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| 內容簡介： |
本书以企业招聘实践为核心，依托模块化学习体系，采用话题式分享展开论述。上篇针对招聘流程中的关键节点提供了详尽而系统的实战技巧;下篇则聚焦招聘管理的深层思考与经验复盘，致力于提升招聘工作的战略价值。全书内容翔实、结构清晰，兼具实用性与启发性，具有阶梯式递进的特点。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
无论是处于不同发展阶段的人力资源管理者，还是期望转行的非人力资源管理岗位从业者，皆可从本书中汲取有益经验，助力自身成长为卓越的招聘管理者。
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| 關於作者： |
姚绿冬，华东师范大学人力资源管理专业毕业，18年人力资源管理经验，大型民企、上市公司集团总部任职经历，主要侧重于组织发展、培训发展、人才招聘三大领域。
职业资质
高级经济师（人力资源管理方向），企业人力资源管理师（一级/高级技师），职业培训师（一级/高级技师），
劳动关系协调员（二级/技师），管理咨询师
社会组织&学术研究
上海市政府采购评审专家，中国知网(CNKI)评审专家库专家，知网星云专家库专家，上海市劳动和社会保障学会人力资源管理专委会会员，中国心理学会决策心理学专业委员会会员，上海心理学会人力资源管理专委会会员，上海市技师协会会员，先后在《上海国资》《人力资源》《培训》《中国培训》等媒体发表文章
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| 目錄：
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上篇 直面招聘困境，建立、健全招聘体系
在人力资源六大模块中，从“选—用—育—留”的角度来说，招聘可能是最关键的环节。对于组织而言，只有选择符合战略需要的人才，才能从真正意义上增强组织的综合竞争力。在合适的岗位上配置正确的人才远远要比将人才培养成为符合岗位要求来得更为重要。建立、健全招聘体系，是每一个招聘管理者必须具备的专业能力。
第一章?鉴往知来：人才招聘观 / 003
1.1?Vuca时代，企业招聘所面临的挑战与机遇 / 003
1.2?选拔任用，组织人才梯队建设的关键 / 007
1.3?招聘管理者的角色转变与文化认同 / 009
1.4?对“招聘”的重新认知与关键聚焦 / 012
1.5?千里马常有，但未必能遇到伯乐 / 014
第二章?追根溯源：精准把握招聘需求 / 017
2.1?痛点：招聘总是在不断地救火 / 018
2.2?关键：用旧地图永远找不到新大陆 / 024
2.3?破局：招聘管理者不能做独行者 / 027
第三章?水到渠成：招聘渠道的开发维护 / 031
3.1?优秀人才永远不是等来的 / 032
3.2?深挖外部招聘渠道的价值 / 033
3.3?探究内部招聘渠道的运用技巧 / 037
3.4?组合使用招聘渠道，效果更佳 / 044
3.5?重视招聘广告的合理设计 / 047
第四章?知微见著：把控筛选简历的细节 / 050
4.1?筛选简历时间节点的考量因素 / 051
4.2?筛选简历的硬性条件与软性条件 / 052
4.3?简历中常见的五大风险点 / 055
4.4?高效筛选简历是如何做到的 / 061
第五章?诚至金开：提升面试邀约成功率的关键 / 066
5.1?在正式邀约前需要准备的事项 / 067
5.2?电话邀约基础话术 / 072
5.3?利用电子邮件邀约提升公司品牌形象 / 080
5.4?通过社交软件持续进行沟通与服务 / 082
第六章?细针密缕：强化面试流程设计 / 084
6.1?复盘面试过程的关键工具 / 086
6.2?面试评估流程设计关乎人才决策质量 / 089
