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系统提供落地的企业全价值链精益改善策略，快速提升制造业精益改善推动者的职业能力。
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| 內容簡介： |
本书是一本专注于企业全面精益改善的指导手册，共3篇26章，详细介绍了从精益思维到制造现场改善，再到组织运营改善，涵盖了营销、研发、计划、采购、生产、工艺、物流等企业全价值链的精益改善策略。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
本书为企业提供了一套系统的精益改善体系，可帮助企业优化组织结构、提升运营效率，从而使企业在竞争中占据优势地位。本书不仅传授理论知识，而且注重实践能力的培养，通过案例分析和经验分享，帮助读者更好地理解和应用精益改善方法，助力企业向精益化、高效化方向发展。
本书可供制造型企业的领导者、中高层管理者、专业的精益改善人员、IE工程师、管理咨询顾问等使用。
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| 關於作者： |
魏俊超，工业工程师联盟创始人，精益华企管理顾问机构首席顾问师。擅长工业工程团队建设及人才培育、精益生产系统改善(研发、产销、生产、供应链)、精益数智化工厂规划及物流优化、卓越运营管理系统规划及绩效提升改善。
2000年起任职过世界500强、上市公司、台资、港资及民企的车间主管、IE工程师、IE经理、研发经理、运营总监等岗位，在企业的宏观管理和微观改善技术方面积累了深厚的认知与实战经验。
2008年进入管理咨询业，在运营绩效优化、供应链计划交付优化、企业数字化改善、精益生产改善、工厂规划及人才培养等领域积累了丰富的实践经验。在十七年的顾问职业生涯中，参与辅导过的企业超过200家，遍布国内各大经济区。
2009年创建工业工程师联盟，截至2025年，联盟成员达数万人，联盟在国内各大经济区举办的工业工程线下活动超过百场，教育训练课程上百场，惠及工业工程师数万人，惠及企业数千家，培养专业化工业工程改善人才近万人，为工业工程及精益数智化改善思想、方法的宣导与普及起到了强有力的助推作用。
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| 目錄：
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前言
第1篇 精益思维及推进策略篇 1
第1章 工业发展与近代制造业面临
的挑战2
1.1 全球工业发展演变史 2
1.2 泰勒与科学管理原理 4
1.3 福特汽车与大批量生产管理 5
1.4 丰田汽车与精益生产管理 7
1.5 数字化管理与信息系统认识 8
1.6 智能制造与智慧工厂认识 9
1.7 国内近几年制造业发展的特点
及挑战 11
1.8 多品种小批量对制造业造成的困扰
与挑战 13
1.9 生产制造常见的管理痛点 14
1.10 从制造水平看中国企业的改善
空间16
思考题 16
第2章 管理的本质及精益思维认知17
2.1 理解什么是管理 17
2.2 卓越管理的实践路径 18
2.3 企业管理的目标及科学管理原理 19
2.4 有效提高管理效率的两种手段 20
2.5 企业精益改善的两个满足点 20
2.6 丰田公司的成长与精益生产
的形成 21
2.7 丰田公司的生产制造特点 .22
2.8 如何正确理解精益生产 .24
2.9 如何避免不正确的精益做法 .25
2.10 精益生产的评价原则 .26
2.11 传统工厂与精益工厂的区别 .28
2.12 精益工厂的主要指标性挑战 .29
2.13 知识提升有助于精益改善效果
的实现 .30
2.14 精益征程：路有多长 .31
2.15 精益改善实施的过程 .32
思考题 33
第3章 企业精益管理水平成熟度评估34
3.1 制造企业的八大浪费认识史 .34
3.1.1 制造过多或过早的浪费 .34
3.1.2 库存的浪费 .35
3.1.3 等待的浪费 .37
3.1.4 搬运的浪费 .37
