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| 編輯推薦： |
1.丹纳赫在业界被称为“并购之王”，其并购成功的秘诀就在于丹纳赫商业系统，而本书作者正是丹纳赫商业系统的奠基人之一。
2.本书译者曾在丹纳赫公司担任高管，对本书的翻译非常地道专业。
3.当前面临全球地缘政治环境和经济下行压力，企业经营困难，在这种情况下，进行精益转型、苦练内功、提质增效显得尤为关键。本书不仅关注精益的工具，更重点阐述精益的本质——建立持续改善的领导力和文化。
4.通用电气公司CEO 拉里·卡尔普等著名企业家的大力推荐。
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| 內容簡介： |
丹纳赫是全球最成功的实业型并购整合公司，堪称“赋能式”并购之王，这源于其具有独特优势的丹纳赫商业系统，本书作者乔治·科尼塞克正是丹纳赫商业系统的奠基者之一。本书是一部经典的精益转型指南，作者结合丰富的商业案例、实用的建议、基于事实的证据、多元的视角和深刻的洞察力，以浅显易懂的方式讲述了企业精益转型的关键原则、实践方法和操作工具，更关键的是阐述了领导者如何带领团队坚定地付诸实践，并建立一种能够持续改善绩效的领导力和文化。唯有如此，丹纳赫商业系统才能真正和长久地发挥其价值。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
本书对于渴望深入理解并实践精益转型的人士具有极高的参考价值，特别是对于企业CEO、企业高管、精益实践者、人力资源专业人士、投资者以及所有致力于业务系统建设的利益相关者是一部之作。
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| 關於作者： |
作者简介
乔治·科尼塞克（George Koenigsaecker），毕业于哈佛商学院，是多家精益企业的主要投资人，同时担任多家精益实施组织的董事会成员，其中包括新乡奖（Shingo Prize，国际“精益企业”奖项，被誉为“制造业的诺贝尔奖”）、卓越制造协会（Association of Manufacturing Excellence）、泰德康医疗价值中心（ThedaCare Center for Healthcare Value）、贝雅资本（Baird Capital Partners）、Simpler咨询公司，以及瓦特隆电气制造公司（Watlow Electric Corporation）。此外，他还曾在罗克韦尔国际公司（Rockwell International）和迪尔公司（Deere & Company）担任过财务、营销和运营方面的高级管理职位。
1992—1999年间，他引领了价值15亿美元的办公家具制造商HON公司的精益转型。在此期间，公司收入翻了一番，HON公司因此荣获《工业周刊》（Industry Week）“世界最佳管理公司之一”的殊荣。
此前，他曾在丹纳赫公司（Danaher Corporation）任职，担任皆可博车辆设备公司（Jacobs Vehicle Equipment Company）总裁及工具集团（Tool Group）总裁。《精益思想》（Lean Thinking）一书详细记录了皆可博的精益转型，称其为美国最早且最成功的转型之一。他不仅领导这些公司成功实现精益转型，还开发并实施了丹纳赫商业系统，备受业界推崇。
译者简介
陈朝巍，悉尼大学人力资源管理与劳资关系硕士，资深人力资源管理专家，致力于一体化人才管理与精益领导力发展。他在丹纳赫集团担任高级人才总监及中国商学院院长期间，成功设计并实施可持续人才战略，帮助企业构建差异化人才竞争优势。他还曾在微软、百度、IBM等跨国企业担任重要人力资源领导职务，并担任新锐茶饮品牌柠季的首席人力资源官。
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| 目錄：
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目 录
本书第1版获得的赞誉
译者序
第2版前言
致谢
本书概览
第1章 我的精益学习之旅：11家企业的转型实践 001
迪尔公司 002
罗克韦尔国际公司 003