6.3?提升候选人面试体验感的有效措施 / 092
6.4?对人才测评工具的理性认识 / 099
第七章?精雕细刻：不可忽视的面试技巧 / 103
7.1?对面试环节的理解很重要 / 103
7.2?结构化面试并非万能的 / 105
7.3?了解行为面试法的基本假设、核心与实质 / 109
7.4?行为面试法的四大原则 / 114
7.5?行为面试不是聊天，提问/追问技巧是关键 / 118
第八章?不拘一格：合适永远比优秀更重要 / 124
8.1?正确的薪酬谈判策略，关注人才价值而非价格 / 125
8.2?让背景调查成为降低风险的关键一环 / 131
8.3?以终为始：人才决策的正确方式 / 135
第九章?基业常青：校园招聘的价值体现 / 140
下篇 探究招聘目标，搭建高效人才梯队
通常招聘管理者们谈论的“招聘”，泛指由于企业招聘需求而通过各种招聘渠道对内外部人才进行选拔任用的过程。因此，招聘其实可以分为“招募”和“聘用”两个环节。就企业人才梯队建设而言，不仅要招募人才，更需要关注到对人才的合理聘用。所谓优秀人才永远是相对的，合适才是关键所在。除对招聘体系的了解外，更需要掌握不同的招聘工具、方法、理念背后的管理逻辑，这样才能阶梯式专业递进，洞见招聘的目标。
第十章?研精覃思：招聘的价值与意义 / 161
10.1?“人无远虑，必有近忧”，招聘亦是 / 162
10.2?“外来的和尚好念经”对招聘的启示 / 165
10.3?没有章法和沉淀的招聘只能疲于奔命 / 169
10.4?招聘的极致是探究组织使命与人的价值 / 172
第十一章?业精于勤：面试技巧的自我修炼 / 176
11.1?不要迷信任何面试技巧 / 177
11.2?善用企业价值观选拔优秀人才 / 180
11.3?胜任力模型在行为面试中的应用 / 184
11.4?摆脱无效提问，了解提问背后的关键逻辑 / 187
第十二章?举贤荐能：盘活组织内部人才 / 194
12.1?忠诚与敬业完全是两个概念 / 195
12.2?内部推荐的孰是孰非 / 198
12.3?竞聘用得好，就能发挥“鲇鱼效应” / 201
12.4?重视对人才盘点的结果运用 / 204
第十三章?建章立制：招聘体系的闭环思维 / 208
13.1?招聘是“选—用—育—留”的关键一环 / 209
13.2?战略决定方向，策略决定结果 / 213
13.3?坚持“以终为始”的闭环思维 / 217
第十四章?未雨绸缪：关注人才储备的价值 / 225
14.1?探索社交招聘对人才储备的意义 / 226
14.2?岗位继任者计划是人才梯队建设的关键 / 231
14.3?别让轮岗成为压倒员工的最后一根稻草 / 236
第十五章?百舸争流：打造高绩效团队 / 240
15.1?团队配置中的“木桶理论” / 241
15.2?用人部门负责人在某种程度上是首席招聘官 / 245
15.3?招聘只是起点，配置才是终点 / 249
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| 內容試閱：
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在人力资源六大模块中，从“选—用—育—留”的角度来说，招聘可能是最关键的环节。对于组织而言，只有选择符合战略需要的人才，才能从真正意义上增强组织的综合竞争力。在合适的岗位上配置正确的人才远远要比将人才培养成为符合岗位要求来得更为重要。建立、健全招聘体系，是每一个招聘管理者必须具备的专业能力。
通常招聘管理者们谈论的“招聘”，泛指由于企业招聘需求而通过各种招聘渠道对内外部人才进行选拔任用的过程。因此，招聘其实可以分为“招募”和“聘用”两个环节。就企业人才梯队建设而言，不仅要招募人才，更需要关注到对人才的合理聘用。所谓优秀人才永远是相对的，合适才是关键所在。除对招聘体系的了解外，更需要掌握不同的招聘工具、方法、理念背后的管理逻辑，这样才能阶梯式专业递进，洞见招聘的目标。
