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| 編輯推薦： |
认识客户终身价值的深刻观点；
估算客户终身价值的简便方法；
提升客户终身价值的实用指南；
以客户为核心重新疏离企业结构和价值观。
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| 內容簡介： |
客户是企业的重要资产，是企业活力的源泉，客户价值与企业价值密不可分，但客户满意度的提高对公司究竟能带来多大价值，在财务上很难衡量，这就造成了营销和财务上的矛盾。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
本书指出了，客户具有长期潜在价值，即客户终身价值，以获得并保留客户为目的的营销支出应当被当作投资而非费用，介绍了简单估计客户终身价值的方法，并为企业管理者提供了一个以客户为基础进行战略规划并建立客户价值的框架。
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| 關於作者： |
苏尼尔·古普塔Sunil Gupta，哥伦比亚大学博士，哥伦比亚大学哥伦比亚商学院管理学迈耶·费尔德伯格Meyer Feldberg教授。曾在加利福尼亚大学洛杉矶分校和哈佛商学院讲学；为许多跨国公司提供咨询服务；曾被CNN、BBC和PBS等著名电台、电视台访问；其著作广受关注，被许多著名媒体所引用，如《纽约时报》《金融时报》等；专长于营销战略、定价和客户管理方面的研究，在这些领域发表了大量的文章，并获得了众多奖项；担任六家杂志的编委；是EX集团创始人和董事长，美国营销科学研究院顾问。
唐纳德·R.莱曼（Donald R.Lehmann,哥伦比亚大学哥伦比亚商学院管理学乔治·E.沃恩（George E.Warren）教授。主要研究方向包括个人和群体决策模型，创新应用，品牌、客户等营销要素的价值测量。曾在康奈尔大学、达特茅斯大学、纽约大学、宾夕法尼亚州州立大学等多所高校任教，现在哥伦比亚大学教授市场营销和管理类课程。
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| 目錄：
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第１章 客户是资产
客户的重要性
信念和行为之间的差距
缩短差距
本书的安排
小结
第２章 客户的价值
客户终身价值
创建指标体系
一种简单的方法
我们的假设是否合理
调整和延伸
小结
第３章 基于客户的战略
传统的营销战略
对公司的价值和对客户的价值
关键的营销指标
传统的和基于客户的战略：案例分析
客户利润率的影响因素
小结
第４章 基于客户的估价
通过公司收购获取客户
从客户价值到公司价值
客户及公司价值的驱动因素
Netflix公司的估价
小 结
第５章 基于客户的规划
步骤1：客户目标
步骤2：了解客户价值的来源
步骤3：制订营销计划
步骤4：评估计划有效性的客户指标
小结
第６章 基于客户的组织
组织结构
激励机制
员工的选拔与培训
基于客户的成本核算
新的指标
需要谁做什么：各自的任务
哈乐斯娱乐公司：冒险行当中的赢家
实施客户导向战略的常见错误
结语
附录
附录A 估计客户终身价值
附录B 保留率对市场份额和利润的影响
附录C 基于客户的价值
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| 內容試閱：
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**章 客户是资产
客户是企业的重要资产这一概念并不新鲜，许多书籍都论述了客户的重要性、向客户提供价值的方式和企业以客户为导向的必要性。大多数高层管理人员也认为，客户在企业的生存发展过程中起着至关重要的作用，整个企业必须以客户为中心。
尽管客户的重要性获得了普遍认可，但是大多数公司的行为往往不符合这一概念。这并不一定是企业没有尽心尽力，许多公司投入上百万美元甚至几十亿美元开展客户导向项目，从客户满意度测评到客户关系管理（CRM），在这些项目上投入l亿美元或者更多的资金也很正常，但是管理人员发现他们很难向首席执行官和股东解释这些投资所获得的效益。
由于大多数的营销投资难以体现有形的影响，许多公司会诉诸短期战略，比如促销、降低成本或者财务重组等见效快的战略，这些战略的结果往往是可以测评的。因此，企业将陷入两难局面，一方面相信客户是一种资产，另一方面又不愿意为相关的项目投资。这种困境主要是因为企业没有办法测评客户作为一种资产的价值，计算这些资产对公司整体价值的影响。本书将在该领域迈出重要的一步。
