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| 編輯推薦： |
1. 毛利润不是答案 ，边际利润才是真相：边际利润让企业看清哪些产品、客户和渠道真正赚钱
本书聚焦于企业普遍面临的融资难、盈利难、回款难等现实问题。本书的核心理念是“边际利润”——企业经营的真实盈亏锚点。围绕这一概念，作者构建了一整套财务运营逻辑模型，从“找盈点、卡变率、降固额、锁收入”到 “轻资产、负资本、快周转”，层层递进地剖析企业盈利的底层逻辑，助力中小企业摆脱低效运营，迈向精细化管理。
2.世界五百强高管20余年实战精华，让7家亏损企业半年内盈利、持续增长的实战方法论；
作者先后担任7家新创或亏损公司一把手，总结并熟练运用多种模型和方法提升企业盈利水平、改善财务状况、打造品牌产品等，使多家企业半年内盈利并持续发展，所负责企业涵盖多种产品和业务领域，人员与营收规模也各有不同。
3.宁高宁、张丽俊、于东琪、沈帅波、凯莉彭等联袂推荐。
“《边际利润》这本书揭示了一个关键真相：毛利率会骗人，只有边际利润才是真实的盈利指标。
作者将实践经验提炼成财务模型，以财务语言阐释管理体系。其理念和方法源自实践，又用于实践，为企业提供了可落地的实操方案，能帮创业者、中小企业主及管理者找准
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| 內容簡介： |
如何在竞争加剧、成本上升的背景下构建稳定的盈利模式是企业管理者最关心的问题。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
《边际利润》 提供了一套系统化的运营解决方案，帮助企业精准掌控收入、成本和现金流，实现高效盈利与长期增长。本书的核心理念是“边际利润”——企业经营的真实盈亏锚点。围绕这一概念，作者构建了一整套财务运营逻辑模型，从“找盈点、卡变率、降固额、锁收入”到 “轻资产、负资本、快周转”，层层递进地剖析企业盈利的底层逻辑，助力中小企业摆脱低效运营，迈向精细化管理。
本书不仅提供了一套完整的财务运营框架，还结合大量实战案例，深入解析如何在实际经营中应用“边际利润法则”，解决企业在价格管理、成本控制、现金流优化、资产配置、周转效率等方面的关键问题，帮助大中小企业管理者找到可落地的经营策略，摆脱盲目扩张的陷阱，实现“精细化运营、持续盈利” 的商业目标。
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| 關於作者： |
[中]张楠 某世界五百强企业高管。自2004年以来，张楠在大消费领域积累了丰富的企业管理经验，擅长引领公司变革与推动持续增长。他深度参与了多项战略转型与业务整合项目，涵盖战略规划、流程优化、财务管理及领导力团队建设等领域。
凭借扎实的运营管理能力，张楠成功推动了多家新创及亏损企业的盈利与持续发展，涉及多个品类业务和细分市场，积累了丰富的跨领域管理经验与实战成果。其在企业运营管理、战略规划与执行、团队建设与培训等方面具有丰富的经验。
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| 目錄：
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前 言| 财务运营：中小企业的生存之本
怎么看：聚焦财务运营，回归商业本质
怎么办：从财务运营角度解决问题
边际利润：财务运营的锚点
建模：“边际利润财务运营模型”??
第一章 | 找盈点：挖掘真实盈利“点”
边际利润率：挖掘盈利点的关键??
追踪负责人：落实每笔成本费用??
筛选业务点：三个维度进行分析??
实践案例：用边际利润模型挖掘盈利??
第二章 | 卡变率：卡死变动成本费用“率”
有效降本：三步严控直接成本??
找到主线路：多维度解决物流难题??
不打时间差：动态统计发生时点??
第三章 | 控固额：控降固定成本费用“额”
覆盖固定成本：保证边际利润为正??
划定变动成本：优先确定划定范围??
计算人工成本：基于边际利润的核算体系??
确定固定成本：以边际利润为决策依据??
控固额三步法：操作指南与实施要点??
第四章 | 锁收入：锁定固定收入“额”
价格：各相关方价值的设计??
战略订量：商业模式设计??
时间管理：实现“短平快”??
从预计到预算：锁定固定收入“额”??
第五章 | 轻资产：优化流动、固定资产结构
资产结构：固定资产 & 流动资产??
正向投资：投资规划五步法??
投资策略：以收定投，量力而投??
第六章 | 负资本：从采销两端设计资产负债结构
协调资金运作：兼顾采销两端??
变通收付模式：做多流动负债??