杰克制动（丹纳赫） 005
HON公司 007
本章总结 009
第2章 精益是什么 010
丰田的所作所为 010
双支柱 011
识别与消除浪费 011
问题识别与解决系统 014
六西格玛还是精益，或两者兼有？ 016
本章总结 017
参考文献 017
第3章 化繁为简的衡量之道 018
了解财务指标：个人示例 018
丰田的真北指标 019
高究竟有多高？ 021
四项真北指标详解 027
真北指标与财务指标的关联 037
本章总结 040
参考文献 040
第4章 价值流分析指引改善计划，改善活动促其实现 041
遍历价值流以创建初始状态价值流分析 042
头脑风暴，创建理想状态价值流 045
创建未来状态价值流 046
5次规则 050
示范价值流 055
改善周的力量 058
本章总结 063
参考文献 063
第5章 战术性组织实践 064
n/10规则 064
设计改善团队 067
关键活动失败的模式 069
3%准则 070
行政团队 076
重新部署 079
其他精益培训 081
本章总结 082
第6章 战略性组织实践 083
理解治理的含义 083
沉浸计划 084
指导联盟 085
沟通 088
“抗体” 093
推动精益，年复一年 094
本章总结 096
第7章 打造精益文化 098
定义文化 099
精益之道与丰田文化的基石 101
行动计划 107
本章总结 112
最后的思考 113
参考文献 115
附录A 精益入门教程 116
面向高层领导的顶级工具 116
主要侧重提升质量的工具 121
专注于流动和交货期的工具 127
标准工作：专注于成本和生产率的工具 132
支持人才培养的工具 136
专注于新产品开发的工具 139
本章总结 144
附录B 打造可持续的精益文化——瓦特隆之道 145
背景 146
瓦特隆之道 150
瓦特隆之道的实施：塑造行为模式 155
人才培养和领导力发展 161
成果 163
可持续发展的挑战 164
附录C 瓦特隆企业可视化管理系统——任务控制 166
瓦特隆任务控制流程 168
每周任务控制 169
月度企业任务控制 173
企业任务控制历史 179
附录D Simpler转型连续体的起源 181
转型连续体：大局观 182
第一阶段：致力于新的改善系统 187
第二阶段：加速提高能力和绩效 189
第三阶段：利用文化转型 191
变革的维度：人才培养 192
变革的维度：结构与文化的对齐 193
变革的维度：工具 194
变革的维度：结果 195
附录E 红河陆军仓库——通过领导力沉浸加速精益化进程 196
背景 196
强大的动力：基地调整与关闭 197
新领导，新焦点 198
加速精益转型，为生存而战 202
加速聚焦“示范”价值流 206
文化变革 212
保持势头 213
附录F 采用精益原则的新产品设计系统 214
尊崇权衡曲线 215
保持极简 216
承诺点的重要性 218
探索子阶段 219
执行子阶段 222
使用精益原则进行新产品设计的工具 225
附录G 奥托立夫——赋权解决问题 227
改善的演变 228
唤醒沉睡的巨人 229
转变问题范式 232
管理变革 233
从根本上解决问题 234
简单的数学 239
后记 241
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| 內容試閱：
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第2版前言
在精益的征途上，过去十年的探索让我深入挖掘了精益文化的核心特质，并研究了那些在精益转型中取得卓越成就的高层领导者所展现的关键领导力行为。本书中的每一点分享，都源自真实的案例和经验。而我也始终在不断追求更深层次的洞察，力图揭示那些决定成功的核心要素。
在这一过程中，我有幸记录并反思了丰田及其他成功实施精益转型企业的高层领导，还有那些真正的精益大师们对领导力的深刻见解。我注意到，即便是相同的概念，也会因不同的阐述方式而产生截然不同的理解。在许多情况下，价值观和行为被混淆，一些至关重要的元素往往被忽视，它们并未在西方公司推崇的良好行为清单中得到应有的重视。
