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| 編輯推薦： |
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如何在医院管理中，引入精益六西格玛的管理方法，使医院的各个科室，各种流程更加高效，本书是一本实用的工作手册，解决了困扰大家多年的难题，比如精益管理如何在医院落地，包括怎么着手，如何操作等，是一本了解精益六西格玛医院管理的优秀图书。
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| 內容簡介： |
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本书聚焦于两个基本问题: 什么是精益六西格玛(知道)，以及我们该怎样使用它(做到)。这也构成了本书的前两章。在随后的各章中， 本书通过一个个医疗实例， 展示了精益六西格玛如何帮助国内的医疗机构在一个更具挑战性的环境里蓬勃发展。挑战可能来自患者、医保机构、政府， 他们都期望医疗机构能够比较低的成本， 提供更安全和更快捷的医疗服务。另外， 本书专门在附录部分集中介绍了精益六西格玛的几个常用工具——我们最常用的一小组工具， 使用好它们就足以解决医院的大部分问题。
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| 關於作者： |
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王丹，知名学者，在医院管理方面具有深刻的洞察和丰富的管理经验，尤其对于医疗流程优化、薪酬制度设计、患者满意度调查等方面有多年研究，通过对大量一手数据和案例的分析，发表了多篇有影响力的文章。曾任中国医院协会评审与评价工作委员会 副主委， 中国社会保障学会医疗保障专委会委员， 中国机构编制管理研究会理事， 北京市医院管理 中心临床研究方法学专委会副主委， 北京市卫生 经济学会常务理事， 《中国卫生经济》 《中国医院 院长》 杂志编委。出版了 《美国医疗系统———融合 商业、 健康与服务》 《价廉质优: 新加坡医疗的故事》 《医院院长手册》 《欧洲一体化过程中的社会保障制度研究》 等著作。苏杰， 振德医疗股份有限公司流程数字化转 型首席专家， 首席医院管理咨询顾问。 曾任毕马 威中国医院优秀运营业务负责人， 强生医疗医院 咨询业务负责人。 硕士毕业于南开大学商学院， 拥有精益六西格玛黑带大师和密歇根大学精益医 疗专家认证。 曾负责过上百个公立医院手术室、 门急诊、 检验科、 输血科以及临床科室的精益管 理项目， 并领导过十余个医院/ 科室战略规划项目和医院管理集团数字化转 型项目。附录 精益六西格玛商浚哲， 美国凯利商学院工商管理硕士， 现任沃芬医疗服务总监， 原强生医疗医院管理 咨询团队 (ValuMetrix Service) 负责人。 国内首 批精益医疗与实践的倡导者， 注重精益六西格 玛理论与实战的结合。 从事医院运营管理咨询 工作 16 年， 熟悉美国医院的运营管理体系， 拥 有超过 20 家美国大型医疗机构咨询及流程再造 实施经验。 2009 年创建强生中国医院管理咨询团队， 将精益医疗体系引入 国内医院， 为国内超过 200 家医疗机构提供咨询辅导及落地实施服务， 项目 涵盖手术室、 急诊、 检验、 影像、 病人护理和药房等众多科室。 累计为国内 超过 1000 家医疗机构的各级从业者提供精益医疗培训， 他的演说和讲座深 受广大医院管理者及医护行业人员的欢迎。
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| 目錄：
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推荐序前 言第1 章 知道精益六西格玛... 0011. 1 四个核心要素... 0021. 2 要素一：取悦客户... 0041. 3 要素二：改进流程... 0081. 4 要素三：鼓励团队合作... 0151. 5 要素四：依靠数据决策... 0181. 6 其他常见术语... 022第2 章 做到精益六西格玛... 0272. 1 做好准备... 0282. 2 步步为营：DMAIC ... 0352. 3 领导支持... 045第3 章 手术室里的精益六西格玛... 0533. 1 定义阶段... 0543. 2 测量阶段... 0593. 3 分析阶段... 0673. 4 改善阶段... 0913. 5 控制阶段... 1043. 6 本章小结... 106第4 章 影像科的精益六西格玛... 1074. 1 定义阶段... 1094. 2 测量阶段... 1124. 3 分析阶段... 1164. 4 改进阶段... 1234. 5 控制阶段... 1294. 6 本章小结... 130第5 章 护理部的精益六西格玛... 1315. 1 定义阶段... 1325. 2 测量阶段... 1355. 