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| 編輯推薦： |
本书的两位作者对上百家组织进行了跟踪并多年为企业高管提供咨询，因此使得本书的内容具备相当强的操作性和针对性。书中所介绍的战略中心型组织的五大原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。
本书通过案例及大量图表，一步一步详细讲解了以平衡积分卡为框架的管理理念和方法，内容全面，指导性很强。青岛啤酒董事长孙明波先生与博意门咨询有限公司毕意文、孙永玲博士所撰写的推荐序，能够帮助读者更好的了解平衡计分卡在中国企业的应用和实践。
中国专业的平衡计分卡咨询公司上海博意门咨询有限公司团队倾情译作。
湛庐文化出品
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| 內容簡介： |
《战略中心型组织》由两位备受尊敬的管理大师罗伯特
卡普兰和戴维
诺顿博士合著，他们所创立的平衡计分卡是有史以来最强大的绩效衡量体系，《战略中心型组织》是该系列的第二本著作。本书不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论做了更深入的阐释和进一步的延伸。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。
本书通过大量案例详细描述了平衡计分卡是如何从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统，并帮助公司在短时间内取得绩效突破的。而且通过图表演示了如何应用平衡计分卡，实现组织资源的聚焦和协同，包括人员、资金、技术、流程、业务单元和共享服务部门等，从而实现组织目标。书中包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的研究成果，书中的案例和研究成果是他们用5 年时间积累起来的宝贵经验。
本书还总结了成为战略中心型组织的5 项关键原则，并在本书中做了描述和解释。这5
项原则为管理者提供了一幅路线图，帮助实现组织的协同和聚焦。
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| 關於作者： |
罗伯特卡普兰教授是平衡计分卡方法的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文鲍尔（Marvin Bower 讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统担任设计顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前曾执教于卡内基梅隆大学泰珀商学院达16年之久，其中19771983年担任主任。
戴维诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人、主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特卡普兰教授合著的论著包括：
《平衡计分卡：将战略转化为行动》
《战略地图：化无形资产为有形成果》
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》 罗伯特卡普兰教授是平衡计分卡方法的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文鲍尔（Marvin Bower 讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统担任设计顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前曾执教于卡内基梅隆大学泰珀商学院达16年之久，其中19771983年担任主任。
戴维诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人、主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特卡普兰教授合著的论著包括：
《平衡计分卡：将战略转化为行动》
《战略地图：化无形资产为有形成果》
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
《战略中心型组织：平衡计分卡的制胜方略》
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| 目錄：
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[目录]
推荐序1 平衡计分卡助力青岛啤酒
推荐序2 解读战略中心型组织五大原则
中文版序 平衡计分卡与战略执行明星组织
前 言 新型的组织形式
01 建立战略中心型组织
02 美孚如何成为战略中心型组织
第一部分把战略转化为可操作的行动
03 绘制战略地图
04 开发私营企业的战略地图
05 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用
第二部分整合组织 创造协同
06 业务单元的协同
07 共享服务创造合力
第三部分让战略成为每个人的日常工作
08 建立战略意识
09 定义个人和团队目标
10 平衡薪酬
第四部分使战略成为持续的流程
11 规划和预算
12 反馈与学习
第五部分高层领导推动变革
13 领导与变革推动
14 避免陷阱
常见问题
译者后记
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| 內容試閱：
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[中文版序]
平衡计分卡与战略执行明星组织
我很高兴向各位介绍我们第二本书的中文版。这本书通过大量案例详细描述了平衡计分卡是如何从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统，并帮助公司在短时间内取得绩效突破的。本书通过图表演示了如何应用平衡计分卡实现组织资源的聚焦和协同，包括人员、资金、技术、流程、业务单元和共享服务部门等，从而实现组织目标。
我相信这些知识对于中国企业尤其重要。加入WTO 以后，中国公司要面临与全球最强企业之间的直接竞争。简单的低成本制造不能给公司带来持久的竞争优势。中国企业需要制定清晰的差异化战略，如产品领先、独特的客户关系、低成本等，从而在竞争中脱颖而出。要赢得竞争，不仅要有优秀的战略，更要靠优秀的战略实施。组织要激励他们的员工主动为公司的成功贡献智慧，这就要求公司高管要有一系列管理工具能够把公司的战略明确传达给员工，并鼓励他们改变行为模式以适应当前的战略，并帮助公司实现战略目标。我们总结了成为战略中心型组织的5 项关键原则，并在本书中做了描述和解释。这5 项原则为管理者提供了一幅路线图，帮助他们实现组织的协同和聚焦。
自本书的英文版在2001 年出版以来，我和戴维 诺顿又相继出了三本书，分别对这5 项原则做了更深入的阐释。《战略地图：化无形资产为有形成果》一书和本书的第3 章至第5 章呼应，讲解了组织如何开发能够清晰体现公司战略的战略地图。《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书和本书的第6、7 章呼应，通过大量案例介绍了公司如何通过协同业务单元和支持单元的战略，创造组织合力，让组织的整体价值大于各部分之和。我们最新的一本书《平衡计分卡战略实践》（The Execution
Premium）〇1 对本书的第11、12 章做了延伸，描述了组织如何联系战略和运营，从而让战略执行成为持续的流程。在这几本书中，虽然后来的三本书阐述的内容更深入、更有重点，但我和诺顿还是最喜欢这一本，因为它完整地介绍了组织成功执行战略的5 项关键原则，以及如何让平衡计分卡成为企业管理系统的核心。
在全球所有实施平衡计分卡的企业中，至今已经有100 多个组织入选了全球战略执行明星组织（http：www.thepalladiumgroup.comabouthofPagesoverview.aspx），包括本书中提到的几个组织。战略执行明星组织是一个全球奖项，旨在表彰那些遵循本书提出的战略中心型组织原则并取得了突破性绩效的组织。我们非常希望本书中文版的出版会让中国更多的组织赢得这一奖项，成为全球战略执行明星组织的一员。
[推荐序]
《战略中心型组织》由两位备受尊敬的管理大师著成，罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿博士。他们从1996 年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008 年，12 年间出版了5 本战略执行系列的著作。《平衡计分卡》是最早的著作，自1996 年出版以来就奠定了平衡计分卡作为有史以来最强大的绩效衡量体系的地位。《战略中心型组织》是该系列的第二本著作，于2001 年出版发行，同期他们还在《哈佛商业评论》发表了多篇文章阐述这一理念。本书包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了第一本著作之后用5 年时间积累起来的宝贵经验。
书中介绍了两位作者始终关注的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称为战略中心型组织。战略中心型组织和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
卡普兰和诺顿还确定了战略中心型组织用以管理战略执行的5 项基本原则。
1. 高层领导推动变革。
2. 把战略转化为可操作的行动。
3. 使组织围绕战略协同化。
4. 让战略成为每人的日常工作。
5. 使战略成为持续性流程。
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