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| 編輯推薦： |
1. 从运营性增长到结构性增长，实现企业生命周期中不同阶段的“结构性跃迁”，帮助企业在实践增长的时候有方法可依、有路径可循。
2. 五大核心策略，赋能企业家和创业者，大量真实企业案例阐释应用要点，帮助企业走出增长的不确定性。
3. 《增长思维》研究团队全新力作，随书附赠《增长战略》配套视频课。混沌李善友、洛可可贾伟诚意作序，沈亚、卢伟冰、冯卫东、任泉、刘向东、张溪梦力荐。
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| 內容簡介： |
近年来，增长已成为商业管理界的热词。如果无法实现持续增长，企业将会面临生死攸关的大问题。但是，不同角色谈及的增长并不在同一个范畴和维度上。比如，“增长就是做流量”“增长就是做价值创新”“增长是组织能力的溢出”……那么，究竟什么是增长？
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
这本书首先对纷繁复杂的增长概念做了厘清，从战略层到战术层，将增长分为结构性增长与运营性增长。在企业里，尺度由大到小，颗粒度由粗到细，战略层和战术层的增长共同构成了理解增长的完整维度。战略层增长的任务是明确企业的使命，明晰方向与路径；而战术层增长则关注具体的方法与工具。
这本书框定在战略层，从企业生命周期的不同阶段出发，为企业提供了五大核心的增长策略——价值破局、杠杆放大、核心聚焦、壁垒构建、系统破界，并用大量的企业案例阐释了它们的应用要点，帮助企业在实践增长的时候有方法可依、有路径可循，梳理出贴合自身业务的核心增长路径。
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| 關於作者： |
李云龙
增长研习社发起人，混沌学园创新领教，代表作《增长思维》。
清华经管学院特约导师，人大商学院特约导师，业界知名的企业创新增长战略专家。
曾作为顾问，为中国移动、中国平安、阿里巴巴集团、、美的集团、唯品会、万科集团等大型企业提供增长咨询与培训。
其所创立的公司与150多家世界500强企业及独角兽企业合作。
曾楠
增长研习社合伙人，《增长思维》研究员。
零售行业增长专家，私域流量运营专家。
阿里巴巴零售通、安利（中国）、平安产险、唯品会等企业的增长导师。
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| 目錄：
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推荐序一 认知是因，创新是果，增长是实/李善友 V
推荐序二 “四浪叠加”的增长战略/贾伟 IX
推荐序三 增长的战役永不停歇/丁洁 XV
自 序 什么是增长战略 XIX
章 增长的本质
运营性增长与结构性增长 003
科学增长 014
数字化增长转型 018
第二章 价值破局
策略解读：持续增长不是流量侧的奇技淫巧 039
价值主张：生意因何存在 050
价值曲线 054
价值、价值感与价值观 067
价值验证 072
流量：酒香也怕巷子深 083
第三章 杠杆放大
策略解读：如何以小博大 107
杠杆之社会资源 109
杠杆之变化趋势 120
杠杆之关键节点 130
增长飞轮：构建自增长闭环 135
第四章 核心聚焦
策略解读：找到你的天赋 147
爆品突破：R策略与K策略 149
打透细分：只有小格局，没有小生意 168
势能崛起：善战者，先胜而后求战 185
第五章 壁垒构建
策略解读：从战略进攻到战略防御 201
留存为先：从AARRR到RAARR 203
网络效应：越多越好，越好越多 229
第六章 系统破界
策略解读：有限的游戏与无限的游戏 253
认知升级：企业的边界，是创始人的认知边界 255
时光穿梭：如何正确地“抄作业” 279
地图VS导航 292
附录1 SHEIN：下一个10年的大机会 297
附录2 茑屋书店：线下业态的增长密码 321
附录3 叮当快药：传统行业数字化转型样本 345