3.1.5 动作的浪费 .38
3.1.6 过度加工的浪费 .38
3.1.7 不良品的浪费 39
3.1.8 员工创造力的浪费 .39
3.2 精益价值流图分析 .40
3.3 精益制造水平成熟度评估 .42
3.3.1 定性评价 .42
3.3.2 定量评价 .42
3.4 运营管理水平成熟度评估 .47
3.5 智能制造能力成熟度评估 .48
思考题 49
第4章 常见精益改善推进策略50
4.1 基于工时及效率管理的精益改善 .50
4.2 基于现场5S及目视化的精益改善.52
4.3 基于生产模式升级的精益改善 .53
4.4 基于精益仓储管理及优化的精益
改善 .53
4.5 基于精益质量管理系统的精益
改善 .54
4.6 基于全员自主提案的精益改善 .55
4.7 基于小组课题型QCC推进的精益
改善 .56
4.8 基于人才教育训练驱动的精益
改善 .57
4.9 基于价值流分析的精益改善 .58
4.10 基于管理过程中重点问题解决的
精益改善 .60
4.11 基于新工厂规划阶段的精益改善 .60
4.12 基于VA/VE（材料降本）的精益
改善 .61
4.13 基于创新型生产技术升级的精益
改善 .62
4.14 基于节能减排的精益改善 .62
4.15 基于财务数据监控与主动推进的
精益改善 .63
4.16 基于年度经营计划规划及推进的
精益改善 .64
思考题 64
第5章 从传统领导力到精益领导力的
转化65
5.1 精益领导范式的背景 .65
5.2 精益领导力的重要性 .65
5.3 传统领导和精益领导的12个
范式 .66
5.4 从关注短期结果到关注长期目的 .67
5.5 从产出（推动）导向到市场（拉动）
导向 .68
5.6 从局部优化到整体优化 .68
5.7 从标准限制创造力到标准促进持续
改善 .69
5.8 从掩盖问题到暴露问题 .70
5.9 从不能停产到停线解决问题 .70
5.10 从员工是负债到员工是资产 .71
5.11 从领导是老板到领导是老师 .72
5.12 从看报告到亲自到现场查看 .72
5.13 从责任人是谁到多问几个为什么 .73
5.14 从快计划慢行动到慢计划快行动 .74
5.15 从专家解决问题到全员解决问题 .74
思考题 75
第6章 精益组织规划及推进技巧76
6.1 精益改善是谁的工作 .76
6.2 组织中不同位阶的角色分工 .77
6.3 不同企业的精益组织形态 .78
6.4 专职精益推进职能设立的必要性 .80
6.5 专职精益推进职能的设定过程 .81
6.6 专职精益推进职能的架构归属
优劣 .82
6.7 专职精益推进职能的职能规划 .85
6.8 优秀精益工程师的角色扮演 .87
6.9 优秀精益工程师的能力要求 .88
6.10 精益改善方案制订技巧 .89
6.11 精益改善团队的组成技巧 .91
6.12 精益改善方案的项目管理
技巧 .91
6.13 如何有效借助外部专家赋能 .93
思考题 94
第7章 常见精益推进误区规避95
7.1 知识理解层面 .95
7.2 推进策略层面 .96
7.3 人员能力层面 .96
7.4 利益分配层面 .97
思考题 98
第2篇 生产制造精益改善篇 99
第8章 价值流图析与制造浪费识别100
8.1 对精益的理解 .100
8.2 精益五个原则详解 .101
8.2.1 价值 .101
8.2.2 价值流 .101
8.2.3 流动 .102
8.2.4 需求拉动 .103
8.2.5 追求完美 .104
8.3 价值流图析的认识 .104
8.4 价值流图析的意义 .106
8.5 价值流的绘制过程 .107
8.5.1 价值流图基本结构 .107
8.5.2 价值流图例说明 .107
8.5.3 数据框资料 .109
8.5.4 绘图前准备 .110
8.5.5 绘制步骤 .111
8.5.6 多工序流并行作业价值流
图例 .116
8.6 浪费识别和改善方向确定 .119
8.7 价值流浪费改善的分工 .120
思考题 120
第9章 有效消除浪费的各种精益方法121
9.1 从生产方式改善的精益方法 .121
9.1.1 流动生产 .121
9.1.2 单件流 .122
