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| 編輯推薦： |
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在国际畅销书《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书中，杰弗瑞莱克揭示了丰田产品质量和可靠性世界闻名的秘诀丰田的管理原则。现在，他携手拥有丰富现场践行丰田模式一线经验的大卫梅尔，共同为你献上本书，帮助你实施丰田模式，实现精益生产。
学习如何降低成本，树立立即暂停生产线以解决问题的文化，培养践行公司制度的领导者，将你的企业转变成为一个真正的学习型组织，以持续改进、满足客户的需求并谋取长期的成功。 本书为你提供了多种分析工具、工作表和练习其中许多改编自丰田的真实文件以便你可以为你的公司制定最有效的方法。更为重要的是，你可以理解精益工具和方法背后所蕴含的思维方式，从而将丰田的4P模型全面而永久地融入你的组织之中。 理念企业是为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。 流程当领导者遵循正确的流程时，他们就可以获得正确的结果，其中包括长期的成本降低和质量改进。 员工和伙伴激励你的员工和合作伙伴追求成长，积累更多经验技巧并增强自信，从而为你的组织创造价值。 解决问题持续解决根本问题，以推动整个企业学习。 |
| 內容簡介： |
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全世界范围内的诸多服务业企业以及制造业企业都在积极实践精益模式，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想消除企业中的浪费。所有的企业都想效仿丰田的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk 《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫梅尔，共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。 不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据各章中的"小建议""误区""案例分析"和"反思问题"栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的"4P模型"全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。 |
| 關於作者： |
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杰弗瑞莱克Jeffrey Liker
密歇根大学工业工程教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任。五届新乡奖得主。其代表作有《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，该书曾荣获2005年新乡奖。他在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过多篇有关丰田的研究文章。他还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。 大卫梅尔David Meier 曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产体系的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产体系专家长达十年的培训与指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司（Lean Associates），致力于为追求实行丰田生产体系的企业提供支持服务。 |
| 目錄： |
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推荐序
作者简介 前言 致谢 第一篇 向丰田学习 第1章 实践指南的背景 2 为何撰写本书 2 本书的篇章结构 5 丰田模式原则综述 7 如何使用本书 13 第二篇 你的公司为何存在 第2章 明确公司目的并开始践行 16 你公司的理念是什么 16 内部和外部的目的感 17 创建你的理念 22 践行你的理念 24 与员工和合作伙伴签订社会契约 25 保持目的的连续性 26 第三篇 在整个企业中创建精益流程 第3章 开启减少浪费之旅 30 精益就是杜绝浪费 30 建立减少浪费的长期理念 34 价值流图法 35 价值流图法的益处 38 绘制现状价值流图 39 绘制现状价值流图时必须了解你的目标 39 价值流图法的局限性 44 按部就班地创建无间断流程 44 相继的与同步的持续改进 48 第4章 创建初步的流程稳定性 52 首先实现基本的稳定性 52 不稳定的指标 53 拨云见日 54 稳定性的目标 55 实现稳定性的策略 56 识别并消除大浪费 56 站在圆圈内的练习 57 以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 57 5S和工作场所组织 60 整合浪费活动，以获取收益 61 改进运行效率 66 通过隔离法减少变异 68 均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 72 第5章 创建无间断流程 74 单件流是理想 74 为何要创建无间断流程 76 少即多：控制生产过剩，减少浪费 77 创建无间断流程的策略 83 单件流 83 实现无间断流程的主要标准 84 拉动式制度 87 复杂的单件流 91 