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| 編輯推薦： |
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全球医疗组织改革典范。改善医护服务质量、增强患者安全、提高员工满意度的管理秘籍。《丰田模式》作者、精益大师杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）推荐
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| 內容簡介： |
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这本国际畅销书的最新版本从对精益理论的综述开始，通过价值流图分析描述了精益理论是如何运行的，并通过流程观察报告来减少护理者所做的无用功，避免患者延误，提升组织的常态健康发展。
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| 關於作者： |
马克·格雷班（Mark Graban）
国际公认的精益医疗专家，世界精益医疗保健组织的创立者、顾问和主要发言人。
他具有工业和机械工程学背景，随后在麻省理工学院斯隆管理学院获得机械工程和工商管理双硕士学位。进入医疗健康领域之前，他已在汽车（通用汽车公司）、电子（戴尔公司）、工业产品（霍尼韦尔公司）等多个行业中践行了精益理念。在霍尼韦尔公司，马克被看作黑带级的“精益专家”。
自2005年以来，他在美国和英国的委托机构专职于医疗健康行业，为医学实验室、医院和初级护理机构培训精益队伍。2009年至2011年，他在一个非营利精益企业学院（LEI）担任高级研究员，任职北美医疗健康组织网络联盟合作项目的主任。2011年，他加入KaiNexus软件公司担任首席流程再造官。
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| 目錄：
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赞誉
推荐序
译者序
作者简介
前言
第 1 章 医院为什么需要实施精益 / 1
实施精益带来的更佳效果 / 1
医院为什么需要实施精益 / 1
一个新的目标感 / 3
精益方法对医疗护理行业并非新事物 / 4
精益一词的起源 / 5
精益管理在汽车制造业外同样有效 / 7
精益方法正帮助医院改进 / 7
医疗护理行业中的问题 / 10
更低成本的高质量服务 / 15
相互联系的利益关系 / 16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 / 17
从部门到医院和整个组织系统的成功 / 21
结论 / 22
精益课堂 / 23
思考要点和小组讨论 / 23
第 2 章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 / 25
什么是精益 / 25
精益：大野的定义 / 25
精益思想 / 27
丰田三自模型：工具、文化和管理系统 / 28
“丰田模式” 哲学 / 32
精益和其他方法论 / 41
关于精益理论的误解 / 43
结论 / 44
精益课堂 / 45
思考要点和小组讨论 / 45
第 3 章 价值与浪费 / 47
浪费：具有局部解决方案的全局问题 / 47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费 / 47
什么是浪费 / 49
什么是价值？价值从顾客开始 / 50
怎样定义广义价值 / 52
增值和非增值活动案例 / 57
学会识别和描述浪费 / 58
答案并非总很简单 / 72
必要的非增值活动 / 72
非增值的纯粹浪费 / 74
结论 / 75
