变化。在这种情况下，变革可能会来得非常突然，而且常常会导致代价惨重。相形之下，渐进式变革是温和的、递增式的和分散的，会随着时间推移演绎出一场广泛、持久且动荡程度较低的变化。
渐进式推动文化变革的动力是大家经常探讨的话题。例如，在《我们不需要另一位英雄人物》（We Dont Need Another Hero）一文中，小约瑟夫巴达拉克（Joseph L. Badaracco Jr.）宣称，那些效率最高的道德领袖往往行事低调，以一种不引起人们注意的方式实现着他们的改革计划。同样，温和激进派奉行的也是用沉静的方式不断推动现行规范的改革，以一种力度不大但很稳定的模式完成改变，并为他人树立学习的榜样。他们发起的变革是渐进性的，很难被他人察觉，这也正是他们能够成功进行变革的原因。就如同水滴一样，其本身毫无伤害，但是随着时间和累积的推进，它们最终能迸发出穿透岩石的威力。
让我们来看看，一个人是如何以一己之力缓慢却又激进地改变其所在组织的面貌的。彼得格兰特（Peter Grant）是一位黑人高级主管，在美国西海岸一家大型银行一路晋升的过程中，先后担任过18个职位。当他最初以经理身份进入这家公司时，该公司专业团队中的有色人种屈指可数，他是其中之一。彼得有一个个人长期目标，就是让组织接纳更多的女性和有色员工，并帮助他们取得成功。他在公司的一些当地银行、区域办事处以及总部的管理部门都工作过，在这长达30年的时间里，招募人才是他的主要职责之一。每次招聘新人时，他都会倾向于选择资历高的少数族裔。不仅如此，每次当他聘用某人后，他都会要求对方在招聘新员工时也这么做。他向他们解释招募女性和有色人种员工的重要性，以及为何这么做是他们的职责所在。
无论何时，少数族裔员工因他人偏见陷入沮丧，彼得都会以导师的角色出现，提供支持。如果他们表明自己将要辞职，他会尽力说服他们改变主意。
我知道你的感受，但是不妨想想公司的整体情况，他说，如果你离开了，这里什么都不会改变。
他的榜样效应激发了他人的行为。很多人选择了留下，并开始招募其他少数族裔员工，尽管他们起初并不曾给彼得承诺，会为公司招聘少数族裔人才。在彼得退休时，这家银行已拥有3500名优秀的少数族裔和女性员工。
彼得是最为温和，然而最为高效的激进派。许多年来，他忍受着来自同事的种族歧视以及侮辱性语言。他获得晋升前的等待时间也比其他人要长，每次他晋升一级，都会被告知这份工作对他来说很难，他能够得到这个职位着实幸运。
我竭尽全力工作，才让他们对我满意，他在职业生涯的后期时如此说道，这不是幸运。
他经常感到很愤怒，但是因情绪抵触而给予猛烈斥责并非什么可行的方法。因此，他没有对组织发起抨击，也没有推进大胆设想或大动权力，而是运用了下文提到的所有变革策略，从而改变了公司的人员在族裔和性别上的结构。
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