对于招聘的理解，我们不能被日常执行层面的工作所束缚。作为招聘管理者，既要低头干活，也要抬头看天，只有这样才能更好地理解招聘模块的“道”“法”“术”。很多时候，招聘模块的“瓶颈”不是资源稀缺，而是招聘管理者没有更好地把握形势、发现规律、找到症结、获得支持。对于大多数对人力资源管理工作有意向的人来说，招聘模块是其入行时不错的选择。招聘可能留给大多数人的印象还是相对比较容易上手的。但是，资深招聘管理者对招聘肯定又有不同的感受。当HR看到自己招进来的员工在企业内部逐渐成长时，他们的职业成就感是很强的。随着经济形势的变化与组织持续变革带来的不确定性越来越明显，招聘人员得站在更高的角度去思考人才招聘观念是否与时俱进。
1.1?Vuca时代，企业招聘所面临的挑战与机遇
Vuca是由四个英文单词缩写而成，V（Volatility）：易变性、u（Uncertainty）：不确定性、c（Complexity）：复杂性、a（Ambiguity）：模糊性。用Vuca来描述当下这个时代的特性，可能是最恰当不过的了。
从宏观层面来看，中国的人口红利正逐步消失。这也就意味着，劳动力市场上的适龄劳动力供给将逐步减少。对部分组织而言，这直接导致招聘难度增加。一线、二线城市的劳动力市场从供大于求正逐步恢复至正常水平，再加上各地陆续出台的人才吸引政策，在一定程度上导致人才回流。同时，由于劳动力结构的整体变化，组织在招聘方面的资源投入力度与招聘成效慢慢成反比。
随着经济增速的放缓，更多组织的经营效益呈下降趋势，但与之相对应的却是人工成本逐年上升，为了确保可持续发展，组织往往不得不选择转型发展或降本增效，甚至在一定程度上改变现有的人才策略，这就使得企业对人才的综合能力要求变得更高。另外，随着国内、国际经济双循环及供给侧结构性改革，产业结构调整与重新布局必然对组织战略定位、经营模式、产品结构等产生一定的影响。持续变革成为组织战略定位时的主旋律，由此对新兴产业的关键人才、核心人才的需求量将大幅上升，以此满足组织未来发展的人才需求。
因此，招聘管理者可通过分析宏观环境了解整个人力资源发展趋势与供给变化，提前进行人力资源战略规划。
小贴士
宏观环境分析（PEST）模型可以帮助企业对外部大环境进行分析与预测：
Political factors（政治因素）：政府行为、法律法规、路线政策方针、国际政治因素等。
Economic factors（经济因素）：社会经济结构、经济发展水平、经济政策、其他一般经济条件等。
Social factors（社会因素）：人口因素、社会流动性、生活方式变化、文化传统、价值观等。
Technological factors（技术因素）：技术发展水平、科技政策、新技术发展趋势等。
从微观层面来看，组织变革的速度正在不断加快。目前，敏捷型组织的概念被越来越多管理者认同。相较于传统的组织，敏捷型组织更能适应经济政策与市场环境的变化，快速作出反应，满足新常态下组织发展需求。同时，我们发现，为了适应市场环境的发展变化，更多的组织开始寻求管理能级的提升，越来越多的组织从管理粗放型向管理精细化转变。他们通过组织变革或管理效能来提升利润。对于很多实体公司，尤其是劳动密集型企业而言，人工成本往往占总成本的较大比例，这在一定程度上导致企业倡导人力资源效能概念。在组织利润有限增长甚至负增长的前提下，如何提高人均产值与人均利润率？企业可通过人力资源数据分析来切实为经营决策提供数据支撑。当下，很多企业倡导企业数字化转型，他们通过降低人工劳动密度及搭建基于SaaS等信息技术的管理平台，从而对组织活动、流程、业务模式和员工能力等方面实现更有效的集中管理、统一管理，提升管理人员的工作效率。
与此同时，随着“00后”开始迈入职场，组织内部的团队成员年龄结构变得更为多元，从“60后”到“00后”，不同年代员工之间的团队融合、文化融合问题愈加凸显，组织内部的团队管理难度逐步增加，通过招聘配置完美的管理团队正成为新的管理话题。