优化现金流：践行“十字方针”??
第七章 | 快周转：转出现金流
“三大法宝”：提高周转率??
防范应收风险：识别与应对措施??
分析现金流：从三个维度剖析??
边际现金流：细化单个业务现金流??
改善边际现金流：分模式实施??
第八章 | 用边际利润财务逻辑打造运营力
边际利润财务运营模型的作用??
用边际利润财务运营模型来考核评价??
用边际利润财务逻辑分析和模拟??
用边际利润财务逻辑打造可持续发展型组织??
建立企业盈利的系统性管理思维??
后记
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| 內容試閱：
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怎么看：聚焦财务运营，回归商业本质
从发展趋势上怎么看？
最近的数据显示，中小企业发展指数下降，其融资状况收紧。中小企业普遍面临融资渠道窄、融资成本高、应收账款回款慢等问题。尤其是中小企业年底资金链紧张，叠加客户欠款、贷款催收和员工薪资支付压力，导致现金流断裂风险加剧。稻盛和夫说：“越难，越要回归商业本质。”商业本质，就是精心做产品、客户、渠道、供应链，坚持长期主义。从财务运营的角度来讲，就是销售最大化，费用最小化，减少营运资金，尽量降低对外部资金的依赖，努力提升自力更生的生存能力，不断提高投资回报率。
从“大而快”到“盈而稳”。大家也认为，从发展目标和方式来讲，与之前很长一段时间很多企业追求“大而快”（规模和发展速度）相比，现在都很看重“盈而稳”（盈利和稳健经营）。资本市场、投资人看重的主要数据，由营业收入、售点数量和复合增长率，变成了经营利润、现金流和库存水平。市场环境堪比潮汐：大潮来时，机会多、赚钱容易，大家都在抓资源、大投入、抢市场、扩规模、拼速度；大潮退时，营业收入下降了、利润率不保了，成本、费用、库存、应收账款、效率、资产负债结构、现金流等的问题全部暴露了出来。这种情况下，企业的目标是至少“能活”。“能活”就是不断降低成本费用，不断提高资产周转效率，确保不亏损、现金流为正。这样，企业就不会受到太大的冲击，不会受股东不再追加资金或抽离资金的影响，只有这样，才能谈发展，才能等到大潮再起。
从“ 全、 散、 杂 ” 到“ 聚、 精、 减 ”。 企业的经营方法也在变化。以前的方法多是“广撒网，多敛鱼，择优而从之”，产品多，经营范围广，渠道和销售模式也是五花八门，哪个成功做哪个。这样做的优点是多元化、分摊风险。其缺点是单一商品的规模太小、品类太散，业务间的关联性不强，耗费资源较大，难以发挥企业内部的协同效应。现在企业更多主张“ 聚焦、做精、减法”，产品数量不求多，聚焦走大单品战略，扎实做好差异化和系统性低成本。销售渠道不盲目求广，强调削减与消费者之间的销售层级，夯实终端售点的把控及消费者的会员化和私域化。销售模式不冒进，强调控制应收账款和回款，要有利润的营收、有现金的利润。供应链模式“不求所有，但求所用 ”，减少固定资产投入，把固定成本费用尽量转化为变动成本费用，追求对核心技术和环节的掌控，非核心技术和环节外包。
从“三大”到“开、细、挖”。很多负责人在企业运营管理上，不再是“三大”，即说大数、算大账、花大钱（花钱大手大脚、不算细账），而是强调精细化运营，不断“打开、细分、深挖”（简称“开、细、挖”）。企业的运营分析一定要分解到产品、客户、渠道（区域）的每一个业务点。产品分解到每一个有条码的SKU（存货单位），客户分解到每一个经销商，渠道分解到最终接触消费者的售点，区域则从大区、省、市、区按战略不断细分。然后将每一个业务点从销售、生产、采购、研发、仓储、物流等环节打通成一条线，实现数量、价格、时间、收入、成本、费用的“打开”和持续改善。从关注“增收”到更多关注“降本”“增效”， 从“规模为王”“增长为王”变为“利润为王”“现金流为王”。
怎么办：从财务运营角度解决问题
那么，中小企业要想生存，具体应该怎么做呢？有没有什么简单高效的方法呢？思路和方法有很多，在这本书中，笔者的分析聚焦于企业管理领域中的运营管理，先介绍整个运营管理领域，再聚焦于财务运营。上文中我们从市场环境、发展目标、经营方法、运营管理等角度，谈了当前的发展趋势。总结来说，就是“三难、四降、两提升”：融资更难了、盈利更难了、回款更难了，普遍在降低成本、降低费用、降低库存、降低应收账款，都在努力提升效益、提升效率。