3 分析阶段... 1385. 4 改进阶段... 1495. 5 控制阶段... 1605. 6 本章小结... 162第6 章 急诊科的精益六西格玛（一） ... 1636. 1 定义阶段... 1656. 2 测量阶段... 1706. 3 分析阶段... 1726. 4 改进阶段... 1816. 5 本章小结... 184第7 章 急诊科的精益六西格玛（二） ... 1857. 1 定义阶段... 1867. 2 测量阶段... 1907. 3 分析和改进阶段... 2197. 4 本章小结... 221附 录 精益六西格玛工具箱... 223定义工具1：宏观流程图... 224定义工具2：VOB/VOC/VOP ... 225测量工具1：帕累托图... 227测量工具2：时间序列图（运行图） ... 228分析工具1：因果关系图（鱼骨图） ... 229分析工具2：散点图... 230分析工具3：亲和图... 232分析工具4：八大浪费... 233改进工具1：选择图... 236改进工具2：5 S 管理... 238改进工具3：TPM ... 241改进工具4：SMED ... 242改进工具5：目视化管理... 244控制工具1：控制图... 245控制工具2：防错管理... 246
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| 內容試閱：
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本书主要写给国内医疗卫生行业的从业者， 无论你是医疗专业人员还是医院管理干部， 书中内容都能让你受益良多。如果你是一个急性子， 建议你略过本书的前言部分， 直接从第一章看起。因为在前言部分， 我们希望能有个机会与读者一起从容地讨论一些更宏大、更深刻问题， 这些问题能够为理解本书的主题———精益六西格玛医院管理提供完整的背景， 也能够解释为什么我们要写这样一本书， 但探讨这些问题， 确实既不解渴， 也不止痒， 很不符合当今的知识快餐文化。未来需要的医学人才虽然美国的医学教育体系是世界上公认特别好的， 但它正面临巨大的挑战。对于这一危机认识最清楚的， 恐怕就是哈佛大学商学院的克莱顿?克里斯坦森(Clayton Christensen) 教授。作为全球最杰出的战略专家和当代优秀的创新大师之一， 他在《创新者的处方: 颠覆式创新如何改变医疗》一书中， 用了整整一章的篇幅一来描述医学教育的来。他认为当今美国医学院的培养体系仍然沿袭着100 年前的旧习———整个医学教育的目标就是培养出“独立展现各自手艺的个体艺术家”。因此他强烈建议， 医学教育必须培养未来的医生能够更好地创建、改进、管理各种(工作) 流程和系统。克里斯坦森教授的观点使我们感到困惑。难道医疗行业不应该术业有专攻吗? 为什么要煞费苦心地训练医生的“行政能力”?有这个必要吗? 是不是不务正业? 我个人极为赞同克里斯坦森教授的观点， 原因很简单， 一个世纪前医生单枪匹马治疗患者的时代已然过去。当众多的医务人员被组织起来， 共同救助同一位患者的时候(这是现代医院运行的基本模式)， 一定有人在决策、有人在执行， 也一定有人在主导、有人在支持， 工作中还免不了各种沟通协作， 甚至是产生分歧、发生冲突……这些医疗业务活动已经远远超出了传统医学的范畴， 开始进入另一个学科———管理学的世界。流程管理和精益六西格玛对“管理” 一词最通俗的理解就是“管人” 和“理事”， 它们恰好代表了管理学的两大“门派” (准确地说， 是两种范式)，就像我们的医学有中医、西医之分。“管人” 一派顾名思义， 非常关注组织中人的因素。这派学者认为， 无论产- 供- 销还是人- 财- 物， 组织中任何领域或任何环节出现问题， 只要你不停地问“为什么” (又称5W 分析法)， 几乎都可以问责到人。也就是说， 所有问题产生的根源都与人相关。不仅如此， 解决这些问题， 也要靠人。这可真是“以人为本”。这派学者中有很多人坚持， 管理的本质就是管人。不信? 问你一个问题: 区分管理者与被管理者的标志是什么? 答案是， 有没有下属一。所以管理的本质就是用好你的下属， 或者说提升员工的绩效二。管理者日常所做的大部分事情———分工、合作、激励、领导、培养、考核等， 都是基于这个门派的研究。他们最重视解决人们“不想干”“不会干” “不能干” 的问题。与此相对应， 管理学的另一派非常重视“事”， 更正式一点的说法是工作的方式和方法， 专业的说法是流程。本书的主题———精益六西格玛医院管理， 讲的就是医院的流程管理，并且是对当今众多医院流程管理知识方法的集成和提炼。管理流程派的历史渊源和思想基础可以追溯到两位伟大的“父亲”: 一位是科学管理之父; 另一位是质量管理之父。“科学管理之父” ———弗雷德里克?W. 泰勒(Frederick W.Taylor， 1856—1915)今天的管理学者之所以自称是社会科学家， 恐怕要感谢泰勒的贡献。1911 年， 泰勒出版了那本管理史的旷世之作《科学管理原理》(Principles of Scientific Management)， 现代管理理论就此诞生。