就像英国作家查尔斯·狄更斯在《双城记》中所说：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代；这是一个信任的时期，这是一个怀疑的时期。”不同的人看待Vuca时代有不同的感受。从人力资源管理者的角度来说，看到的更多是希望与成功。可以预见的是，未来几年或者十几年，招聘与配置将会在人力资源管理中得到更多的重视。因为无论是宏观环境还是微观环境，其核心问题都是人才对于组织发展的影响，呈现出的必然是组织对优秀人才的渴望。现在较为复杂的是，优秀人才与企业岗位招聘期望条件之间的落差，招聘管理者对人才的专业能力与人际敏感性，对优秀人才的吸引与配置将会产生明显的正相关关系。
在Vuca时代，人力资源管理者只有不断革新管理概念、不断提升管理技能、不断尝试管理创新，才能更好地拥抱这个时代。人力资源管理者必须主动接纳这个时代，正是因为Vuca时代充满了不确定性，我们才能在这个充满机遇与挑战的时代，重新定义人力资源管理的核心价值。也正是因为其复杂性与模糊性，人力资源管理者才必须拥有洞察能力和预见能力，找到人力资源新的管理工具与方法，为人才梯队建设找到新的坐标。
1.2?选拔任用，组织人才梯队建设的关键
在组织内部，人才梯队建设是一项系统工程。有些企业将人才梯队建设定位在人才培养、人才发展方面，这显然忽略了选拔任用在人才梯队建设过程中所起到的源头作用。朱熹的《观书有感二首·其一》中的著名诗句“问渠那得清如许，为有源头活水来”，正是说明了组织的持续发展必然依靠的是源源不断的优秀人才供给，而这个供给必须是“活水”，也就是只有通过一定量的外部人才招聘配置才能实现。人才梯队建设对组织而言，其重要作用在于为组织战略落地及经营管理提供持续、稳定、及时、优质的人才供给，甚至是基于组织战略前瞻性地做好人才梯队建设工作。但如果没有经过人才甄别就开始人才培养，很可能导致南辕北辙的结果。正如我们管理课上经常提到的案例，想要摘桃，最好、最快、最有效的方法是招聘猴子，而不是培养不会爬树的其他动物。
同样，在人力资源管理中，我们要想进行人才梯队建设，首要的就是建立组织人才标准体系，运用科学、规范的管理工具进行人才招聘，在源头上把好关，要确保选拔任用的都是符合组织战略和业务发展需要的合适人才。人力资源经常提到的“选—用—育—留”，之所以把“选”放在首位，其中的重要性不言而喻。可以说，正是因为组织选拔任用了正确的人才，才有后续进行人才管理的必要和价值。
因此，有人说，人才是选拔出来的，不是培养出来的。乍听这句话，的确有道理，但仔细想想，这句话的前提是得分清楚组织如何定义优秀人才与合格人才。通常，我们的招聘选拔工作既包含那些有较大潜力、稍加培养即可成才的优秀人才，自然也应当包含潜力一般、天赋一般但踏实肯干的合格人才。所以，选拔任用在人才梯队建设中的关键作用不仅在于招募与配置人才，更重要的一点是识别人才、甄别人才，将合适的人放到合适的岗位上。有些人才可能仅仅是配置在不能发挥其所长的岗位上，其绩效结果势必是很难预测的，如果通过工作扩大化、工作丰富化等管理方式，将员工配置到更适合其发展的岗位上，则岗位绩效就能达到预期的结果。从这点来说，选拔任用的工作范畴就不再只是局限于招聘，尤其不只是社会招聘这么简单了，而是贯穿于员工职业生涯中。
从人才梯队建设的另一个角度来看，理想的人才梯队应当是金字塔形的。每名员工都可以在金字塔内找到自己的位置，虽然有些基层员工处于金字塔底部，但这并不会影响其正常的职业发展。选拔任用并不是单纯地将组织外部人才吸引进组织内部，即便是组织内部的员工，通过特定的人才发展机制及自身努力，也一样可以成长为优秀员工，纳入组织选拔任用的考虑范围内。在组织内部，很多具有潜力的员工往往通过组织提供的特定平台/人才发展机制脱颖而出，这样的选拔任用机制，才是真正将人才梯队建设实现了动态调整，有助于组织内部人才的良性流动。