9.1.3 后拉系统 .122
9.1.4 平准化生产 .123
9.1.5 混流生产 .124
9.2 从流程配置改善的精益方法 .125
9.2.1 U形配置 .125
9.2.2 瓶颈改善 .126
9.2.3 群组技巧 .127
9.3 从操作优化改善的精益方法 .128
9.3.1 看板 .128
9.3.2 多单元操作 .128
9.3.3 多能工 .129
9.3.4 标准化 .130
9.3.5 少人化 .131
9.3.6 相互支援 .132
9.4 从品质管理改善的精益方法 .132
9.4.1 线上自检 .132
9.4.2 自动检查 .133
9.4.3 防呆装置 .133
9.4.4 线上停线 .134
9.4.5 全面品管 .135
9.4.6 全员设备保养 .135
9.5 从目视管理改善的精益方法 .136
9.5.1 5S活动 136
9.5.2 信号灯 .136
9.6 从仓储运输改善的精益方法 .137
9.6.1 满载安排 .137
9.6.2 混合运送 .137
9.6.3 小批量多频次交货 .138
9.6.4 标准容器 .138
思考题 139
第10章 拉式计划与制造周期缩短改善140
10.1 推式生产与拉式生产 .140
10.2 拉式生产计划体系图 .143
10.3 拉式计划体系各职能分工 .146
10.3.1 产销管理体系的建立 .146
10.3.2 销售预测与安全库存
管理 .146
10.3.3 产销管理的基础数据维护
管理 .147
10.3.4 大计划（月计划）与负荷
管理 .147
10.3.5 中计划（周计划）及物料需求
管理 .148
10.3.6 总装小计划（三天滚动计划）
与管制作业强化 .148
10.3.7 钣金/喷涂生产计划的实施
及改善 .148
10.3.8 供应商整理与管理重点
强化 .149
10.3.9 原材料收发作业强化与库存
管理改善 .149
10.3.10 生产率统计与异常工时
改善 .149
10.3.11 产销绩效评价及持续改善
推进 .150
10.3.12 产销相关之ERP配套系统
运用与整合协助 .150
10.4 拉式计划各流程点作业规划 .150
10.4.1 订单评审 .150
10.4.2 月度计划制订 .151
10.4.3 负荷分析 .152
10.4.4 产销协调会 .153
10.4.5 物料需求计划 .153
10.4.6 装配计划制订 .154
10.4.7 备发料作业 .156
10.4.8 生产执行与报工 .156
10.5 产品设计周期缩短的重点策略 .156
10.5.1 项目的时间管理 .156
10.5.2 项目进度计划 .157
10.5.3 项目进度控制 159
10.5.4 项目质量管理 .159
10.6 物料采购周期缩短的重点策略 .160
10.7 生产制造周期缩短的重点策略 .161
10.8 产品安装周期缩短的重点策略 .162
10.8.1 精益施工体系 .162
10.8.2 安装计划及进度控制 .163
10.8.3 预装 165
10.8.4 物料管理 .166
10.8.5 作业效率改善 .166
10.9 拉式计划体系的绩效管理 .167
思考题 168
第11章 精益工厂布局与生产线规划169
11.1 工厂布局合理性评估方式 .169
11.1.1 工厂布局评估维度 .169
11.1.2 工厂布局评估工具 .170
11.2 工厂规划的目标 .172
11.3 工厂规划的全过程 .173
11.3.1 工厂规划的五个阶段 .173
11.3.2 工厂规划的简化流程 .176
11.4 精益工厂规划的原则 .176
11.5 智能工厂规划要点 .178
11.5.1 智能工厂发展 .178
11.5.2 智能工厂三大关键构成 .179
11.5.3 智能工厂规划遵循的三个
原则 .179
11.5.4 改善机会识别 .180
11.6 车间布置常见的几种形态 .185
11.7 生产线规划的意义 .186
11.8 生产线规划的全过程 .187
11.8.1 节拍时间 187
11.8.2 PQ分析 .187
11.8.3 线体规划方向 .189