为达到提升效益和效率的目标，各企业根据自己的实际情况想到了不少方法。有的企业提出“一切围绕现金流”的口号。有的企业大力推行“精细化管理”。有的企业叫响了“降本增效”的口号。有的企业严格压控“两金”，即库存、应收账款。有的企业大力推行“轻资产、快周转、低风险”。有的企业倡导“经营十字方针”，即扩销、催收、缓付、去库、降费。有的企业明确了“收付五原则”要求：采购无预付账款；经销无应收账款，直营无逾期，赊销风险全覆盖；先卖后买控库存；先收后付控现金；营运资本为负，经营性现金流为正。
这些做法全在提财务指标。进而我们发现，从企业使命、经营目标、战略规划、资源配置、运营管理到考核评价，每一步管理的背后都是财务指标，而指标数字变化的背后都是经营动作。
财务指标是企业运营的数字化表现。如果把经营企业比喻为驾驶飞机，那么企业的目标就是飞行的目的地，战略就是飞行的路线、高度、速度，企业的经营者就是驾驶员，财务指标就是驾驶舱里的仪表盘。“驾驶员”通过仪表盘上的一个个数字，全面清楚地看到企业的全部，并不断根据战略和实际进行调整、矫正。
所以，作为企业管理者，我们应该充分尊重数字、敬畏数字。财务指标的核心，就是我们常说的“三张表”：损益表、资产负债表、现金流量表。宁高宁在《三生万物》中写道：“三张表用数字把一家企业从一个点上静态的（资产负债表）、一个区间动态的（损益表）、一个经营质量和风险的（现金流量表）全貌，表达得一清二楚。”
我们有没有可能从算账出发，从一个个具体的财务指标数字出发，将三张财务报表通过企业运营管理的逻辑联结到一起，搭建一个企业的财务运营系统思考框架，形成行之有效的生存方法呢？我们需要“三个点”。一个是“断点”，即抓住主要问题的主要方面。伤其十指不如断其一指，我们应该抓牢一个指标进行突破。 一 个 是“ 支 点 ”，即简单的算法。不用太复杂， 却可以撬动整个企业的管理体系。还有一个是“交点”，以点带面，能串联起效益、效率、资产、负债、现金流等各项指标，形成财务运营整体的系统思考。我们通过管理经验的梳理，发现这个断点、支点、交点汇成一个锚点，就是边际利润。根据量本利、价值链管理思想，我们可以变分析毛利率为分析边际利润率。
边际利润：财务运营的锚点
·基 本 公 式 ·
毛利润 = 营业收入 - 直接成本
毛利润 -（销售 管理 财务）费用 = 经营利润
边际利润 = 营业收入 - 变动成本费用
边际利润 - 固定成本费用 = 经营利润
边际利润 = 毛利润 - 变动费用（以及其他变动成本）
我们看到，相较于毛利润公式，边际利润公式将成本费用分为变动和固定，变动成本费用就是随销售额变化而变化的成本费用，固定成本费用就是有无销售额都会产生的成本费用。这不是个简单的变化，它居然起到上文所述的“锚点”的作用。“打开、细分、深挖”，找到真实的盈利点。边际利润将损益
表的所有成本费用，分为变动和固定。我们会发现，一是我们可以打开公司整体的盈亏指标，细分到每一个业务点，即产品、客户、渠道（区域）。因为变动成本费用是随各业务点销售额变化而变化的成本费用，它囊括了所有业务运行会发生的成本费用。二是把每一个业务点，从销售、生产、采购、研发、仓储、物流各个环节打通，按照一条业务线进行整体的变动成本费用分析，而不是让各环节分开分析，这容易造成错记、漏记，或者将部分成
本费用隐藏在公司的固定成本费用里。不再把毛利润当盈利，忽视变动成本费用的影响。这样我们可以看到每一个真实盈利的业务点，实现有利润的收入。三是再结合销售量和增长率分析，淘汰负边际利润的业务，发展正边际利润的业务，最基本的目标是实现各业务点都有边际利润，真正盈利。
卡死变动成本费用“率”，保证边际利润率。变动成本费用，包括直接成本、仓储费用、物流费用、销售费用、管理费用、财务费用，以及与业务部门有关的人工成本、租金等各项成本费用。管理者必须牢牢卡死“率”，即变动成本费用率。“额”是根据销售额的增减而增减的，任何一笔变动成本费用额的支出都应在这个“率”的范围内，随着销售额的增长而发生，而且只能小于这个“率”。简单来说，就是收入多少花多少。这样，在销售价格一定的前提下，就保证了边际利润率的达成。较之上一步的各业务点都有边际利润，这一步就是要保证各业务点要实现一定的边际利润率。它们之和，保证了公司整体边际利润率的达成。