同样，现在很多组织启动了组织内部招聘（仅限于组织内部员工应聘）、职业发展双通道等机制。从本质上来说，就是在组织内部对人才重新进行配置，这打破了传统的人力资源管理方式。通过实施这些创新性选拔任用机制，既能让员工在新岗位上发挥更大的作用，也能留住优秀员工。对于员工的留任，并不是只有通过薪酬调整才能实现。合理的人才发展机制能让老员工找到新的发光点，从薪酬留人、感情留人到制度留人，这是管理水平提升与管理良性发展的必然趋势。无论如何，这些机制能最大限度地实现员工职业发展与组织战略发展的双赢。同时，相较于轮岗培训等人才发展项目，员工内部流动机制更能激发员工的工作热情，也有助于培养复合型人才。而这些机制所搭载的管理平台，都是基于选拔任用在人才梯队建设中的前置作用。
因此，高管对选拔任用的理解及人力资源管理者自身的管理视野与格局，将在很大程度上影响人才梯队建设的效果。有些企业看似通过人才发展项目进行人才梯队建设，但容易忽略人才梯队顶层设计中的关键两点，即组织需要怎样的人才、如何对人才进行合理配置。
1.3?招聘管理者的角色转变与文化认同
组织招聘的困境，很多时候是落后的招聘理念与当代求职者心理需求之间的矛盾造成的。随着时代的变化，招聘管理者的管理角色也必须在潜移默化中发生转变。
与传统的人事管理者相比，现代的招聘管理者在人才招聘过程中主要出现了以下五点变化。
一是人事决策权的转移。随着时代的变化，现在的人力资源部门通常不再拥有人事决策一票否决权，更多的是与用人部门之间的沟通与人事决策建议权，这在很大程度上真正让用人部门获得了对人才的自主选择权，也让人力资源在招聘管理活动中成为积极推动执行的专家/顾问型角色，为用人部门提供人才报告及选拔任用建议，从而更好地服务于战略、服务于业务。
二是招聘主动性的增强。以前，招聘管理者通过招聘网站就可以筛选足量的高质量简历。但是现在，招聘管理者如果还是凭借同样的操作方式，被动地等待求职者主动求职，那招聘效果往往事与愿违。
具体原因如下：第一，求职者的求职渠道变多了（如猎头、企业内推）；第二，用工模式的改变（如灵活用工、自由职业）；第三，随着国内区域经济的发展，很多优秀人才开始从一线、二线城市向三线、四线、五线城市回流，这些直接导致了劳动力市场的供给相较于之前发生了变化。因此，要想招募到优秀人才，招聘管理者不得不采取更为主动的举措，由被动招聘变为主动招聘，例如，将营销中的4P理念引入招聘工作中，主动接触优秀人才、主动猎聘优秀人才，从而挖掘出更多的潜在岗位候选人。
三是雇主品牌的提升。过去，求职者更多地看中的是企业性质，如外企、合资、民企、国企。但是现在，越来越多的新生代求职者更注重企业文化。在强调个体价值的今天，企业文化可提升组织品牌在行业内或特定领域的知名度及影响力。招聘工作作为企业文化宣传的重要窗口，招聘管理者的言行也被赋予了更重要的意义。通过招聘管理者在招聘活动中的企业文化传播，突出表现企业的雇主品牌形象，在一定程度上增强组织对潜在岗位候选人的吸引力，将有效提升他们的求职意愿。近几年，越来越多的企业开始重视校园招聘，其本质也是通过打造雇主品牌从源头上吸引更多的优秀人才。
四是招聘渠道的完善。以前，因为组织发展相对稳定、组织分工不够精细（岗位兼容性较好），也包括特定社会环境下企业内部“家”文化的影响，组织内部人员流动性较小，招聘对渠道的依赖性较弱。当下，组织不断面临新的变革，对于人才的需求量与日俱增，对新兴行业人才、国际化人才、顶尖技术人才的需求变得尤为明显。招聘管理者必须通过开拓不同的招聘渠道，通过具有策略性的招聘计划物色到合适的人才，只有这样才能满足组织发展对人才的渴望。
五是人才储备机制的建立。在过去很长一段时间里，招聘管理者的招聘活动处于被动地位。也就是说，只有当岗位出现空缺的时候，招聘管理者才会开展招聘工作。但在Vuca时代，组织的业务发展活动存在很多不确定性，某些政策窗口期或业务红利期存在的时间较短。当组织发现这些业绩增长点才开始组建团队的话，容易错失很多机会。因此，招聘管理者既要完成满足组织当下经营活动需要的招聘工作，也要未雨绸缪地储备人才，无论是外部储备还是内部储备，这种前瞻性的人才储备将成为组织在业务发展关键时刻的“利刃”，具有重要的战略意义。
