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| 編輯推薦： |
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穿越时空的管理灯塔：彼得·德鲁克被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播到并影响了130多个国家，对社会学和管理学的影响深远，他的几十本著作更是被翻译成30余种文字，总销售量超过1000万册。洞见未来，启迪当下：德鲁克精准预言了知识社会的崛起，并始终将“人”置于管理的核心。无论是目标管理、创新精神，还是对社会责任的深刻洞察，他的理论始终不曾褪色，反而在快速变化的今天更具现实指导意义。读懂德鲁克，是理解商业本质、驾驭未来挑战的基石。充满人文温度的智慧：提起“德鲁克”“管理”，或许很多读者会觉得内容艰涩，枯燥无趣，事实并非如此，他的文字深邃却不晦涩，常以生动的案例和清晰的逻辑娓娓道来，充满真知灼见与人文关怀，读之令人豁然开朗。用心焕新：为了给读者提供更好的阅读体验，过去几十年间，我们邀请新的译者，不断优化译本；同时跟随时代审美，不断优化旧版本的装帧设计。本次推出的精装版，推翻了多个传统设计，最终选择了目前这一版。封面整体设计参考了艺术家大卫·霍克尼的风格，对于德鲁克作品的封面而言，是首次使用明媚的亮色，生机盎然，视觉冲击力十足。希望能通过这样耳目一新的设计，为经典作品注入更多
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| 內容簡介： |
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本书融入了德鲁克于1974～2005年有关管理的著述。经验丰富的经理人和咨询顾问可以在处理具体问题时把本书作为一本参考书。使用本书最有效的方式，莫过于把书中的观点付诸实践，这是从管理原理当中获取最大价值的正确方法。新任管理者应该努力把书中每一个议题与自己在组织当中所担任的职位结合起来，只有把它们与实际工作结合起来，才能充分理解它们的含义。管理学科的学生可以使用德鲁克撰写的本书配套书《德鲁克经典管理案例解析》，学习如何将本书中的原理运用到解决实际管理问题当中去。
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| 關於作者： |
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彼得.德鲁克小传(1909.11.19 — 2005.11.11)管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播到并影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和管理学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成30余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者经典。他曾七次获得“麦肯锡奖”2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国 ；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年96岁。
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| 目錄：
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德鲁克的遗产修订版简介前言第1章 绪论：管理与管理者的定义 / 1第2章 作为社会职能和博雅技艺的管理 / 21第3章 管理的维度 / 31第一部分 管理的新现实第4章 一切皆因知识 / 43第5章 新的人口构成情况 / 52第6章 公司的未来与努力方向 / 59第7章 管理的新范式 / 74第二部分 企业的绩效第8章 事业理论 / 97第9章 企业的目的与目标 / 111第10章 现在开始创造未来 / 130第11章 战略规划：创业技能 / 141第三部分 服务机构的绩效第12章 组织社会中服务机构的管理 / 153第13章 成功的高绩效非营利组织对企业的教益 / 166第14章 负责任的学校 / 178第15章 反思“政府再造” / 188第16章 公共服务机构的创业 / 201第四部分 高效率的工作与有成就的员工第17章 让工作富有效率，让劳动者富有成就 / 213第18章 体力工作与体力劳动者的管理 / 223第19章 知识工作与知识工作者的管理 / 230第五部分 社会影响、社会责任及新多元化第20章 社会影响与社会责任 / 247第21章 新多元化：如何平衡机构的特定目的与 公共利益 / 262第六部分 管理者的工作与职责第22章 为什么需要管理者 / 271第23章 管理职务的设计与内容 / 276第24章 管理与管理者的开发 / 289第25章 目标管理与自我控制 / 298第26章 从中层管理到信息型组织 / 311第27章 绩效精神 / 323第七部分 管理技能第28章 有效决策的构成要素 / 339第29章 怎样做人员决策 / 353第30章 管理沟通 / 364第31章 控制指标、控制与管理 / 369第32章 管理者与预算 / 380第33章 信息工具与信息概念 / 393第八部分 创新与创业第34章 创业型企业 / 413第35章 新创企业 / 420第36章 创业战略 / 435第37章 利用机会窗口进行系统的创新 / 458第九部分 管理组织第38章 战略与结构 / 469第39章 以工作和任务为中心的组织结构 / 492第40章 团队的三种类型 / 506第41章 以成果和关系为中心的组织结构 / 511第42章 联盟 / 527第43章 新千年的首席执行官 / 536第44章 养老基金对公司治理的影响 / 543第十部分 对个人的新要求第45章 自我管理 / 555第46章 管理上司 / 575第47章 自我激发：七段亲身经历 / 584第48章 受过良好教育的人 / 595结语 未来的管理者 / 604跋 / 611参考文献 / 614德鲁克著作简介 / 621译者后记 / 636
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| 內容試閱：
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前 言 Preface未来的历史学家在回顾20世纪时，会把哪个事件列为最重要的事件：两次世界大战？原子弹爆炸？日本成为第一个非西方经济大国？信息革命？我认为这些都不是。20世纪最重要的事件是人口革命，它给世界人口构成情况带来的变化影响之深，前所未有。我说的革命并不仅是人口数量的变化：20世纪人口数量增长迅速，人口寿命的增长也同样迅速，导致所有发达国家和大多数发展中国家的人口日益老龄化。其实，同样甚至更加重要的是人口质量的变化：劳动人口从过去以从事技能要求简单的体力劳动为主转变为以从事知识工作为主。这个空前的变化，在所有发达国家都曾发生。20世纪初，每个国家的劳动人口90%是体力劳动者、农场主及其雇工、家仆、工人、矿工或建筑工人。人们的寿命，特别是劳动寿命非常短暂，大部分劳动人口在年龄还远未达到老年人的标准（当时是50岁）时，就已经丧失了劳动能力。如今个人的平均寿命，特别是知识工作者的平均寿命，提高到了20世纪初的任何一个人都无法预料的水平。与此同时，各种雇用机构的平均寿命却在持续下降，并有可能继续下降。也就是说，雇用机构，特别是企业，有望保持成功的年数在不断减少。成功的时间过去就不长。从历史上看，很少有企业能够连续30年保持成功。当然，不是所有运营不善的企业都会倒闭，但那些存续超过30年的企业大多会陷入长时间的停滞，而且很少能扭转乾坤，再次成为成功的增长型企业。因此，虽然人们（特别是知识工作者）的平均寿命和平均劳动寿命一直在快速增长，但是雇用机构的平均寿命实际上在不断缩短。在技术变革迅猛、全球化带来的竞争日趋激烈、创新层出不穷的时代，雇用机构取得成功的平均寿命继续缩短，几乎是一种必然。因此，越来越多的人，特别是越来越多的知识工作者，将会比他们的雇用机构长寿，所以他们必须为自己的下半辈子从事新的工作、学习新的技能、确立新的社会身份、建立新的关系做好准备。如今，所有发达国家的劳动力队伍中最大的群体是知识工作者，而不是体力劳动者。在20世纪初，任何一个国家，哪怕是当时最发达的国家，知识工作者也极少。我甚至怀疑当时有没有哪个国家知识工作者占劳动总人口的比例超过百分之二三。在现今的美国，这个比例已达33%。到2020年，日本和西欧的知识工作者差不多也将达到这一比例。这是我们过去从未见过的一个群体。由于他们拥有知识，所以拥有自己的生产资料，而这些知识又装在他们的头脑中，因此是随时可以移动的。数千年以来，任何一个国家的绝大多数人都别无选择，农民的儿子做农民，工匠的儿子做工匠，工匠的女儿嫁给另一个工匠，工厂工人的儿女进工厂工作。即使能够流动，也是流向更低的阶层。比方说，在日本超过250年的德川幕府统治时期，只有极少数人由平民升为拥有某些特权的武士，却有非常多的武士丧失武士地位，沦为平民，也就是向下流动。在全球范围内都是如此。哪怕是在当时流动性最强的国家，也就是20世纪初的美国，向上流动都仍然是例外。我们有自20世纪初至1950年或1955年的数据，从中可以看出，当时的经理人和专业人员，10个当中至少有9个，父辈是经理人和专业人员，只有1个来自“下层”（当时的称呼）。在1860～1870年出现的企业，是人类历史上意义最重大的发明之一。之所以说它是一个重大创新，就是因为它允许少数人在内部向上流动。我们说企业打破了古老的社会组织，原因就在这里。这些古老的社会组织包括村庄、小城镇和行业公会等。但是，企业在发明之初也是想要成为那种传统组织的。人们普遍认为，不管是在日本还是在西方，实行终身雇用制的大企业只存在于日本，反映的是日本独特的价值观。其实这是对历史缺乏了解—日本企业对白领和全职员工实行终身雇用制，直到明治末年都还没有建立起来，而且西方的大企业与这也没有多大的差别。