精益课堂 / 76
思考要点和小组讨论 / 77
第 4 章 观察工作流程和价值流 / 78
学会观察 / 78
如何找出浪费？亲自去看看 / 78
价值流是什么 / 79
价值流图 / 80
创建现阶段价值流图 / 81
创建未来状态的流程图 / 83
打破孤岛，减少局部优化 / 84
现场观察流程 / 85
产品的活动 / 86
员工的活动 / 91
结论 / 98
精益课堂 / 99
思考要点和小组讨论 / 99
第 5 章 以标准化操作作为精益基础 / 100
有益的标准化：从 171 个表格变为 6 个表格 / 100
标准化操作的必要性 / 100
丰田屋模型 / 101
精益模式概览 / 103
精益基础：标准化操作 / 103
标准化操作的定义 / 104
标准化不是同一化 / 108
谁做谁编制 / 109
考虑任务时长 / 110
基于数据的员工分配 / 111
标准化操作文档类型 / 112
规范日常工作 / 113
明确角色与职责 / 114
标准化工作的快速转换模式 / 116
解释为何使用标准化操作 / 117
标准化操作文档和标准化操作体系 / 118
标准化操作的贯彻：评估与观察 / 119
标准化操作的阻力 / 120
标准化操作未成功执行：询问原因 / 120
适用于医生的标准化操作 / 123
精益理论与工作清单 / 125
引发关注的标准化工作 / 126
标准化工作同样适用于管理者 / 127
标准化操作在培训中的应用 / 128
结论 / 129
精益课堂 / 130
思考要点和小组讨论 / 130
第 6 章 精益方法：可视化管理、5S 以及看板法 / 131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益 / 131
通过可视化管理减少浪费 / 131
患者流可视化管理范例 / 133
可视化管理防止流程失误案例 / 134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 / 136
第 6 个 S：安全？ / 146
看板：一种管理材料的精益方法 / 148
传统材料系统问题 / 149
折中库存 / 151
物资补充中的看板应用 / 153
结论 / 162
精益课堂 / 162
思考要点和小组讨论 / 163
第 7 章 积极解决问题根源 / 164
一场本可避免的关于玛丽 麦克林顿的悲剧 / 164
改善医疗质量，提高患者安全性 / 165
医疗质量提升的文化障碍 / 166
为什么会出现失误 / 167
医疗质量改善的案例 / 169
寻找根本原因，预防失误发生 / 171
权宜之计以及修复问题根源的必要性 / 172
问 “为什么” 而不是 “谁的错” / 174
始于现场 / 175
用简单的方法寻找根本原因 / 176
丰田解决问题的实践案例 / 186
积极使用 “失效模式与影响分析” 工具 / 189
积极解决险些（虚惊）近误（Near-Miss）事件 / 190
海因里希安全金字塔法则 / 191
结论 / 193
精益课堂 / 193
思考要点和小组讨论 / 194
第 8 章 避免失误和伤害 / 195
问题依旧存在 / 195
减少责罚个人 / 196
戴瑞 伊森案 / 196
通过预防差错从源头创造品质 / 198
小心谨慎还不足以避免出错 / 198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效 / 199
防错的类型 / 201
通过健全系统来承受失误 / 205
防错，不是防呆 / 206
医院中应用防错措施的实例 / 207
停止生产线（安灯） / 212
检查防错措施 / 214
结论 / 215
精益课堂 / 215
思考要点和小组讨论 / 215
第 9 章 改善流程 / 217
精益质量，精益流程 / 217