控制和降低固定成本费用“额”，保证边际利润能覆盖。固定成本费用，是公司整体的成本费用，包括后台部门及管理层的人工成本、租金、办公经费，以及土地、厂房、设施等固定资产的折旧、摊销和资金成本等。对其进行管理，必须牢牢卡死“额”，因为它是不随销售额变化而固定发生的。它的任何支出，都在这个额度内，而且只能小于这个“额”。在公司整体边际利润率锁定的基础上，固定成本费用额 ÷ 边际利润率 = 盈亏平衡点，由此我们就能明白公司达到盈亏平衡、不亏损需要的营业收入是多少。以此类推，公司要达到 1000 万元经营利润的目标，那么边际利润额减去固定成本费用额要大于 1000 万元。
建立边际利润业务组合，锁定固定收入。这一步是企业能存活的“临门一脚”。固定收入是肯定能带来边际利润的业务点及其组合的收入。业务点就是各产品、客户、渠道（区域）。固定收入是不随环境变化，能稳定、长期得到的业务收入，财务底线是固定收入带来的边际利润能超过固定成本费用。这一步的具体要求是固定收入来源能锁定，且固定收入模式能复制。许多企业亏损的原因，是销售预算都是“预计”，“预计”意味着意向，有很多不
确定性。销售预算应该是“锁定”，就是肯定能达到的预算。组合的原则有四个。一是能增值。各业务点都能产生足够的边际利润，不会因为增加了这个业务点的边际利润而减少了那个业务点的边际利润。二是能协同。各业务点间有协同关系，用最少的成本费用增加固定收入。三是有长短期战略安排。有的满足短期需求，有的满足长期需求。四是风险控制。平衡数量、价格、需求之间的关系，不会带来经营风险或风险可承受。
设计投资财务模型，让业务“盈”在起跑线上。边际利润的妙处，在于它打通了损益表和资产负债表的联系。边际利润损益表中有变动成本费用和固定成本费用。资产负债表中有流动资产和固定资产，我们会惊奇地发现流动资产会产生变动成本费用，它的多少会改变边际利润；固定资产会产生固定成本费用，它的多少会影响盈亏平衡点和经营利润。资产负债表和损益表存在清晰的钩稽关系，资产结构和数额的设计会影响损益表。明白了这个道理，我们在投资之前，就要做好资产结构设计，特别是固定资产设计，构建好投资财务模型，从“基因”上设计企业的盈利模式，从而“盈”在起跑线上。
从采销两端调整资产负债结构，改善现金流。再进一步，我们又惊奇地发现边际利润、流动资产、流动负债与现金流存在钩稽关系。首先是流动资产和流动负债的联系。流动资产主要看应收账款和预付账款。流动负债主要看应付账款和预收账款。我们再来看业务，业务的两端一端是销售，一端是采购。在销售端，收款方式的不同会产生预收账款或应收账款，都有个“收”字。在采购端，付款方式的不同会产生应付账款或预付账款，都有个“付”字。我们知道，流动资产 - 流动负债 = 营运资本，通过采销两端收支方式的改变，多产生预收账款、应付账款，少产生应收账款、预付账款，就会减少营运资本，减少对自有资金的占用，巧妙地利用上下游的资金运营。再加上提高边际利润，降低库存水平，就能有效改善和提升现金流水平。
构建战略订量和次数，提高周转效率。边际利润的基本逻辑是“量、本、利”，首先是“数量”。从最低起订量、经济订量逐级提升到战略订量。最低起订量是满足经营的最少数量要求，经济订量是满足经营的最优成本数量要求，而战略订量是要完成战略目标的数量要求。战略订量 × 周转次数 = 固定收入，锁定固定收入就是要锁定每一个业务点的战略订量和周转次数，这构筑了我们开发可做预算的业务的基本单位。锁定每一个业务的战略订量，明确价格、时间、边际利润、预收账款、应付账款、库存、应收账款、预付账款、周转次数，就形成了我们的基础商业模式。
它可以算出单个业务的现金流、ROI（投资收益率），特别是每个业务的周转效率。它既是我们制定战略、全面预算的基础，也是开发战略渠道、战略客户的标准，更是供应链谈判以实现系统低成本的砝码。
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