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| 內容簡介： |
本书根据心理学家在组织激励活动方面的研究成果，结合实际案例，从理论和实践出发，介绍了各种激励方法与激励成败的原因。本书从激励的基本原则、管理者的行为影响力、激励的基本手段、团队激励性文化的形成等七个方面对做好组织激励工作进行了系统的阐述，旨在帮助管理者建立行之有效的激励机制，激发团队斗志。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
本书适合组织管理者阅读，也可供培训和咨询人士及心理学爱好者阅读使用。
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| 關於作者： |
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孙科炎，北京华通管理咨询公司总经理，企业经营管理、项目策划咨询实战派专家，对组织经营管理、企业群体行为等问题颇有研究，长期从事教育管理、工业生产管理、文化产业创意等多种项目的组织与策划。作者近十年来潜心研究管理学和心理学，出版相关著作十多部。
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| 目錄：
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丛书序
前言
第一章 激励是怎么一回事
感觉剥夺——人总是离不开感觉刺激
感觉缺失——职业倦怠的重要原因
劳逸结合——朝九晚五还是朝九晚无
鸽子实验——天下攘攘，皆为利往
强化物——关注给对方什么东西
有效激励——用员工希望的方式激励
持续激励——梯度奖金激励法
正向激励——多用奖励，少用惩罚
及时激励——激励也要雷厉风行
祖母法则——激励有先后
增减实验——激励可以起起落落
差别感受实验——相同激励，不同感受
第二章 怎样做，员工才会服从你
密歇根定律——与员工的关系决定激励成效
自我激励——从“照我说的做”到“照我做的做”
照镜子实验——员工如何待你，取决于你如何待他
预期实验——你承诺的，必要兑现
适度承诺——承诺不要信口开河
服从实验——你有多大威信，就有多少人服从
树立权威——威信也可以创造出来
糖果实验——限制更多，积极性就更少
权力制衡——不控制权力，权力就成阻力
犯错误实验——你并不需要追求完美的表现
错误效应——在不完美中成就“完美”
真诚原则——坦诚可以赢得尊重
破窗效直——小错不戒，大乱非生
第三章 用对方法，强化刺激
报酬实验——钱越多，有时反而越糟糕
加薪策略——加薪要讲频率，重形式
充气娃娃实验——积极或消极，都是学来的
榜样激励法——榜样的力量是无穷的
进步榜样选择——让不断进步成为信念
榜样教育——让榜样示范深入人心
滚木球试验——言传不如身教
榜样惩罚——杀鸡给猴看是必要的
罪犯举证实验——不要随便给员工贴标签
野游实验——没有目标就没有动力
目标激励——用挑战性目标挖掘你的潜能
餐具实验——形式比内容更重要
最后通牒实验——设置最后期限
第四章 让员工自己激励自己
格罗维斯谋杀案——是道德问题，还是另有原因
癫痫病人发作实验——心动了，不见得就会行动
旁观者效应——三个和尚没水喝
社会逍遥——世人皆醉，我也醉
阿登屋疗养院实验——任你选择，给你所选
责任激励——选我所爱，爱我所选
精神性实验一激励十分，只取八分
培训激励——永不过度的激励方式
投射效应——从换位思考到换位工作
态度转变实验——树立一种行为，确定一种态度
第五章 团队文化不是一句空口号
照明实验——永远别让人觉得低效是可以的
同侪压力——好的团队更好，差的更差
瓶口脱险实验——人们更倾向于竞争而非合作
危机激将法一没有危机，也就没有动力
动机实验——耶克斯多德森定律
中等压力——帮助员工做好压力管理
内耗效应——激励竞争，但不能忽视合作
团队激励策略——构建合理竞合机制
第六章 调动情感，激发情感
谈话实验——简单的沟通也具有“魔力”
监狱模拟实验——赋予什么角色，就有什么样的行为