11.8.4 产品族分析 .190
11.8.5 线体选择 .190
11.8.6 利用标准工时规划工位 .191
11.8.7 平面布局方案 .192
11.8.8 工位规划 .192
11.8.9 辅助规划 .193
11.8.10 形成最终方案 .194
11.9 精益生产线规划的原则 .194
11.10 智能生产线规划的重点 .195
思考题 196
第12章 生产率分析与异常工时改善197
12.1 生产率的意义 .197
12.2 标准工时的制定 .197
12.2.1 标准工时的五大要素 .198
12.2.2 标准工时的构成 .198
12.2.3 时间评比 .199
12.2.4 宽放时间 .202
12.3 单人手工作业标准工时及产能
计算方法 .205
12.4 设备类作业标准工时及产能
计算方法 .207
12.5 流水线作业标准工时及产能
计算方法 .207
12.6 设备型效率的计算 .209
12.7 设备型效率的损失 .210
12.8 设备型效率报表的设计 .212
12.9 人工型效率的计算 .213
12.10 人工型效率的损失 .214
12.11 人工型效率的报表设计 .215
12.12 异常工时管理机制 .216
12.12.1 异常工时管理 .216
12.12.2 异常工时汇总管制表 .216
12.13 效率与异常工时持续检讨
改进 .221
思考题 224
第13章 现场6S与目视化管理改善225
13.1 6S的起源及必要性 225
13.1.1 6S的起源 225
13.1.2 推行6S的实际益处 .225
13.2 6S的做法详解 226
13.2.1 整理 .226
13.2.2 整顿 .227
13.2.3 清扫 .228
13.2.4 清洁 .229
13.2.5 素养 .230
13.2.6 安全 .231
13.2.7 6S口诀与关联图 232
13.3 6S的推进方法 233
13.3.1 推进过程 .233
13.3.2 活动开展 .234
13.3.3 注意事项 .236
13.4 目视化的要点 .236
13.4.1 目视化的意义 .236
13.4.2 目视化实施的原则 .237
13.4.3 目视化的三层境界 .237
13.5 6S及目视化标准建立 239
13.5.1 标准的类型 .239
13.5.2 标准的部署 .240
13.5.3 标准的要点 .240
思考题 241
第14章 设备作业型工序的精益改善242
14.1 设备型生产的特点 .242
14.2 TPM设备维保改善 242
14.2.1 TPM的含义 242
14.2.2 TPM八大支柱 243
14.2.3 TPM活动方针与目标 244
14.2.4 全生命周期任务展开及
分工 .244
14.2.5 自主保全 .245
14.2.6 专业保全 .248
14.3 设备快速维修改善 .250
14.3.1 快速维修反应—— 安灯
系统 .250
14.3.2 多级报警机制 .252
14.4 设备快速换模改善 .252
14.4.1 换模时间的定义和构成 .252
14.4.2 换模主要步骤 .253
14.4.3 快速换模的原则 .254
14.4.4 改善流程 .256
14.5 人机作业分析改善 .261
14.5.1 人机作业分析的目的 .261
14.5.2 人机作业分析的记号 .262
14.5.3 人机改善的着眼点 .262
14.5.4 人机改善案例 .263
14.6 设备连线作业改善 .264
14.6.1 设备连线作业的意义 .264
14.6.2 设备连线作业改善方法 .265
14.7 设备模具管理改善 .266
14.7.1 模具管理 .266
14.7.2 模具保养 .267
思考题 268
第15章 人员作业工序及流水线精益
改善.269
15.1 流水线生产的特点 .269
15.2 动作分析与工作站改善 .269
15.2.1 动作分析的目的 .269
15.2.2 动作要素分析 .270
15.2.3 动素详解 .271
15.2.4 动作经济原则 .280
15.2.5 工作站改善 .284
15.3 生产线平衡改善 .284
