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| 編輯推薦： |
管理的水到底有多深？公司里错综复杂的人际关系具有何等的杀伤力？主管该如何修炼自己的“防身武器”？
无论是入门级的小主管，还是骨灰级的大主管，当主管都是一段“牧猫”的艰辛之旅。然而，优秀的管理者就像《士兵突击》中的史今班长一样，能将一堆烂泥塑造成一名钢铁战士，这种快乐和成就感是无与伦比的。最终，所收获的不只是自己的成长，更带动着他人的成长，促进着公司的成长。这才是真正的个人价值最大化的充分体现！
《站直了，主管》就是想说说主管那些事儿，也看看过来人的糗事和经验分享，让主管成长更迅速、感受更丰富，轻松突破管理瓶颈，挺直自己的腰杆儿。
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| 內容簡介： |
团队里有些人总是跟你唱反调儿，他们低落的士气、开会时呆滞的表情，让你脸上阵阵发烧；总要求你给他们这、给他们那，可他们什么都给不了你……
——看了这本书的前四章，你就能搞定他们了。
你是不是有时候会觉得，你的上司简直偏执到不可理喻，或者根本就是个不会笑的凶神恶煞，他们只知道找你兴师问罪，却从来没有关心过你有哪些困难……
——看看这本书的第五章到第七章，你就知道怎么办了。
你本以为当主管会有更多的权力和自由，没想到却有更多的人靠着你、等着你，内心不够强大，还真受不了……
——这本书的最后两章，帮你顶住压力，管好情绪，担起重任向前冲。
《站直了，主管》帮你看清自己跟周围那些人的关系，不管你手下有三五个人还是带着上百人的团队，它都能帮你搞定那些难缠的人，做成那些你想做的事。
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| 關於作者： |
冯颂阳
复旦大学法律系毕业，在法资、德资、民营企业担任过区域销售经理、客户经理、培训经理、人力资源副总监等职位。
27岁在法国达能任华西区联络主任，其率领的团队业绩得到大幅提升；
30岁在法国娇兰任华西区客户经理，不到一年，实现了超过100％的销售增长；
31岁在养生堂／农夫山泉任全国培训经理／人力资源副总监，把全年培训预算增加到前一年的五倍；
32岁在德国黛安芬任培训经理时，打造出行业内最强的培训团队，被总经理评为“最professional的职业经理人”；
33岁，当她回到养生堂／农夫山泉的时候，公司总裁曾说，因为她“今年公司最重要的事情就是增加培训预算”。
哈佛商业评论网精英博主，领导力、职业化、沟通与性格分析领域资深人士、TTT训练师。可以说，她是一个做出了不平凡业绩的普通人，是一个无愧于自己职责又能尽情享受生活的人。
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| 目錄：
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再版序拾遗补缺：授权与弃权
自序我为什么要写这本书
引言主管的心路历程
第一章 上任伊始，建立威信
1.别拿主管不当上司
平级升职：“旧”同事与“新”下属
空降部队：喜忧各参半
给主管提个醒儿
2.主管也需要适度包装
唇为枪，舌为剑
人靠衣裳，马靠鞍
态度决定一切
3.权力是鸡毛，威信是令箭
威信，不是权力的权力
人格魅力，你的“温柔一刀”
第二章 有距离，无疏离
1.升职后的角色转换
2.不做凛然庄重的严父
严父的四种类型
严父的四大危害
严父如何建立亲密感
3.不做过于体恤的慈母
慈母的感化可行吗
慈不带兵
慈母如何加强控制感
4.不做不分彼此的兄弟
兄弟的苦恼
兄弟的危险信号
与下属保持距离
5.不应表现出个人好恶
管理不能太主观
人性化管理与人情管理
学会正确的区别对待
6.不要亲力亲为、自力更生
糟糕的管理者才是业务主力
亲力亲为是管理者的大忌
如何有效放权
第三章 管事容易，管人难
1.调兵遣将要能不令而行
下属不合作是主管之错
工作有类别，员工有差别
说得清楚，才能做得明白
2.要及时，更要真实
