电商平台转向社会化
相比过去的恶性竞争，这轮电商间的竞合更为理智，大家冷静下来思考如何共同打造良性的竞争环境和生态圈。此前的竞争环境是，电商与电商之间斗、电商与传统零售之间斗，结果是互斗的电商企业两败俱伤，而传统零售因受到电商的冲击，对电商持敌对的态度。现在的竞合，实际是包括了两个含义：第一，电商之间的竞合；第二，电商和传统零售的竞合。前者是将线上零售的社会资源进行大整合，后者是将线上和线下零售的社会资源进行大整合，比如说我们现在大力推进的O2O（Online To Offline或Offline To Online）。现在，几乎所有的大型电商，都将平台开放给第三方商家，这些商家有品牌商，也有小型电商，更有传统零售企业。从1号店角度，接下来，我们还会和更多的传统零售企业合作，让他们入驻我们的平台。1号店将向他们提供电子商务解决方案，包括网络营销、数据分析和决策、平台化展示、供应链响应系统和机制等等。我认为，包括1号店在内的大型电子商务平台，将不再是过去那种单打独斗的竞争经营模式，而是一种开放化、社会化的电商平台，我们的身份也将具备两重性：一方面继续扮演市场竞争参与者，另一方面也成为市场的服务提供者。
对冲京东腾讯联盟
腾讯和京东终于在一起了，和阿里巴巴形成了电商双寡头局面，进一步挤压中小电商空间。创业六年的1号店，尽管已拥有6000万顾客群和115.4亿零售总额，但面对双寡头的市场压迫，必须采取积极的对冲战略：它一方面和京东的宿敌-当当互驻彼此平台，并结成合盟；另一方面也在品类、移动端、区域、商务和大数据等五大战略上进行挖掘，尤其是，还利用自己开发出的电商智慧 能力，和传统企业进行O2O共赢合作。放着跨国公司高管不做，放着丰厚的年薪不要，于刚和刘峻岭，这对前戴尔公司的资深高管，在六年前异想天开地创办了以网上超市为概念的1号店。在经历了商业模式的弯路、受人冷遇和不被VC（风险投资）看好的创业期之后，1号店已经成为京东、亚马逊和苏宁易购等一线B2C的分庭抗礼者。和京东、当当相比，1号店的积累期远短于前者；和亚马逊相比，曾在这家美国公司担任过全球副总裁的于刚深知，亚马逊的供应链和系统能力，不是1号店短期之内就能复制的；和有着强大资金、实体店和物流能力的苏宁相比，1号店还必须建立自己的物流系统。但是，从零开始摸索的1号店，却凭借六年的奋斗，拥有了令对手垂涎的6000万庞大顾客群，让网上超市概念成为现实。但6000万的顾客群，既是1号店的甜蜜数字，也是于刚的忧虑，于刚不仅需要采取各种办法来黏住现有的顾客群，还要不断引进新顾客，以继续扩大自己的市场地盘。
O2O战略早有预谋
除了电商之间的合作，1号店也在积极推动O2O合作。但是，电商一直扮演着传统零售的克星角色，那么1号店如何与传统零售合作？我认为，将来是无商不电商。既然所有的商业都会进入电商领域，那么我们为什么不把这种趋势视为机会？我们在2012年推出了SBY（Service by Yihaodian）项目，这个项目的目的就是，面向那些希望进军电子商务领域而又缺乏电商运营能力的传统企业，为他们提供电子商务解决方案。SBY是1号店在电子商务运营中多年积累下来的智慧和能力，我们把这一成果做成一个个管理和运营的模块，比如物流模块、营销模块、数据模块、平台模块，以及供应链金融模块等等。我们把这些基于电子商务中的智慧和能力的模块和传统企业的模块结合起来，搭建起运营房子，把它放在平台上运行，可以帮助传统企业迅速进入电子商务的跑道。目前，我们正谋求和传统大型零售商进行O2O的共赢合作，其中有一家已经进入最后商定阶段，这将是1号店全面拉开O2O战略的重要一局。截止2013年年底，1号店开放平台的商家已达14000家，占1号店集团40%的份额。那么，在品类经营中，1号店如何处理其他商家产品和自己商品的冲突问题？正如我谈到的和当当合作的模式，1号店平台上，既有1号店自身经营的商品，也有入驻商家经营的商品，我们支持同类商品在一个平台上同时展示，也允许不同的价格呈现，我们希望的是，把购买选择权交给顾客。此外，1号店于2014年着力发展了供应链金融，为商家提供贷款。比如说，我们在和这些商家合作中，发现他们存在着贷款需求，因此，我们决定提供供应链金融服务。至于如何规避金融风险，我们具备基础条件。首先，我们的金融服务对象是和我们合作的商家，这些商家的商品周转、账期情况、营业规模，以及交易的诚信记录，在我们的平台上都有数据可查、可综合分析，近两年来，我们已在逐步推进这一工作。2014年3月13号，我们和中国邮政储蓄银行正式签署战略合作协议，双方合作推出了供应链金融产品，为我们的商家提供贷款业务，这个业务已在2014年4月底上线，后面还陆续会推出更多服务。
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