定制制造业的拉动式制度 92 在独立的作业步骤之间创建拉动 95 无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 100 第6章 建立标准化流程与程序 104 标准化是强制性的吗 104 标准化作业抑或是作业标准 106 标准化的目标 107 建立标准化流程和程序的策略 109 标准化的类型 110 质量、安全与环境标准 112 标准规范 113 标准程序 114 对标准化作业的误解 114 标准化作业 117 标准化作业文件 118 制定标准化作业面临的挑战 123 标准化作业的审核 125 以标准化作业作为持续改善的基线 127 以生产节拍作为设计参数 128 可视化控制的重要性 130 标准化作业是一种消除浪费的工具 133 第7章 均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 136 均衡化的矛盾 136 均衡化为资源规划提供了标准化的核心 137 为什么迫使自己实行均衡化 138 平稳上游流程的需求 139 如何制定基本均衡化的生产计划表 142 渐进式均衡化和高级均衡化 147 渐进式均衡化 148 控制点 148 存货管理的控制点 149 均衡化的生产计划表决定补货作业 150 产品种类繁多时的"切片切块"多维分析法 151 均衡化需要全企业的共同努力 156 第8章 建立一种暂停作业以解决问题的文化 160 形成文化 161 自动化的作用：自我监控的机器 165 解决问题的循环 167 将生产线暂停时间降至最低 171 将质量检查内建于每一项工作之中 173 差错预防技术 174 创建支持架构 183 第9章 使技术与员工和精益流程相匹配 186 倒退到算盘时代 186 你如何看待技术、员工与流程 188 调整技术以适应你的员工和经营理念 191 对比不同的技术采纳模型 193 正确地运用技术 200 第四篇 培养杰出的员工和合作伙伴 第10章 培养彻底了解公司体系的领导者 206 成功始于领导能力 206 丰田公司领导能力的重要意义 207 丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 209 丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 211 领导者的必备条件 211 一个典型工作日中团队领导人的职责 213 创建生产领导结构 219 领导干部的选拔 220 培养领导者 224 领导者的接替计划 225 第11章 培养杰出的团队成员 228 我们不只制造汽车，也在塑造人 228 从选拔正确的员工开始 229 让团队成员融入你的公司文化 232 工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 234 制定培训计划，追踪工作表现 241 立足长远利益培养团队成员 244 质量圈 245 丰田的建议体系 247 培养团队成员承担领导角色 249 联谊活动增强团队凝聚力 251 投资发展公司各个领域的技能 251 第12章 将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 256 在全球竞争环境中的供应商伙伴 256 短期的节约成本与长期的伙伴关系 257 丰田模式下的供应商伙伴 259 供应商伙伴关系的七个特点 261 建立精益的扩展企业 277 供应商管理的传统模式与精益模式对比 281 第五篇 从根本上解决问题，实现持续学习 第13章 丰田模式解决问题的方法 292 不只是解决问题 292 每个问题都是改善的机会 294 讲述解决问题的故事 297 第14章 彻底了解情况并定义问题 307 认真瞄准后再开枪 307 找出真正的问题，获得最显著的成效 311 反方向考察问题 317 定义问题 317 建立强大的支持依据 320 第15章 进行彻底的根本原因分析 324 有效分析的原则 324 探索可解决的问题原因 329 将根本原因分析提炼成最简单形式 331 一幅图胜过千言万语 332 全部集中汇总：一页A3纸报告 333 深入发掘可能的原因 335 第16章 考虑各种可行的解决方案，建立共识 337 广泛考虑各种可能性 337 评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 339 建立共识 340 测试想法的有效性 341 选择最佳的解决方案 342 正确定义问题，解决方法则水到渠成 342 第17章 计划实施检查处理 344 计划：制定行动计划 345 实施：实施解决方案 348 检查：检验成果 348 处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 350 处理：确定未来步骤 351 最终实施行动 352 第18章 使用A3纸报告来说明情况 355 撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 355 确定如何使用A3纸报告 356 解决问题A3纸报告流程 358 A3纸报告概述 360 版式设计建议 361 解决问题情况的A3纸报告最终版 363 A3纸报告的最后评论 366 第六篇 管理变革 第19章 实施精益解决方案的策略与方法 370 从哪里入手 370 精益的执行层级、策略和工具 371 耐心去做 394 第20章 领导变革 403 我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 403 高层、中层与基层的领导 406 能否靠评估指标来实现精益 424 改变行为以改变文化 430 把你的学习推广至事业伙伴 434 现在请尝试并全力以赴 437 译后记 442 |
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