评估最有效，上下都需要
随时评价不是随便评价
3.激励：员工的第二份“薪水”
员工不积极，管理有问题
重赏之下，必有勇夫吗
最有效的激励方式是夸奖
4.小心下属的特殊请求
下属的特殊要求特别对待
情感型上司PK理智型上司
5.会议，开还是不开
人们为什么不喜欢开会
会议是最基本的团队仪式
第四章 与问题下属巧过招
1.就这样把你征服
前辈下属倚老卖老
阳奉阴违，搬弄是非
私心杂念，因私害公
不求上进，得过且过
遭遇业务高手
没有人事权
2.辅导面谈与下属的正面交锋
辅导面谈用来做什么
辅导面谈，你需要怎么做
第五章 有效利用“上司”资源
1.不要戴着有色眼镜看上司
2.上司面前不应犯的错
与上司友好相处不应该犯的错
上司不称职怎么办
当你跟上司有严重分歧时怎么办
3.如何说上司才会听
用怎样的态度和上司说话
用怎样的方式和上司说话
第六章 把上司变成合作伙伴
1.下属与上司的三种境界
2.上司和下属，因了解而融洽
了解上司的风格
了解上司对自己的期望
3.上司也需要用心照顾
第七章 别被办公室政治吓倒
1.办公室政治这件事
不能太天真，也不能太世故
寻找职权以外的权力
2.适当运用政治技巧
与关键人物搞好关系
保持可见度
掌握关键资源，发展稀缺技能
展示适当的形象
把组织利益放在第一
支持你的上司
3.人际关系，关系重大
人际关系能力的四大构成
培养人际能力从体贴他人开始
第八章 让自己放轻松
1.先处理心情，再处理事情
情绪是敌还是友
情绪取决于思维
2.别让压力压垮你
换一个愉快的角度看问题
明白资源是有限的
视压力为动力，苦难是化了妆的祝福
学会自嘲：别把自己太当回事
平衡个人生活与工作
第九章 主管的自我管理
1.管理者要不要做业务高手
2.管理需不需要风格
3.谁说女子不如男
女性管理者的劣势和困扰
领导风格各有所长
结语 所有的人都能成为优秀的管理者吗
后记 一年到了，事情还远远没有结束
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| 內容試閱：
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主管的心路历程
当主管意味着什么
当主管意味着你自由自在的日子到头了，你不再只是做好本职工作就可以了，从此你将对别人承担责任，你将背负别人的过错。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意听命于你。当主管意味着：你将开始一段
“牧猫”的艰辛之旅。
当主管绝不意味着你可以任性妄为、随心所欲。当然，你确实拥有权力，你可以批准给自己买笔记本电脑，或者对下属说：“这件事我说了算。”但你最好能证明这种做法会产生经济效益，并且符合公司原则。
不错，当主管有一些小小的特权，有时你可以按自己的偏好来处理问题，这种感觉的确让人愉快。但是，我强烈建议你：忘记这一点吧！忘记它，你现在需要的是自律：情绪自控、温文尔雅和刻苦奉献。当你对管理岗位的一切都应对自如的时候，你自然可以开始享受一点特权。在此之前，你需要的是，谦卑一点，低调一点—别让升迁你的人担忧。
你的薪水增加了，可是，老板看你的眼光也不同了。没有哪个老板会白送钱给你，他在等着你证明自己能创造更多。
当你成为一个主管，就如同你从一个首席小提琴手变成乐队指挥。你本来是团队中的明星、表现最优秀的一员。现在，你需要变成其他人的教练，你要辅导、推动、激励他人达成公司的业绩。随着你掌控能力的提升，你会让你的员工越来越成熟和善于自我管理。最终，你要成为所有人的幕后支持者。
管理工作到底是什么样的
管理是非常严谨有序的吗？管理者的工作是十分清晰而有条理的吗？
很多人对管理者如此想象：职业管理者都生存于工业喧嚣之外，远离那些污秽、嘈杂且不可理喻的产品和人群。他穿着时髦，配有能干聪慧的秘书。办公室也与其他专业人员一样，干净、安宁、色彩柔和。他以冷静、条理清晰、不冲动、富有决断力的方式，计划、治理和控制着大型企业的运转。制定各种规章制度对下属雇员进行控制和激励，并运用各种规章制度对具体情况进行处理。……