等待：一个世界性的问题 / 217
没有路径的目标有可能适得其反 / 219
着眼于流程 / 219
价值流应像河流般从容流淌 / 220
工作量不均衡是流程的障碍 / 222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 / 229
改善患者流程 / 232
改善辅助后勤保障部门的流程 / 238
结论 / 247
精益课堂 / 247
思考要点 / 248
第 10 章 精益设计 / 249
更优化、更迅捷、更低价 / 249
设计未来前，要理解当下 / 250
东田纳西州儿童医院的精益设计 / 255
阿灵顿城儿童医院的综合精益项目交付 / 257
总结 / 258
精益课堂 / 259
思考要点和小组讨论 / 259
第 11 章 员工的激励与领导 / 260
改变管理模式 / 260
主管应扮演何种角色 / 263
战略部署 / 267
管理中普遍存在的问题 / 268
作为管理体系和指导原则的精益 / 269
日常精益管理体系 / 270
绩效评估 / 274
结论 / 295
精益课堂 / 296
思考要点和小组讨论 / 296
第 12 章 从精益开始 / 297
我们如何开始 / 297
LEI 精益转型模型 / 298
我们从何开始 / 298
我们以何称之 / 303
从持续性改进开始 / 303
事项改进 / 305
事项改进的缺陷 / 307
精益变革项目 / 307
精益项目团队 / 309
高层的支持和领导 / 312
从中层开始 / 314
建立范例和路线图 / 315
不止于精益项目 / 319
精益部门 / 319
变革管理的重要性 / 321
精益医院成功案例：艾维拉 麦肯南医院和大学医疗中心 / 324
结论 / 332
精益课堂 / 332
思考要点和小组讨论 / 333
第 13 章 精益医院和精益医疗体系的愿景 / 334
介绍 / 334
医院何时才能算是精益的 / 335
一家精益医院应该是怎样的 / 336
在一家精益医院中患者会有怎样的体验 / 337
在一家精益医院工作会是什么样子 / 338
我们该怎样描述一家精益医院呢 / 340
总结 / 344
结论 / 344
思考要点和小组讨论 / 3
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| 內容試閱：
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做本书时，我从内心感到无比荣幸。真的很难想象，我离开了供职十年有余的制造业，随后转行进入了医护行业。在西北大学读本科时，我学的是工业工程，这个专业基本上都是与工厂生产和业务问题打交道。然而，就像冥冥之中有预兆一样，大四时我在当地的一家血液储存和配送机构做小组项目研究。在当时看来，对于一个 “机械出身” 的人来说，这份差事实在是有些不太对口。然而我怎么也没有想到，十年以后我会再次和血库打上交道。当我在 2005 年进入医护行业时，我也没有想到我又会花 10 年（这个数字还在不断增长）和大家一起致力于改善医疗卫生现状。
在 2005 年，甚至当这本书的第 1 版在 2008 年问世的时候，医护行业的引领者和专家们大多数都对精益（Lean）几乎一无所知。在那个时期，大家都在怀疑精益到底能不能在医护行业有所作为。十年过去了，人们对精益的意识明显比以往更强，以至于精益由于变得太过时髦反而带来了一些风险，人们也许仅仅只是肤浅地认为精益是一种当前的 “时髦语”，而不会深入地对其研究，更不会在结构化的试验和反思过后，将其付诸实践。精益虽然很强大，但它并不能很快地就轻易解决当前医护行业存在的弊病。已经有很多成功的故事，验证了精益确实能够在医护行业有所作为。现在，关键的问题变成了 “我们如何帮助尽可能多的组织机构也能像精益一样成功”。