对招聘管理者而言，以上五点必须依托于组织现有的人力资源管理体系。招聘管理者只有从根本上认识到招聘角色转变的重要性，才能在招聘活动中发挥更大的价值。需要注意的是，在面对不同年龄段求职者的时候，招聘管理者对组织的文化认同将直接影响到招聘结果，这里的文化认同包括五个方面：
第一，接受多元文化，能接受不同的价值观。
第二，融入新型群体。无论是新生代群体还是特定的组织内部非正式组织，招聘管理者都需要与他们建立强有力的伙伴关系。
第三，化解代际沟通问题。在招聘活动中，尤其是组建新的业务团队时，要对人员进行合理组合，必要时成为团队成员之间沟通的桥梁。
第四，认可价值主张。以保障组织业务有序推进为前提，尊重每位成员的价值观差异，为员工提供广阔的职业发展空间与相对公平、公正的职业机遇。
第五，转变用人理念。从传统的雇佣关系转变为新型的合作关系，让优秀人才真正成为组织人才供应链管理的核心。
1.4?对“招聘”的重新认知与关键聚焦
在人力资源领域，如果谈到招聘，你想到的最习以为常的工作场景会是什么？可能你的脑海中会浮现招聘管理者筛选简历、打邀约电话、在会议室面试等场景。但是这些常见的工作场景只是招聘日常管理中的一部分。就像我们在谈论招聘工作关键绩效的时候，并不能以人员到岗作为唯一的评价标准。我们应当看到，招聘作为人力资源的重要模块，应当建立系统性的体系构建理念。
我们经常听招聘管理者说招聘工作很难做。难点是什么？为什么招不到人？这个时候原因可能有很多，但排名靠前的理由中，“薪酬”肯定是高频词。那么我们反过来思考一下，如果薪酬到位了，就一定能招到人吗？你会说，那招聘成功的概率肯定会变大。但是，怎样的薪酬才能算到位呢？综观整个行业领域，你用怎样的薪酬标准去招聘优秀人才？组织的薪酬体系及人工成本通常是有固定框架的，其实很难用不断提高的薪酬标准去达到理想状态。笔者认为，绝大部分招聘管理者是在有限的资源条件下去完成招聘任务。
所以，做正确的招聘任务，要远比把招聘任务做正确重要，因为你的资源没有办法让你去做过多的失败尝试，或者是在规定条件下达到超出预期的结果。因此，对招聘管理者而言，运用招聘体系去形成组织内部的招聘规范，将提升招聘效果。而在此之前，作为招聘管理者，首先要对“招聘”有清晰的理解与定义。
招聘管理者对招聘模块的认知，决定其在招聘领域的成就。站得越高，看得更远。格局越大，思维才能越开阔。正因如此，招聘管理者既要抬头看天，也要低头走路，就怕有时候，路走得多了，忘记天空是什么样子的。一直拘泥于琐碎的事务性工作中的招聘管理者，很多时候在“术”的层面花费过多时间，而在“道”和“法”的层面少了些许思考。对于招聘，既要通过招聘渠道建设、招聘需求预测、校园招聘等日常管理工作找到合适的候选人，也要通过人才测评、胜任力模型、人才盘点等工具模型精准识别人才，只有这样才能提升人岗匹配度。
对于“找到人”，这里有两个特别重要的点需要指出：一是所谓的“找到人”，单纯指通过某些中介或招聘渠道与求职者或潜在候选人建立联系；二是招聘管理者与潜在候选人之间可能进行过“沟通”，这极有可能只是出于社交需求，彼此之间进行过基本的信息交换，但就岗位意向，双方并不一定能达成一致。这充分说明，我们不能把找到潜在候选人作为业绩达成的标准，更重要的是，作为招聘管理者，其应当以负责任的态度帮助组织找到合适的人才。我们通过进一步沟通，将潜在岗位候选人转化为对公司招聘岗位有强烈意愿的求职者。如果招聘管理者只是单纯依据面试过程中的印象而匆忙作出人才决策，这是远远不够的。