信任激励——要用他就给他信任
尊重激励——每一个员工都渴望被尊重
公平激励——规则面前人人平等
氛围激励——创造科学的环境氛围
精神激励——独到的“工资观”
恒河猴实验——物质激励离不开情感因素
情感激励——对员工进行情感投资
情感激励秘诀——情感激励的六大要点
第七章 管理者要把握激励过程
皮格马利翁效应——化腐朽为神奇的“谎言”
期望激励——优秀员工是怎样炼成的
期望管理——把你对员工的期许做到位
习得性无助——别让员工习惯于失败
反馈实验——无声的漠视是最糟糕的
科学批评——惩罚用好了一样是激励
反馈评价——360度员工评价方法
要求实验——由小及大或由大及小都是学问
竞争与平衡——提出要求的两种手段
评价实验——评价失真的真正原因
沟通激励——阿猫阿狗见面不掐
精神诊断实验——升职是最糟糕的奖励
彼得原理陷阱——如何规避彼得原理陷阱
后记
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| 內容試閱：
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第六章 调动情感，激发情感
监狱模拟实验 赋予什么角色，就有什么样的行为
美国心理学会前主席菲利普·津巴多是世界知名的学者、教育家，在多个领域获得了很高的荣誉。他所著的《心理学与生活》一书是心理学领域最经典的也是再版次数最多的最佳教科书之一。
1973年，菲利普·津巴多等人在斯坦福大学心理系办公室的地下室建了一个“模拟监狱”，准备用来进行一个预期为两周的心理实验。
他们以每天15美元的价格雇佣了24名身心健康的男性大学生参加实验，之后将他们随机分为两组。其中一组人被指派扮演“看守”角色，心理学家为他们颁发了制服和哨子，并训练他们推行一套“监狱”的规则，告诉他们不要将犯人的话当一回事。另一组则被指派扮演“犯人”角色，他们身穿质量低劣的囚衣，并被关在牢房内，只有一些简单的权利。
心理学家在对“看守”和“犯人”讲明了基本规则后，便躲在观察室静观事态。
“看守”们很快进入了管教的角色，他们开始变得十分粗鲁，充满敌意，他们还想出多种对付犯人的酷刑和体罚方法，几乎每一个看守都有虐囚的表现：要罪犯们互相喊对方名字，还叫他们用手擦厕所等。
“犯人”们没过多久便认可了“看守”的权威，甚至开始相信自己真的低人一等。特别是第二天“看守”们粉碎了“犯人”们进行反抗的
企图后，“犯人”们的态度就更加消极了。不管“看守”要他们做什么他们都会照做。
实验中，心理学家看到的现象令人胆战心惊，大多数人的确变成了“犯人”和“看守”。在实验进行到第六天的时候，原本要进行两周的实验被迫终止了。
这个实验给我们的启示是：人的社会角色地位的改变将对人的心理和行为产生相当大的影响。换句话说，人的社会角色影响着他的心理和行为。
一对同卵的双胞胎姐妹，她们从出生的那一刻起，几乎是沿着相同的轨迹长大的。使用一样的奶瓶，喝同一品牌的奶粉，玩同样的玩具，从小学到大学都是在同一个学校的同一个班级读书。但这对外貌十分相似的姐妹，性格迥然不同：姐姐活泼开朗，主动热情，好交际，独立性非常强。妹妹则性格内向，不善言谈，遇事缺乏主见，许多事情常常要依赖别人才能解决。
造成姐妹俩性格差异的主要原因是什么呢？
心理学家通过对姐妹俩的追踪观察发现，这主要是由于她们从小到大充当的“角色”不一样。尽管她们是孪生姐妹，但父母对她们的要求是不一样的，先出生的姐姐必须负责照顾后出生的妹妹，尽管她们的出生时间只差了几分钟。
姐姐被要求要照顾好妹妹的同时，妹妹也被要求听姐姐的话，遇事必须同姐姐商量。这样，姐姐就扮演了妹妹的“保护人”的角色，妹妹则理所当然地充当了被保护的角色。这种角色的不同，最终导致了姐妹俩不同的性格。
角色的不同对人的影响真的那么大吗？
日本心理学家长岛真夫等在小学五年级的一个班上进行了一项实验。在这个拥有47名学生的班级里，心理学家挑选了其中地位较低的8名学生，任命他们为班级委员。
一个学期过后，心理学家发现他们在班级同学心目中的地位有了显著的变化。第二学期重新选举班干部时，这8名学生中又有6名被选为班级委员。