15.3.1 生产线平衡的意义 .284
15.3.2 生产线平衡率的计算 .285
15.3.3 影响生产线平衡的因素
及对策 .286
15.3.4 生产线平衡改善 .289
15.4 快速换线改善 .291
15.4.1 快速换线的意义 .291
15.4.2 换线情况掌握 .292
15.4.3 换线改善推动 .295
15.5 LCIA改善 .297
15.5.1 LCIA的分类 .297
15.5.2 LCIA的改善流程 .299
15.6 柔性细胞线生产方式改善 .299
15.6.1 大批量生产方式与单元生产
方式的区别 .299
15.6.2 细胞线的常用布线形态
及硬件 .300
15.6.3 细胞线的设计 .302
思考题 306
第16章 仓储管理与精益物流配送改善307
16.1 精益物流概述 .307
16.2 精益物流配送的意义 .307
16.2.1 物料配送相关问题 .307
16.2.2 配送频率与缺货风险 .308
16.2.3 JIT的目标 .309
16.3 传统物流配送与精益物流配送的
区别 .309
16.3.1 传统物流配送的特点 .309
16.3.2 精益物流配送的特点 .310
16.4 现代仓储管理的重点 .310
16.5 外部精益物流配送的改善重点 .311
16.5.1 循环取货 .311
16.5.2 供应物流 .312
16.5.3 交付物流 .313
16.6 内部精益物流配送的改善重点 .314
16.6.1 超市规划 .314
16.6.2 物料拉动方式改善 .316
16.6.3 水蜘蛛、车辆、路径规划 .318
思考题 319
第3篇 组织运营精益改善 321
第17章 企业运营管理的意义及范围322
17.1 运营管理的意义 .322
17.1.1 运营管理的范畴 .322
17.1.2 运营管理与经营管理的
区别 .323
17.1.3 运营管理的意义 .323
17.2 运营管理面临的挑战 .324
17.3 运营管理追求的方向 .324
17.4 运营管理规划与改善逻辑 .325
思考题 327
第18章 年度经营策略及计划管理328
18.1 年度经营计划的意义 .328
18.2 年度经营计划的框架 .329
18.3 年度经营环境分析 .329
18.3.1 宏观环境分析 .330
18.3.2 行业竞争环境分析 .331
18.3.3 内外部利益相关者分析 .332
18.3.4 外部机会与威胁识别 .332
18.3.5 价值链分析 .332
18.3.6 预算与财务状况分析 .333
18.3.7 公司级KPI分析 .334
18.3.8 其他需要考虑的方面 .334
18.3.9 公司内部的优势和劣势 .334
18.4 年度竞争策略规划 .335
18.4.1 SWOT分析 .335
18.4.2 竞争策略规划 .336
18.4.3 职能策略规划 .336
18.5 年度经营策略及目标 .337
18.5.1 年度发展战略及商业模式
优化 .337
18.5.2 年度战略地图输入识别 .338
18.5.3 年度经营策略分解表 .338
18.5.4 平衡计分卡与年度经营
目标分解 .338
18.6 年度业务计划与经营预算 .340
18.7 年度经营计划实施平台构建 .341
18.7.1 流程的变革 .341
18.7.2 组织架构与职能调整 .342
18.7.3 配套的薪酬与激励制度 .343
18.8 年度经营计划实施管理 .343
思考题 343
第19章 企业精益运营自评344
19.1 企业运营职能自评的意义 .344
19.1.1 什么是运营自评 .344
19.1.2 运营自评的意义 .344
19.2 企业经营机能的运营自评 .345
19.3 市场销售机能的运营自评 .347
19.4 研发机能的运营自评 .348
19.5 生技机能的运营自评 .349
19.6 计划物控机能的运营自评 .349
19.7 采购供应机能的运营自评 .350
19.8 品质管理机能的运营自评 .351
19.9 生产制造机能的运营自评 .351
19.10 设备管理机能的运营自评 .352
19.11 仓储物料机能的运营自评 .353