我们不仅将在客户价值和公司价值之间建立联系，而且会确定创造这些价值的关键途径。我们会说明客户管理的哪些方面更为重要，以及好的客户管理如何为股东创造更多财富。换句话说，我们为营销和财务提供了共同的平台语言和特定的度量标准，无论是财务分析师和投资者，还是营销管理人员和财务管理人员，都可以有效地使用这种语言和标准，从而打破营销和财务之间的隔阂。
本书的方法基于一个简单的前提：大致的正确总比精确的错误好。我们在书中会强调一些基本而直观的概念和工具，几乎所有的管理人员和投资者都可以很容易地理解这些概念和工具，无论他拥有多少技术经验、现有数据和信息资源无关。作为学者，不可避免会给出一些复杂的模型，我们会尽量避免使用这些模型。深谙此道的读者毫无疑问会有许多提高或修改这些基本方法的建议，事实上，如果能够针对本书的理论进行讨论和争鸣，那也是令人欣慰的。
客户的重要性
客户是企业活力的源泉。这一观点虽然是老调重弹，却是正确的。没有客户，企业就没有收入和利润，也就没有市场价值。大多数的高层管理人员都知道这一简单的事实。《经济学家》（Economist）在2002年10～12月间对全球681个高层管理人员进行了调查，65%的受访者认为在未来的三年内他们公司的重点是客户，而只有18%的受访者认为企业的重点是股东（见图1-1）。另一项在2000年对148个金融机构所做的调查也得到了相似的结论。在该项研究中，72%的公司认为与客户相关的业绩表现对公司的长期成功尤为重要，而只有31%的公司选择短期的财务业绩。与一般的观点和*近的会计丑闻带给人们的印象不同，这反映出在许多管理人员和专家看来，在短期内创造股东财富并不是企业的主要目标，而只有创造客户价值才可以为股东带来长期的财富。
信念和行为之间的差距
如果大多数的高层管理人员都认为客户对他们所在的公司至关重要，那还有什么问题呢？我们用下面这个简单的案例来说明。
20世纪90年代初，一家著名的吸尘器公司胡佛（Hoover）公司英国分部要对它的增长方向做出选择。公司的管理人员决定进行短期促销以刺激销售增长，于是，1992年夏季胡佛公司针对英国的客户发布了促销方案。根据这一促销方案，任何购买了价值100英镑a以上胡佛公司产品的客户都可以获赠两张英国和欧洲大陆之间的免费机票。受这种促销方式的诱惑，许多客户购买了胡佛公司的产品。面对客户的购买和销售的增长，公司管理人员很受启发，决定在1992年冬季加大促销力度。根据新的促销方案，购买价值250英镑以上胡佛公司产品的客户可以获赠两张英国和美国之间的免费机票。客户对该促销的反应是惊人的，在几个月内有20万以上的客户参与了该促销活动。然而，尽管公司获得了空前的销售骤增和客户增长，但促销成本也是惊人的，公司为该促销支出了4 880万英镑的费用，损失惨重。后来胡佛公司为此解雇了许多高层管理人员。
这个案例说明了营销管理人员和财务管理人员的分歧。营销管理人员的职责是在营销投资的基础上，快速提高客户对产品的认知、品牌形象和满意度。他们没有体现，有时候甚至没有考虑这些因素和公司整体价值的关系。营销管理人员很难准确地说清楚，客户满意度提高一点能给公司带来多大价值。公司应该花1 000万美元还是l亿美元，在五级量表上把客户满意度从3.5提高到4.57。2002年，美国公司仅在广告上的花费就超过2 500亿美元，超过美国GDP总数的2%，超过台湾、香港或印度尼西亚的GDP。投入这么大的资本，高层管理人员应该获得有形的结果，然而遗憾的是，投入营销和客户的许多利益都是长期的，这使得对有形结果的度量非常困难，不同部门之间的争论也只能根据理论，而不能依据事实和特定的度量标准。
然而，如果营销管理人员只关注短期结果，也很容易受到指责，即便是财务分析师和财务总监（CFO）也不能完全推卸责任。这种现象在网络泡沫时期显而易见。当时分析师们很难评估亚马逊（Amazon）这样的公司的价值，这类公司既没有实际的收入，也不产生现金流，如果应用一些传统的方法——如现金流折现法和市盈率法（price-earnings ratio，PE）——评估就非常困难。在根本没有收入（E）的情况下，很难计算市盈率是多少。由于不能采用传统的财务模型，许多分析师开始采用非财务指标，比如客户数量和客户对网站的点击率。对于这些公司的高层管理人员和财务分析师来说，根据每个客户的市场价值和浏览数量来评价网络公司的相对价值是很正常的。许多学术研究也验证了这种方法的有效性，验证了网络公司的股票价格或市场价值与基于客户的度量指标有着密切的联系。
当许多在泡沫经济中增长的网络公司回到现实的时候，财务学界又开始走向另一**。事实上，一些知名的财务分析师指责网络泡沫滥用“眼球经济”和“浏览数量”这样的非财务指标。这在某种程度上强化了财务学界的观点，这一观点认为财务职能本来是很好的，是营销影响了财务职能。
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