我个人的经历有点类似于精益思想运动和工业实践。我是如何做到这一点，从制造业过渡到医疗卫生行业的呢？我希望你能让我稍微沉浸在自传之中，也希望你能在自己的组织机构和职业生涯里看到和我类似的地方。
我在 “汽车之城” 底特律附近长大，多少有些排斥在汽车制造行业就职。但我还是（通过校园招聘）在通用汽车公司旗下的一家工厂上了班。其实，通用真正吸引我的地方是它声称自己的管理体系采用了戴明管理哲学。在父亲的引见下，我曾见过威廉?爱德华?戴明博士本人，也许我还是唯一一个在寒假里津津有味地拜读他的大作《走出危机》（Out of the Crisis）的大学生。但很不幸的是（也是很具讽刺意味的），戴明管理哲学只是贴在墙上的一句空口号而已，因为通用采取的其实还是传统的汽车制造业管理方法 —— 比起丰田的理念还是相去甚远（丰田理念深受戴明哲学的影响）。
作为一名 21 岁的工程师，我发现在通用的工作环境下，管理层对员工大吵大嚷、威逼恐吓，对他们的建议置若罔闻，还把他们视为问题的源头（员工被不公平地贴上了 “懒惰” 和 “粗心” 的标签）。在那里我第一次听到了 “看看你把脑子带来了没有” 这样的话，其他员工也都被这么批评过。其实，大多数员工都十分关心质量，并对自己制造优质凯迪拉克发动机的工作感到十分骄傲，但是管理者却要求他们不惜一切代价保持生产线的运行。如此一来，在这种陈旧的体系下，生产比质量优先，管理层和员工两方都受到了伤害。
这段经历让我认识到此家工厂的问题并不是员工的过错，而是管理体系有弊端。并不是说哪个管理者是坏人，而是他们所学习的管理体系和预期目标有问题。目睹了众多不满的员工后，我能够深刻地理解那些受到不公正对待的员工，无论他们身在何处任职。我们产品的质量、成本和生产力都不尽如人意，没人知道我们厂还能再维持几年。陈旧的管理方式已不再能给工厂带来效益。
我在大学的时候就涉猎过丰田和戴明管理哲学，但在通用汽车工作的时候，我从几位优秀的导师那里亲身学到了这方面的知识。作为一次教学机会，那些专家把我带到他们的部门，让我们看到了那些充斥浪费和问题的设备。我们细心观察流程并与员工交流，我的导师向我们说明了事情的原委，然后我们实行了一些局部的调整与改善。但是任何的改善对整体环境而言都无济于事。
由于管理方法和生产结果远远达不到预期要求，我们厂的经理最终被公司撤了职（撤职的原因更多的在于生产结果而不是管理方法）。新任经理拉里?斯皮格尔是一位杰出的领导，他曾在加利福尼亚州通用 — 丰田合资公司里接受过丰田生产体系的培训。如果你上网搜索的话，会听到他在 “美国生活播客” 电台节目中谈论一些关于新联合汽车制造公司的事情，这真的是一档很好的电台节目。
刚来的几个月里，他花了大量的时间独自一人在工厂里面巡回视察，并且时不时地停下来跟员工攀谈。他想亲眼看看工厂的弊病，并借此让员工知道他已知晓病损所在。斯皮格尔向全厂 800 名员工宣布，厂子不景气不是他们的过错，而在于工厂的管理系统。现有的管理系统有待变革，如果大家都参与进来的话，工厂就能改头换面。于是，原来指责员工的现象就渐渐消失了。
在焕然一新的领导层和精益专家队伍的率领下，我们对员工进行了多次培训，并和生产工人一起推行了不少改进措施。在几年的时间里，我们厂从美国最差的汽车制造厂家（我们经理是这么说的，他有数据为证）跻身汽车制造业前 1/4 的行列。这真的是一次伟大的转变。但是令人遗憾的是，工厂在通用破产的余波中面临倒闭。这警示我们就算拥有了精益的运营方式和管理文化，也很难拯救那些积重难返、商业模式存在严重问题的企业。
在我的导师、通用汽车公司的史蒂文?庄的劝导下，我离职参加了麻省理工学院制造业领导者项目。在那里我学习了有关精益的课程，并有幸结识了精益大师詹姆斯?沃麦克。在本科毕业之后，我在亚利桑那州凤凰城工作，并加入了一个名为 “维利精益社团” 的非正式组织。这个社团由一群来自不同公司的精益爱好者组成，社团成员每个季度聚会一次，交流经验、走访企业。有一次，我们参观了位于斯科茨代尔的一家医院。这家医院的急诊部实施了精益的管理方法。自大四那次实习以来，那是我头一次见到医护行业实施工程界管理理念的案例，这着实激发了我的兴趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另谋他处了。