附录4 理想汽车：奔跑在逻辑里 365
附录5 本书涉及行业及企业 377
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| 內容試閱：
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自 序 什么是增长战略
增长研习社发起人 李云龙
近几年，我写书、做咨询、给商学院讲课，接触了大量企业，对中国经济越来越有信心。原因并不是中国企业的管理水平已经达到世界，恰恰相反，绝大多数中国企业的管理水平都较低。一位组织专家告诉我，在21 世纪刚开始的几年，她在外企工作，后来辗转多家民营企业，得出一个结论：2021 年的中国民营企业的管理水平比2001 年的外企还要差，差距在20 年左右，战略差、运营差、营销差、供应链管理差、组织差……
有意思的就在这里，中国企业管理水平不高，中国经济却取得了令人惊叹的增长，秘密在于——红利。
改革开放的红利、人口的红利、全球化的红利、互联网的红利，甚至从某种程度上说，因为在新冠疫情中我们的管控水平比其他国家高很多，这也歪打正着地为部分中国制造业带来了红利。正是这些红利推动着中国企业增长。只要选好赛道，在一个经济有活力的地区，创始人勤奋又敢干，企业基本上就能起来。
凡红利必有周期，可以肯定的是，中国经济的大红利时代正在退场。我之所以仍然对中国经济充满信心，是因为“大管理”的红利周期才刚刚开始，把管理水平如此之低的中国企业提升一个档次，即可释放巨大的增长空间，其中一个重要的部分是“战略”。
绝大部分中国企业的发展可以被称为“本能增长”：没有什么战略，凭着一股血勇之气和市场机会，噌噌噌就干了起来。这在过去或许可以，在未来却不行。意识到过去的增长大部分应当归功于红利，而不是自己有什么英才，是企业家的意识启蒙。
请你试着问问自己有没有思考过以下问题。
? 我的目标客户群体是谁？他们如何决策？
? 我所在的行业未来发展趋势如何，天花板在哪里？
? 我思考过行业的本质和底层逻辑吗？我所在的产业正在发生什么10 倍速的变化，会怎么影响我？
? 我的生意有清晰的路径吗？
? 我的核心能力有哪些，可以支撑我干多大？有哪些公司会对我们产生跨界打击？我的护城河是什么？
这些都是战略问题，市场上对战略的理解各自不同。有人说战略是选择和取舍；有人说战略是聚焦；有人说战略是站在未来看现在；有人说战略是如何从现在走到未来；有人说好战略要有杠杆效应，能够以小博大；有人说战略不是规划，而是干出来的；有人说战略是一系列有逻辑的连贯动作；有人说战略是解决关键问题……说的都对。
战略就像是一头大象，每个人都摸到了一个侧面，从某种角度上说，每个人都是对的。我个人研究的重点是增长战略。
所谓增长战略，是指在企业生命周期中，实现不同阶段结构性跃迁的战略，即在企业生命周期图中，如何实现点1、2、3、4、5 之间的跨越。
我们称这种增长为结构性增长，结构性是一种宏观尺度的确定性。与之对应的是微观尺度的运营性增长，从企业生命周期的曲线、第二曲线的每一个点切进去，我们看到的都是运营性增长的适用范畴。
《增长思维》是我们团队在中信出版集团出版的本书，内容以运营性增长为主。为了保持连贯性，本书章“增长的本质”会接续一些和运营性增长有关的内容。从第二章至第六章，则是为结构性增长匹配的5 个核心策略：价值破局、杠杆放大、核心聚焦、壁垒构建、系统破界。
在点1，企业考量的核心是创造何种价值，实现市场突破，故称之为“价值破局”。点2 开启了增长期，在外部，企业要看清杠杆资源；在内部，企业要有明确的核心路径。到达点3 的企业则从战略进攻转入战略防御，构建护城河来抵御竞争。从系统思维看，点4 是不可避免的，一家企业必定要走向极限和衰落，而暂时摆脱宿命的方法是识别原系统的瓶颈和边界，突破它们，这就是我们常讲的开启第二曲线。
在本书中，每一个核心策略都会匹配具体的打法和案例，帮助企业识别经营现状和设计战略路径。
未来的中国必将引领世界经济，发达的商业实践也必然会催生基于本土的新商业理论体系，中国的商业研究者应该有理论自信，这件事需要很多同侪共同奋进。
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