经过多年的观察与收集，我决定尝试总结出一套适用于所有人的结论。我注意到丰田的领导力行为清单通常仅限于四项或更少，这激发了我的好奇心。众所周知，“三”是一个易于理解和记忆的神奇数字。因此，我的目标是提炼出三种领导力行为，这些行为要么在传统的西方15～20项期望行为清单中未曾出现，要么需要我们投入10倍的精力和关注，才能确保精益转型的成功。
今年，我有幸与丰田公司的两组高管进行了深入交流，这对我的研究工作提供了极大的帮助。尽管他们手中的简要清单被视为专有资料，但我注意到其中有三四项内容在西方清单中并不常见，这一发现促使我明确了研究的重点。我还与瓦特隆公司团队进行了深入讨论，尝试为他们制定类似的清单。同时，我也与曾参与关键精益转型的前高管们交流，探讨他们对领导者行为的见解。Simpler团队汇集了来自Danaher、Freudenburg-NOK、HNI/HON、Wiremold、Hillenbrand等公司的前高管，他们中的许多人都慷慨地提供了宝贵的意见。
作为Simpler高级领导力发展项目的一部分，我们逐渐将众多的意见汇集并提炼出了“三巨头”概念。这份清单最初并未给我留下深刻印象，它看起来似乎不需要如此多的努力来整理。但随着我们的深入探讨，三项核心行为逐渐清晰地显现出来。为了验证这些观点，我在一个小规模的CEO交流群中进行了测试。这个群体由平均拥有15年精益经验的首席执行官组成，他们每年都会聚在一起共同探讨精益的未来和各自的精益之旅。测试结果表明，我们的观点高度一致，只有些许措辞上的细微差异。一位成员在与多位知名精益大师讨论后，将他们的反馈也整合到了我们的意见中。最终，我将这份清单提交给了Simpler客户的首席执行官们，尽管他们的精益经验各不相同，但都在精益之路上不断前行。在某些方面，最后的测试是最有趣的。在确定最终的三项行为之前，我将他们分成三个小组，要求他们列出自己认为至关重要的三项领导力行为。这些行为不应出现在常规的西方标准清单上，除非它们达到了10倍的能量水平。结果，其中一个小组列出了完全相同的三项行为，而其他两组虽然有两项行为相匹配，但第三项均为“愿景”——在我看来，这是任何可靠的西方领导力行为清单中都必不可少的元素。三分之二的结果比我预期的要一致得多。
因此，这份精练的三项领导力行为清单如下：
1．持续改善的驱动力。
2．指导和学习的驱动力。
3．严格执行的驱动力。
这看起来很简单，但请别小看它们。将“DRIVE”（驱动力）大写，是为了强调这一行为所需的热情和承诺，可能远超常规水平的10倍之多。
第一项行为——持续改善的驱动力，无论是在流程还是结果上，都是我所了解的所有成功变革领导者的共同特征。雷克萨斯的口号“不懈追求完美”恰如其分地概括了这一理念。在这里，10倍驱动力的另一个含义就是“不懈”。我还观察到，这已经发展成为精益组织的文化特质。因此，如果这与您目前的行为方式有所不同，请不要气馁，因为这正是您希望鼓励和发展的行为目标。我发现，随着一个组织开始其精益之旅，这种行为不仅在高层领导中得到发展，还成为其不断演进的精益文化的共同特征。
在所有成功的精益文化中都可以观察到第二项行为——指导和学习的驱动力，并且这种行为始终得到高层的积极鼓励。我认为，虽然西方的行为清单中通常会提到指导，但往往是事后才想到，而不像丰田式的强调，认为如果您无法展现出指导他人和持续学习的能力，您实际上就无法成为组织中的真正管理者。
第三项行为——严格执行的驱动力，揭示了一个事实：精益的成功需要付出大量的辛勤努力，而且需要持续跟进，以确保精益实践既能持续下去，又能不断发展。丹纳赫公司使用的一个内部用语是“检查你所期望的”。我见过太多原本有潜力的精益尝试，因为高层领导未能充分了解自身情况，也不知道他们的组织是否正在建立新的实践和行为而最终失败。
尽管我依然觉得这份领导力行为清单看起来“平凡无奇”，但它无疑是“正确”的。如果您仔细思考一下，确保您的组织在各个层面上每天都践行这些行为，将需要付出极大的专注和努力（是不是10倍？）。
我曾考虑过用“热情”来替代“驱动力”，这也许行得通，但对我来说，驱动力似乎更为贴切。我们这些从事精益工作的人普遍认为，精益文化就像一个热力学系统，需要持续不断地注入正能量以维持其发展（因为外部文化往往会使其倒退），而领导者则需要付出更多的努力来推动这一进程——换句话说，就是“驱动力”。
祝您在精益之旅上一切顺利！
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