那时，强生公司正在为旗下的临床诊断公司（Ortho Clinical Diagnostics）的咨询机构 ValuMetrix 服务集团招聘顾问，我很幸运地接到了他们的录用电话。强生临床诊断公司是一家帮助医院学习和执行精益及六西格玛管理理念的机构。到目前为止，我做的这份在医院开展精益管理的工作是我所见过的最有价值、最令人激动、最让人满足的工作。尽管这个工作做起来并非一帆风顺，但做任何有价值的事情都会面临挑战。
在新工作中我惊奇地发现，医院里与工厂中人员的沟通交流和互动是相似的。或许这一点根本就不足为奇，毕竟，人与人都是一样的嘛。医学技术人员说管理者从来都不听取他们的意见，也不知道问题出在哪里。这话我记得产业技术人员也曾经说过。意见箱被上了锁，钥匙谁也找不到。在运作流程方面，人们也是出了问题打补丁，从不停下来彻底解决以绝后患。医院里同样也有心力交瘁、不再热爱工作的员工。有时候让人痛心的是，在医院里同样存在为了员工的利益而改善管理体系的动机。
然而，与工厂不同的一点是，医院还有帮助患者的动机。在医护领域，医生们兢兢业业、救死扶伤。许多杰出的人才为患者全力以赴、大胆突破。我丝毫没有不尊重这个领域的意思，但是医院的管理体系真的已经崩溃了。因此，我们需要医护人员加入，一起合作实施精益的管理方法。精益能够帮助他们，让他们有更多的时间做救死扶伤的本职工作，花更少的时间解决问题、应对挫折。要实现这种结果单靠精益思想家和流程改善方面的专家是不够的，改善医护系统最有潜力和行之有效的方法就是改变医护人员现行的工作方式。但我们也不能责怪他们之前没有走精益这条路；医生们没接受过多少流程改进培训，就像我没接受过解剖训练一样，药剂师不懂库存管理，我也不知道怎样配制静脉注射液。为了实现上述结果，我们必须齐心协力，抛开自我的一面（如果需要的话），乐于做到知之为知之，不知为不知，找出一条将我们的知识结合起来的途径。
本书面向医院或医护领域的广大领导者、管理者、医生和员工，旨在为他们解答 “什么是精益” 这一问题。著书之时，我们假设医护领域的读者已知晓自己的问题所在，而且正在寻找对策。因此，书中就没有全面地记录患者和医院面临的所有问题，而只是捕捉了一些能用精益解决的弊病（同时也突出了一些精益力所不能及的难题）。
尽管如此，我还是尝试着为不熟悉医护行业的读者们总结了一些该领域的主要问题。读者当中肯定不乏和我一样从制造业转行从事医护行业改革的同仁，我希望本书能让你们坚定信心，只要尊重医院环境的不同之处，你们的方法和经验就能对它们有帮助。医院有别于工厂，它们肩负着救死扶伤的使命，并不以盈利为首要目的（当然，在实施精益转型之前，许多工厂都被经营得好像不是以盈利为首要目的一样）。
本书并不是一部详细地教授如何操作某个精益工具的做法指南。目前已有的 5S、看板（kanban）及其他医院适用的精益工具的好书有很多，比如 Productivity 出版社的 “现场”（Shopfloor）和 “操作员”（Operator）系列丛书。其实精益工具都是一样的，关键问题在于为什么要选用这些工具，要着力改变的是什么。这个关键问题才是本书的焦点。2011 年我们也出版了一本关于精益工具的医疗工具书，同样与大家分享泰德康医疗集团、西雅图儿童医院、丹佛医院和弗吉尼亚梅森医学中心的经验。
本书将研究视野限定在医院范围内，并未涵盖医护领域的各个方面。一一列举每个精益实施的例子是不可能的，因此，在书中没有提到某个科室或患者治疗程序并不意味着在这个科室或者程序中就不能实施精益。医护领域上下都存在着各种形式的浪费，精益方法在医疗保健、疾病预防和初级护理机构中都能应用，但这些内容，包括初级护理、急诊医学以及其他更多的特定情形均不在本书的讨论范围之内。