另外，心理学家还发现，这6名新委员在性格和品格方面也都有了很大的变化，他们的自尊心和责任心有了进一步的增强，组织活动的能力也大大提高。
现实生活中，人们以不同的社会角色参加活动。“知识分子”的角色会让人变得“文质彬彬”，“男人”的角色让人多了几分坚强和责任感，这种因角色不同而引起的心理或行为变化被称为角色效应。同样，管理者赋予员工什么样的角色，将决定员工向什么方向发展。
情感激励秘诀
情感激励的六大要点
情感激励的方法固然好，但是用不好一样会弄巧成拙，因此，我们对员工进行情感激励时要特别注意以下几个关键点。
1．感情一定要真实
人对感情是极为敏感的。如果感情做假，被人揭穿，情感激励就失去了意义，管理者的威信也丧失殆尽。因此，管理者在运用感情激励时必须要用真实的感情，态度要真诚，表达要热情。在一些小事情上注入真实的情感，员工就会受到真正的鼓舞，以巨大的动力忘我工作。
2．一视同仁，注重实效
如同其他激励方式一样，管理者以情感激励员工时也要做到公平、公正。虽然感情不像物质、金钱那样能直观地表现出公平、公正，但也
要做到不偏不倚，一视同仁，要公平、公正地对待每一个员工，让他们受到同样的尊重和相应的感情激励。情感激励不能因为个人的偏好而有所夸张或保留。
3．围绕团队目标展开
激励的目的是激发员工的工作热情，使其为实现企业目标努力工作。因此，情感激励一定要围绕团队目标展开。管理者激励员工必须促使他们自我调整，把心力朝向团队目标。首先要求管理者时刻牢记团体目标，不能因为自己的喜爱而给予偏离目标的行为以激励，这样才能让团队目标更为明确，更有感召力。
4．善于变通
根据马斯洛的“需求层次”理论，当一种层次的需求得到相应的满足时，这种需求便不再具有激励作用。因此，领导实施激励前必须了解被激励者的真实状况，然后针对他的需求给予最有效的激励。一般来说，高层管理人员希望得到尊重，从人生价值上得到满足；对中层管理人员则要告诉他工作目标，让他产生“被重用”的感觉，激发出工作热情；对一般员工要清楚地告诉他应该怎么去做，给予他们工作上的支持与指导，用赞许的态度激励他们努力工作。
5．注意时机与场合
一般而言，管理者平常时期宜采取常用的手段；忙碌时期大家难免火气较旺，耐性较差，这时要特别注意宽容与谅解，不必计较细节；紧张时期情绪不安，应该多给予安慰，尽量疏导大家的情绪，千万不可火上浇油，增添紧张气氛；危急时期“养兵千日，用在一时”，需要采取特别措施，予以更大的信赖，从而激发出更大的创造力。
在不同的场合也要采用不同的激励方式。在私下场合，管理者要采取随意谈心的方式对员工进行激励，以循循善诱的方式鼓励员工；在公开场合，则应该顾及所有人的情面，应该互相尊重，讲究方法，表现出适当的态度。
6．好的失败也要激励
任何一个新兴公司，都要面临一次又一次的挫折，直到最后创新成功。许多管理者能够接受这种理念，但却无法做到奖励创新失败。因为自古以来就是“胜者王侯败者寇”，管理者害怕对失败不进行惩罚，可能会导致员工放松自我要求，在创新中缺乏避免失败的意识。
所以，奖励创新失败必须要建立在这样一个前提之上：对于那些一贯犯同样的错误，也没有学习能力或者根本不愿意从失败中学习的人，不仅要进行惩罚，而且有必要从组织中剔除；对待那些愿意和能够从失败中吸取教训的员工，应该假设他们的动机是积极的，可通过“奖励”强化他们的创新意识和创新积极性。
韦尔奇说：“不只奖励成功，而且奖励失败。”他经常强调：“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。”在GE，有一项2000万美元的投资计划，曾因为不可预测的市场因素导致失败，但推动该计划的经理仍然得到升迁和红包，参与计划的70位职员也每人获赠一台录像机。“奖励失败”，是积极自主和富于创新精神环境的典型特征之一。
奖励失败，正是为奖励成功铺路。奖励失败，旨在激励失败者的挑战精神，以使其从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。情感激励不能忽视好的失败，激励好的失败正是企业走向成功的开始。
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