在书中， 泰勒提出了两种管理模式之争: “积极性+ 激励”(旧模式) 和“科学管理” (新模式)， 并且声称， 新模式比旧模式要“好得多”!什么是“积极性+ 激励” 模式? 当时(100 多年前) 最有经验的管理者会坦率地将“什么是特别好的工作方法” 这类问题交给工人去思考。他们认为自己的任务就是让工人充分发挥其“积极性”， 同时作为回报， 他们必须给予工人额外的“激励”。在这种模式下， 绩效工资制度(如计件工资、津贴计划和红利机会等)几乎成为整个管理制度的核心。什么又是科学管理模式? 我们可以理解为四条管理原则， 或者管理者要承担的四项新任务。第一， 对工作提出科学的操作方法， 以代替过去的经验和传统。第二， 科学地挑选和培训工人， 以代替过去工人的自我培训和自我发挥。第三， 与工人密切协作， 确保所有工作按照已形成的科学原理进行。第四， 管理者和工人平分工作和职责。总而言之， 在“积极性+ 激励” 管理模式下， 所有问题实质上由工人决定， 而在科学管理模式下， 将近一半的问题由管理者决定。科学管理的思想光耀百年， 即使以我们今天的眼光来看， 仍有醍醐灌顶之感。泰勒实际上是在号召一场由管理者发起的流程变革， 去主动改变我们工作中的各种习以为常和顺理成章。“质量管理之父” ———威廉?爱德华兹?戴明(William EdwardsDeming， 1900—1993)国内很多医院都会张贴PDCA 的宣传画， 这个循环又被称为戴明环。戴明花了很多时间来说服大众: 大多数的质量问题源自流程而非人。在60 多年的职业生涯中， 他提出了“85/15 规则” ———85%的问题都源自系统(system) 和流程(process) 的缺陷， 而非员工。管理者的角色应该是改变流程， 而不是纠缠于如何让员工做得更好。无论企业、政府、高校还是我们的医院， 大多数基层员工都会毫不犹豫地接受戴明博士的观点。毕竟， 他们就是那些低劣流程的直接受害者(其实更惨的是他们的服务对象———顾客、公民、学生和患者)。可是他们的上级却很容易反对戴明博士， 因为这些“职业管理者” 接受的训练是， 当出现问题时要找出“谁该负责”。在人员和流程的天平上， 管理者总是不自觉地偏重人的一边。也许管理人更容易一些吧! (我无意冒犯各位人力资源专家。)在戴明博士生命的最后几年， 他承认85/15 的比例可能是错的。他认为更有可能的是， 96% 的问题是工作系统本身造成的。他的结论是， 单个员工只能控制大约4%的问题!在泰勒和戴明开创性工作的基础上， 越来越多的管理专家开始把目光聚焦在流程上。经过百年的发展演变， 终于进化出了我们这个时代伟大的两套流程改进方法———精益和六西格玛。从事制造业的朋友应该都听说过“精益” (Lean)， 一门专注于提升流程速度和效率的学问; 经验丰富的工商人士也应该知道， “六西格玛” (6σ) 几乎是当今最流行的质量改进方法。如果用最简单的话来描述“精益” 和“六西格玛”， 前者关注如何使工作更快(效率)， 后者关注如何使工作更好(质量)。这几乎就是我们改进流程的两个基本方向。因此当二者合二为一， 就会比以往任何流程改进方法都更具优势。这种强强联合、优势互补， 使得“精益六西格玛” 成为一套强大的完整的终极流程管理体系。回到我们的医疗行业， 其实大部分的医疗流程都设置得像一条传统的流水线， 患者从一处移至另一处接受各种处理———挂号、缴费、分诊、检查、诊断和治疗， 因此“精益六西格玛” 的流程管理体系毫无悬念地被引入医疗机构。其实， 如果你与欧美国家的医院院长谈论医院管理， 大概率对方会提到“精益” 或“六西格玛”。本书特点这些年国内医疗卫生行业发展迅速， 不少医院都尝试过各式各样的流程改进(Process Improvement， PI) 或者全面质量管理(Total Quality Management， TQM)。虽然大部分医务人员都接触过(至少是听说过) 某种质量改进方法， 但能够成功应用的人寥寥无几。所以， 本书的目的是推动“精益六西格玛” 在国内医院管理中的实际应用， 而非讲解各种抽象的理论概念或者复杂的定量工具。当然， 本书也不能成为一本厚厚的令人望而生畏的操作手册。因此全书仅聚焦两个基本问题: 什么是精益六西格玛(知道)， 以及我们该怎样使用它(做到)。这也构成了本书的前两章。在随后的各章中， 本书通过一个个医疗实例， 展示了精益六西格玛如何帮助国内的医疗机构在一个更具挑战性的环境里蓬勃发展。挑战可能来自患者、医保机构和政府， 他们都期望医疗机构能够以比较低的成本， 提供更安全和更快捷的医疗服务。另外， 本书专门在附录部分集中介绍了精益六西格玛的常用工具。限于篇幅， 我们无法将所有的工具一一列举， 其实也无此必要。我们仅提供最常用的一小组工具， 使用好它们就可以解决医院的大部分问题。如果说本书有什么独到之处， 我想至少有以下两点:? 强调融合。像课堂教学那样一定要对精益和六西格玛分门别类;? 关注应用。试图用最少的理论准备， 帮助你最快地进入实践。
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