有经验的管理者，看了这段话会哑然失笑。全球著名的管理大师亨利·明茨伯格，在一次著名的实地研究中，跟踪了 5
位总经理，为期一周。他发现，这 5 位总经理，半数以上的活动持续都不超过 9 分钟；活动持续超过 1 小时的，仅占所有活动的
10%。有人观察了美国 56 位工长，发现他们在每天 8 小时的工作时间里，平均从事了 583 项活动，每项活动的平均时间是 48
秒钟。
结论清晰而简明：管理者的工作强度极大，其活动特征是短暂、多样化和非连续性。既然如此，很多主管对自己面临的工作状态感到吃惊甚至心力交瘁，就不足为奇了。
上任第一年经历什么
很多新人都为自己的升职做了诸多准备，但是真正身临其境的时候，仍然会感觉很难适应：情况跟自己想象的大不一样。
琳达·希尔的《上任第一年》中详细描绘了新任经理的第一年，在不同时间段的成长经历和心灵感悟。下面结合其中的时间划分，来简要介绍一下新任管理者的心路历程。
第一天当经理的感受—进入遭遇期。
晋升总是依据业绩，而不是能力。因此，总有业务精英、技术高手晋升为管理者时欠缺最基本的管理技能。即使公司提供了转型的相关培训，本人也得到了上司的许多叮咛，但上任伊始，很多主管还是会陷入尴尬、无助甚至震惊：
我的第一天……我放下东西，开始收拾我的桌子，整理文件，实际上我什么事也没做。我最初几个小时感觉有些厌烦。我真的无事可做。……我怎样才能看起来很忙的样子呢？于是，我开始擦桌子，摆上更多的文件。我知道我应该很忙，可我就是不知道该怎么做……
此时，还有不少经理人不确定自己的权力是否真的有效：
坐在为区域总经理设置的豪华办公室里，我觉得自己就像个骗子。我甚至不知道，我的秘书是不是会按照我的要求去做事。
记得我刚做培训经理的时候，也有过类似的感觉。周围的环境完全陌生，有人拿了一份报销单让我签字，我甚至有点怀疑：我签的字真的有用吗？经理人只有看到自己的命令被执行、自己的要求得到别人的尊重、自己的签字产生效力时，才会从没有把握的空洞无力感中摆脱出来。
上任一个月内—权力和自由？恰恰相反。
一个实干派的女业务高手，接受了较高层次的管理培训之后，走上了管理岗位。对她的任命，没有任何人有异议。上任三个星期后，她用如此戏剧化的语言评价新职位给她的感受：
成为一个经理并不代表着成为上司，倒是更像成为一个人质。
在这个公司里有许多恐怖分子想要绑架我。我以前很喜欢自己的工作，其他人也听我的。现在，我还是我自己，但是没有人听我的了，他们对我的工作也变得漠不关心。
很多新任管理者都希望升职之后能得到更多的权力和自由，却发现自己得到的是义务、责任和对别人更多的依赖。尤其是作为业务精英升职的人，他们享受惯了作为业务精英的自由，对升职后遇到的各种限制会感觉特别不适应。
一至三个月—遭遇期。
新任管理者的压力都非常大，一部分压力来自突然发现了自己的无知—从业务领域的高手突然变成管理领域的初学者。一位经理说：“我以为我满腹经纶，结果发现自己不过略知一二。”
比较有讽刺意味的是，恰恰因为新任管理者之前大都表现良好，是高度自我驱动的人，所以他们几乎不了解自己以前的经理如何处理表现不良的下属，更加没有亲身经历。大部分人直到选择管理生涯之前，都没有留意过自己的经理是怎么管人的。所以，他们在管理方面常常会感觉自己特别无知。
另一部分压力，来自他们感觉自己无法满足上司和下属的要求。一位经理说：“他们只希望什么事都能像变戏法似的那么快，才不在乎你是否需要时间慢慢了解销售代表、了解他们的性格、了解哪些人支持你，而你才刚进入角色，刚了解所有的客户。前两个月的工作真的让人很有挫败感，我承受着许多压力。一会儿这里有问题，一会儿那里有问题，真是让人筋疲力尽！”
还有一种压力是，他们感觉到了自己对下属的依赖。他们发现自己必须依靠别人的工作来向上司交差，而
“要让人们做他们该做的事情竟然这么难”！在最初的几个月里，依赖感是他们觉得最难以控制的，甚至是具有威胁性的。他们逐渐开始意识到，下属并不是那么积极，或者并不那么有能力。
这种依赖感和失控感将伴随其相当长一段时间，一直到他学会应对并重建信心为止。