19.12 人资行政机能的运营自评 .354
19.13 信息化管理机能的运营自评 .354
19.14 财务管理机能的运营自评 .355
思考题 356
第20章 部门及岗位职能分工规划357
20.1 组织架构规划 .357
20.1.1 组织形态的发展 .357
20.1.2 组织架构优化的时机 .359
20.1.3 组织架构规划的重点
指向 .359
20.2 部门职能规划 .363
20.2.1 部门基本任务（目的）
的设定 .363
20.2.2 三级职责展开表 364
20.2.3 部门职责拟订的方法 .365
20.3 岗位职责规划 .367
20.3.1 部门职能分工到岗位 .367
20.3.2 岗位职责卡的规划重点 .370
20.3.3 岗位职责卡的管理输出 .372
思考题 372
第21章 组织流程再造与作业标准化373
21.1 各职能关键流程的盘点 .373
21.1.1 关键职能标准化及分类 .373
21.1.2 关键职能标准书的确立 .373
21.1.3 关键职能任务标准化的
形式 .375
21.2 管理作业流程图的绘制要点 .377
21.2.1 管理作业流程图的绘制——
流程符号 .377
21.2.2 管理作业流程图的绘制
要领 .378
21.2.3 管理作业流程图的绘制
原则 .379
21.3 管理作业流程的优化要点 .379
21.4 管理标准书的制定编写技巧 .380
21.5 管理标准书的教导应用 .381
21.5.1 管理标准书的教导 .381
21.5.2 作业标准及流程执行的
查核 .382
思考题 382
第22章 企业会议规划与运行优化383
22.1 企业会议管理现存的问题 .383
22.2 企业各级各部常开的会议 .383
22.3 会议管理的过程规划 .384
22.3.1 会议汇总整合 .384
22.3.2 会议管理制度 .385
22.4 高效会议的提升要点 .386
思考题 387
第23章 部门目标管理及绩效改善
机制 .388
23.1 各部门管理项目的选定方法 .388
23.1.1 基于部门职能的管理
项目 .388
23.1.2 基于企业发展目标的
管理项目 .388
23.2 各部门管理要项选定 .391
23.3 管理要项的定义 .392
23.4 管理要项的数据统计 .393
23.5 管理要项基准设定 .394
23.6 管理要项定期性检讨机制 .395
23.7 通过管理要项选定运营改善的
课题 .397
23.7.1 寻找异常指标 .397
23.7.2 改善方式选择 .397
23.7.3 深度改善与监管 .398
思考题 400
第24章 非生产部门的精益改善重点401
24.1 市场销售的精益改善重点 .401
24.1.1 销售管理的几个概念 .401
24.1.2 精益营销重点 .401
24.2 研发和技术的精益改善重点 .403
24.2.1 精益研发改善重点 .404
24.2.2 技术工程精益改善重点 .405
24.3 计划物控的精益改善重点 .407
24.3.1 订单预测准确率提升 .407
24.3.2 产能负荷分析评估 .407
24.3.3 以JIT为目标的后拉计划 .408
24.3.4 以JIT为目标的供料日程
安排 .409
24.3.5 准交率提升改善 .409
24.3.6 交付周期缩短改善 .410
24.3.7 库存降低改善 .411
24.4 采购供应的精益改善重点 .414
24.4.1 供应商评估及认证 .414
24.4.2 供应商策略整合及优化 .415
24.4.3 供应商质量管理改进 .415
24.4.4 供应商准交率提升改善 .416
24.4.5 供应商采购周期缩短 .416
24.4.6 供应商管理提升辅导 .416
24.4.7 供应商物料配送优化 .416
24.5 品质管理的精益改善重点 .417
24.5.1 品质体系优化 .417
24.5.2 数据统计优化 .418
24.5.3 检验标准优化 .418
24.5.4 品质改善专案 .419
24.6 人资行政的精益改善重点 .420
24.6.1 招聘达成率提升 .420
24.6.2 间接人员优化 .421