以一种线性的结构来创作这本书非常具有挑战性，因为精益管理理念本身就是互联互通、相互渗透的。我希望本书能给你带来启发，激励你去行动、去学习、去和同行交流经验（和教训），也向医护行业外的其他人学习。
感谢所有在工作中帮助和教导我精益理念的导师：希德?希迪奇、格伦?爱尔默、里奇?拉赫纳、保罗?谢尔、P. L. 歌德温、布莱恩?海蒂、迈尔?桑塔雷利、马克?斯皮尔曼、斯坦?格什温以及史蒂夫?格雷夫斯。
感谢帮我引荐 Productivity 出版社的迪安?布利斯。迪安是我博客（www.leanblog.org）的忠实读者，他对我在医院的工作很了解。在他的帮助和支持下，本书才得以问世。
感谢 ValuMetrix Services 的领导和同事们的支持和帮助。感谢里克?马利克、史蒂夫?弗里德兰、乔?安?赫加蒂、杰米?迈里斯、奥黛丽?内博尔、路易斯?雷夫特罗、肯?雷帕吉、莎娜?帕杰特、诺卡?索尔达那、切坦?舒克拉以及苏珊?萨伍兹，感谢你们的帮助、建议和鼓励。能成为这支志在改善医护业的强大队伍中的一员，我感到十分荣幸。感谢每一位队友和所有曾效力于这支团队的同事。感谢你们为我们现在和未来的成功打下了基础。本书有些案例不是来自我的亲身经历，在这里，我也感谢其他辛劳的精益同仁为我提供了这些经典的案例。
感谢特丽萨?摩尔、艾米?西格曼、特拉维斯?比米什、斯科特?奥文登、玛尔塔?卡塔夫、吉姆?亚当斯、李?弗雷德、特德?伊坦博士、安德鲁?卡斯尔、乔?斯沃茨、巴特?赛勒、迈克尔?伦巴德、大卫?迈耶、杰米?福林奇鲍夫、葛温德林?格沃沃斯、奈达?格兰登以及诺曼?博德克，感谢你们对本书草稿的校对和建议。特别要感谢杰夫?马林和布莱恩?伦德，感谢二位对精益的早期应用和医护行业产业内培训方法论的辛苦研究。还要感谢迈克?弗罗布莱夫斯基，本书中 1922 年亨利?福特和一家 “精益医院” 的精彩案例就是由他提供的。特别感谢被誉为 “世界上第一位精益牙医” 的萨米?巴赫里医生，他的牙科医院开创的精益工作给了我很大的启发。感谢我优秀的客户、领导以及项目组成员，特别是吉姆?亚当斯、贝弗利?罗杰斯博士、斯蒂芬妮?米切尔、马克?普尔特斯、罗娜?奥尔德斯奇和基利?莫里斯，没有你们的帮助和奉献，本书就不可能问世。能与你们共事、为你们的重要使命提供支持，我感到万分荣幸。另外还有许多和我一起工作的同事，他们也给了我很大的启发，空间所限，在此就不再一一提名，敬请见谅。有时候，我也未能践行书中所写的领导方式，在此，我请求各位原谅。
万分感谢谢利尔?芬斯克，感谢她帮我编辑本书，助我潜心写作。还要感谢策划编辑克丽丝?麦德南斯基，感谢她提供给我这次著书的机会，并在交稿之际助我抚平心境。感谢发行人莫拉?梅、编辑劳拉?佐博尔，感谢她们的支持和帮助。
自从本书第 1 版出版后的 3 年多来，我有幸同精益企业学院 —— 一家非营利研究教育组织一同工作。我有幸成为创建医护价值网络工作的一员，北美各大医院纷纷加入这一旨在通过精益理论改善自身工作，同时互相学习，并与医护界共同分享经验的合作组织。感谢海伦?查克和涂尚德博士的指导与鼓励，并且感谢整个团队给了我能充分利用各种有利条件的机会。我也要感谢这个网络组织中富有开创精神的领导：杰克?比利博士、迈克尔?迪图特博士、迪恩?格兰勒博士、杰夫?维维斯博士、巴布拉?宝奇、保罗?莱维、爱丽丝?李以及埃米尔?罗宾，当然还有许多应该感谢的人。
感谢我的父母鲍勃?格雷班、马琳?格雷班，感谢他们的爱和支持，特别感谢他们助我完成了从小学到研究生的教育，感谢他们一直以来为给我创造机会所付出的牺牲。
同样感谢亲属查理?戈伍德、黛比?戈伍德，感谢他们分享给我的爱。感谢他们将女儿让我抚养。感谢我的妻子艾米，谢谢你无尽的爱与支持。在爱情和友谊之外，你精湛的技术、聪明的头脑和成功的事业一直激励着我。能够和你结为夫妻，我感到万分骄傲和幸福。感谢你为本书出版给予的支持。
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