德国、英国、美国和瑞典等国家大公司的全职员工，事实上也是享受终身雇用制。这些公司里的员工，哪怕只是比入门级高一个级别，也会自认为是“公司员工”，认为自己跟公司是一体的。例如，他（那时都是男性）在德国是“西门子人”，在美国是“通用电气人”。所有西方国家的大公司，都跟日本公司一样，只从外面招聘入门级的员工，然后要求这些人一直待在这里，直到死亡或退休。事实上，热衷于对一切事物分门别类的德国人甚至还创造了一个专有名词“私人雇员”来称呼这些人。在社会阶层上他们低于公务员，但是在法律上他们的工作一样有保障，也是终身雇用—隐含的假设是他们反过来会把整个劳动寿命和职业生涯都奉献给雇用自己的机构。换句话说，从企业在19世纪下半叶诞生，到20世纪上半叶完全成熟，就一直是这种状况，而最终形成于20世纪五六十年代早期的日本企业，只不过是以最结构化、最明确的方式体现了这种状况罢了。19世纪早期的企业，甚至19世纪中期的企业，都是依靠低成本取得成功的。那时，企业要取得成功，就得以更低的成本生产同行都在生产的产品。到了20世纪，成功的关键变为我们现在所称的“战略”，或者旨在获得竞争优势的分析。我可能是指出这一点的第一人，是在1964年出版的《为成果而管理》一书中提出的。但在那时候，它又开始向另一个基本要素（知识）转变。（我发现这一点的时间是1959年，而这一发现导致的第一个成果是1966年出版的《卓有成效的管理者》。这本书首次预言了劳动力向知识工作者的转变，并且分析了这一转变对企业的意义。）再强调一次，知识工作者在两个方面与过去的劳动者存在重大差别：首先，知识工作者拥有生产资料，而且他们是可以移动的；其次，他们有可能比雇用自己的机构活得更长久。除此之外，知识工作只有高度专业化方可高效，这一点非常不同于过去的各种工作。一个脑外科医生之所以出色，是因为他是脑外科手术方面的专家。然而，也正是出于这个原因，他可能不知道怎样给病人修复膝盖骨。如果遇到一个热带寄生虫侵入血液的病人，他更有可能束手无策。所有的知识工作概莫能外。“通才”是包括日本公司在内的所有传统企业努力培养的人才，但是通才在知识经济中的作用有限。事实上，只有成为管理知识与知识工作者的专家，他们的工作才会富有成效。然而，这也意味着无论我们在“忠诚”这个问题上费多少口舌，越来越多的知识工作者必然用自己的知识领域（也就是他们的专业而不是雇用他们的组织）来表明自己的身份。他们的圈子里会有越来越多的人，是掌握着同一种高度专业化知识的，至于这些人在哪里工作，为谁工作，都不重要。直到20世纪五六十年代，你在聚会上遇到一个人，如果你问他是做什么的，得到的回答通常是“我在通用电气工作”或者“我在花旗工作”，等等。在德国、英国、法国以及其他任何一个发达国家，你得到的回答都会如出一辙。但是，今天你如果再在聚会上问别人“你是做什么的？”，得到的回答可能是“我是搞冶金的”“我是税务专家”或者“我做软件设计”。换句话说，至少美国的知识工作者不再用雇主名号，而是用某一个知识领域来表明自己的身份。在日本，这样的情况也越来越多，当然是在年轻人中。这给组织（特别是企业）带来的变化，可能会超过技术、信息或电子商务。自从在1959年意识到这场变革即将发生后，我就开始深入思考这一巨大转变的意义，特别是它对个人的意义。这是因为，把这种变化转化成在生活、职业生涯、成就、归属感和满足感等方面机会的就是这些个体，而且这一个个知识工作者在很大程度上决定了未来的组织会是什么模样，以及哪些类型的组织将会取得成功。于是，不管我们讨论的是企业、政府机构，还是非营利组织，对管理的定义都只有下面这个能让人满意：让人力资源富有效率。这会日渐成为获得竞争优势的唯一方式。经济学家笔下那些传统的资源，如土地、劳动力和资本，没有一个能真正带来竞争优势。毫无疑问，不能与别人一样善用这些资源将会是一个巨大的竞争劣势。但是，现在所有的企业都能用同样的价格获得同样的原材料，资金可以在全球范围内获取，体力劳动这个传统上位列第三的资源在大多数企业里都已变得不那么重要。就算是在一些传统的制造行业，劳动力成本也只不过占总成本的12%或13%而已，因此除非是在一些像羊毛衫编织那样劳动力极其密集的行业（这种行业数量极少，而且仍在不断减少），否则哪怕劳动力成本的优势相当可观（例如5%），最终形成的竞争优势也几乎可以忽略不计。真正有意义的竞争优势是知识工作者的生产率，而这在极大程度上取决于知识工作者而非管理当局。因此，知识工作者将日益成为决定组织成功的因素。这一状况蕴涵的内容便是本书的基本主题。这些要求是全新的，而满足这些要求日益成为成功乃至生存的关键—于个人、于企业都是如此。让读者，也就是组织中的管理者在管理自己和管理别人这两个方面取得成功，便是本修订版的主要目的。由于本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章之后，要问一问自己：“这些问题和挑战，对于我们组织以及我个人（作为知识工作者、专业人员和管理者）来说，意味着什么？”在把这个问题考虑清楚之后，再问：“我们组织以及作为知识工作者或管理者的我，应该采取哪些行动才能把这一章所讨论的挑战转化为机会？”
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