24.6.3 员工技能提升 .421
24.6.4 绩效管理优化 .421
24.7 信息化管理的精益改善重点 .421
24.7.1 流程规范化 .421
24.7.2 业务数据化、打破信息
孤岛 .421
24.7.3 数据业务化、创新商业
模式 .422
24.8 财务管理的精益改善重点 .422
24.8.1 预算管理改善 .422
24.8.2 资金管理改善 .423
24.8.3 决策分析指引 .423
24.8.4 财务日常职能优化 .425
思考题 425
第25章 责任中心及绩效管理426
25.1 绩效管理的意义 .426
25.2 不同组织责任中心的区别 .426
25.2.1 责任中心的由来与分类 .426
25.2.2 不同组织责任中心的
设定 .427
25.3 企业独立核算的过程 .429
25.4 部门级绩效管理的方法 .430
25.4.1 部门绩效考核的方法 .430
25.4.2 部门绩效激励方法 .431
25.5 个人绩效管理的方法 .431
25.5.1 绩效考核的流程 .431
25.5.2 分数评定 .434
25.5.3 绩效工资计算 .435
25.6 绩效管理中的误区规避 .435
思考题 436
第26章 企业大学建设437
26.1 企业大学建设的意义 .437
26.2 内部各岗位学习课程的规划 .438
26.3 课程训练方式的规划 .439
26.4 内部培训讲师的培育 .440
26.5 内部培训环境的搭建 .442
26.6 企业大学的运营管理 .444
26.7 精益人才能力的定期盘点 .446
思考题 446
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| 內容試閱：
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在全球错综复杂的大环境下，我国企业面临着前所未有的挑战。需求减少、竞争加剧、成本上升，如同巨石压在企业身上，检验着企业的生存能力和发展潜力。在这样的背景下，精益改善作为一种有效的管理工具，其重要性越发凸显。
本书不仅涵盖了精益生产的核心知识和实践方法，还进一步扩展至企业运营的各个层面。本书共分为3篇：精益思维及推进策略篇、生产制造精益改善
篇、组织运营精益改善篇，旨在为企业提供一套全面的精益改善体系。
在“精益思维及推进策略篇”中，我们回顾了工业发展的历程，深入探讨了精益思维的本质，并详细阐述了企业精益改善的推进策略。我们希望通过这些内容，使读者能够深刻理解精益改善的基本原理，并为其在企业中的实践奠定理论基础。
“生产制造精益改善篇”则聚焦于生产制造领域的精益改善。我们介绍了价值流图析、制造浪费识别、拉式计划体系等关键技术和方法，旨在帮助读者在生产制造过程中实现更高的效率和更低的成本。
而“组织运营精益改善篇”则是本书的一大亮点。多年的实践表明，单纯的现场改善对企业的帮助有限，企业是一个系统，只有将精益拓展到企业的方方面面，才能打造成真正的精益企业。我们介绍了企业运营管理的意义及范
围、年度经营策略及计划管理、企业精益运营自评、部门及岗位职能分工规划等内容，旨在帮助读者优化企业的组织结构、提升运营效率，从而使企业在复杂的环境中保持竞争力。
本书不仅注重理论知识的传授，更强调实践能力的培养。我们希望通过具体的案例分析和实践经验分享，使读者能够更好地理解精益改善在企业运营中的作用，并在实际工作中加以实践。需要强调的是，丰田公司在学习了美国福特公司的大批量生产方式之后，并没有照抄照搬，而是结合企业情况和国家情况开发了精益生产方式，我国企业在学习精益生产方式时是不是也应该有同样的气魄呢？今天的世界变化太快，精益的解决方案需要不断与时俱进，我们的责任就是继承精益先驱不断创新的精神，持续应用精益原理解决企业面临的实际问题。
本书适合制造型企业的领导者、中高层管理者、专业的精益改善人员、IE工程师、管理咨询顾问阅读。让我们一起踏上精益改善的征程，共同探索企业管理的奥秘，为企业的未来发展贡献智慧和力量。
作 者
2025年3月
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