因此，招聘管理者必须从建立招聘体系起就具备系统性思维，聚焦于如何为组织提供更为理想的优秀候选人。这就要求招聘管理者必须具备对招聘全流程的把控能力，对招聘步骤的设计能力，对招聘工具的选择应用能力，对人岗匹配的解读能力，对招聘决策的建议能力等。我们通过构思招聘体系整体框架的战略来实现预期管理目标。这对大部分招聘管理者而言，既是组织管理的需要，也是自我成长的需要。
1.5?千里马常有，但未必能遇到伯乐
21世纪最稀缺的资源就是人才，可谓得人才者得天下。世人常说，世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。人才真的很难找吗？其实不然，因为每个组织的战略目标、经营模式、企业文化、工作环境等都具有不同的特点，所以对人才有不同的定义。就像千里马，在普通农夫的眼中，可能它和其他马干活也并无太大区别，但在伯乐眼中其却是不可多得的好马。因此，即便是同一个人，在不同组织内，其行为表现与岗位绩效都有可能是截然不同的结果。
未来，将传统招聘上升到人才营销的角度可能成为一种趋势，也会是企业人才价值观的一次尝试与跨越。当我们的企业都在为产品做定位做营销的时候，也需要对产品的生产者——真正的高价值人才给予足够的重视。人才营销应当结合企业战略与企业文化开展，通过策略性的企业宣传，扩大招聘渠道影响范围，有针对性地进行人才寻访与招募，对高价值人才进行梳理，将招聘不再局限于传统的招募与配置，增强可持续性的企业品牌影响力。所谓的“千里马常有，而伯乐不常有”，就是让高价值人才更愿意认可企业的品牌，愿意加入企业，与企业共同成长。
笔者在阅读完费洛迪的《才经》之后有这样的感触，人才寻访并不是委托人所想象的那样简单，在全球化的人才决策中，从岗位定位、确定考察指标、选择寻访途径、接触候选人、评估候选人、吸引和激励候选人到最后的企业融合，整个严谨的寻访过程就是企业对人才决策谨慎的体现。而这些，未来也势必成为企业人才营销的大势所趋。招聘并不是以到岗率，而是以“看似不相关，实则紧密相连”的人才利润贡献度作为最终的评断依据，或许，这就是未来人才营销的真正作用与价值。
因此，既要通过营销手段吸引优秀的候选人，也要用正确的标准去评判候选人。招聘管理者站在这个角度去思考的话，就能明白，无论什么时候，人才始终有，关键是用怎样的标准去评判他、吸引他。作为招聘管理者，可以在以下三方面下功夫：
第一，招聘管理者具有一定的识才、辨才的能力。有些人可能觉得这种技能是与生俱来的，但是更多人是可以通过后天习得的。在这个过程中，既包括对理论知识的学习与运用，也包括在不断面试过程中积累下的实践经验。在现代组织招聘过程中，应逐步选择使用人才测评产品，从而了解求职者的潜在能力，提升人岗匹配度，降低人才决策风险，帮助组织物色到合适的人选。
第二，招聘管理者具有一定的容才、惜才的雅量。所有人都不是完美的，明白这一点在招聘过程中显得尤为重要。在招聘过程中，我们一直强调要找合适的，而非优秀的，这不仅是从人工成本的角度考虑（通常优秀人才的薪资要求相对较高），更重要的是只有合适的求职者才会在组织内部长期发展并发挥出应有的绩效。水至清则无鱼，人至察则无徒。因此，在招聘过程中，要在一定程度上包容求职者的不完美，除特定岗位外，可以适度放宽某些招聘条件（如学历、年龄等）。即便最后无法合作，至少也多一次了解彼此的机会，纳入组织的后备人才库。
第三，招聘管理者具有一定的选才、荐才的水平。在整个招聘流程中，招聘管理者绝非只是推动者、执行者，更是提供人才决策的内部专家、内部顾问。招聘管理者应当充分了解组织战略，从而更好地为组织匹配合适的人才。在人才决策环节中，应当发表具有专业水平的招聘建议，并在一定程度上为合适的人选争取进一步的合作可能。虽然我们一直说人才决策权由用人部门最终决定，但招聘管理者应当充分发挥角色作用，发挥人才决策建议权，这不仅是个人专业水平的体现，也是理解战略、融入业务的具体表现。
如果作为招聘管理者，能真正做到以上这些，想必也一定能成为优秀人才的伯乐。
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