升职前三个月，是交织着如何处理转型压力、被迫放弃固守的观点和习惯、提心吊胆地尝试新的思维方式和行为模式的阶段。由于感觉无助、压力大和紧张，他们不自觉地会不耐烦，所以常会不由自主地采取“大棒政策”来对待下属。可能他们根本没有意识到自己是在用胁迫的方式对员工施加影响。一般他们要过好几个月才会意识到这一点。
三至六个月—磨合期之一。
上任三个月时，大部分人已经适应了管理工作的不确定性，也认识到管理工作带来的依赖性跟权力一样多。这段时间，他们往往更像一个消防员，而很少考虑如何预防问题。
许多新任管理者都感到，保持跟下属的合适距离很有难度，下属一方面希望经理别插手自己的工作，另一方面又希望经理随时可以提供支持和帮助。对于一个忙碌的管理者来说，给下属的时间永远不够。意料之中的是，由于他们一直在努力取悦和满足下属，以至于经常忘记了自己的管理职责和自己对公司的责任。我在上任的前四五个月，每当有销售代表带着问题来找我，我就特别想获得他们的信任。每当他们有问题找到我，我就会马不停蹄、尽心尽力地解决它。我想，这样他们就会喜欢我。
新任管理者一开始都容易对下属过度保护，以换取下属对自己的好印象或忠诚度。在下属与客户或其他部门产生矛盾的时候，管理者往往会偏袒自己的下属。这种做法迟早会导致冲突。在经历了一些冲突之后，主管们开始被迫反省自己，最后不得不承认：自己的利益不同于下属的利益。而且，也不得不承认：下属有时候是自私的或目光短浅的。于是，他们开始苏醒，明白自己不能一味按照下属的需要去工作。而另一件事的发生会加快他们的苏醒过程，那就是绩效评估。
绩效评估，意味着按公司的标准和要求对下属进行评价和排序，所有的个人情感都要抛在一边。这对很多人来说，都是让人难忘的一课。若他们不得不严厉训斥甚至解雇下属，那更是一件重大事件。这项工作带来的感觉上的转化是惊人的：
不久前我还跟他们一起奋战，每天泡在一起，现在考核的时间到了，突然之间我成了威胁他们生存的人。这对人真是一种考验，迫使我走出友谊，去思考要如何看待这个结果。可以说，他们的工作他们的职业生涯）就掌握在我手中，他们内心有一种恐惧感。
六至九个月—磨合期之二。
到了这个阶段，管理者已逐渐适应了自己的角色，非常清楚自己跟下属的地位不同，开始更注重维护公司的利益和上司的利益，也开始放手使用权力，比如开始有胆量使用大笔的预算。同时，他们惊讶地发现每个员工都是如此不同。有些管理者曾试图将自己作为标准去要求下属，“穿衣服应该是这样的……你应该这么说话……”但他们很快就发现，员工对此非常不满。
有些管理者一开始会觉得，用不同的方法对待员工有违公平原则。而在六个月以后，几乎所有的管理者都得出这一结论：必须用不同的方法和态度来对待下属。“公平并不代表什么都一样”，但是要真的做到这一点却很难。每一个人都有自己的个性和特点，管理者必须因人而异地选择适当的方法与他进行交流。很多管理者不无惊诧地发现，要建立下属对自己的信任是如此之难。
我知道我是个好人，我希望他们能马上意识到这一点，接受我。但这必须靠争取才能赢得。下属们都是很谨慎的，所以作为一位主管，你需要赢得他们的尊重。
有时候，管理者也会感觉到下属怀疑自己的判断力：“他们不太肯定我的决定是否有足够的依据，尽管他们真的没有针对我做什么，可他们确实在怀疑我的能力。”对于管理者来说，这近乎是一种侮辱。
九个月的时候，管理者已经知道应该努力展示自己的专业能力，而不是通过给下属承诺来建立下属跟自己的友好关系。也有人通过展示自己的慷慨来成功赢得下属。一个下属这么评价他的新上司：“她一开始就表现出乐于助人。她付出了这么多，我甚至怀疑她花了自己的钱，这非常让人受用！她花钱买到了忠诚，而这种忠诚在今后的日子里，能带给她一些东西。”
太多的管理者在一开始采取了自认为的参与式管理，升职半年以后却发现，其实那根本不是参与式管理。
我在第一次给下属开会的时候，就明确告诉他们我对他们的要求，并让他们也提出对我的要求。我以为那就是参与式管理，但事实上并不是，他们发言的机会很少，大部分时间里都是我在提要求。而现在，我会花更多的时间去听，这样才可能及时得到下属对
我所做决定的反馈意见。
管理者也发现，当员工有机会对公司的决定表达自己的意见时，他们会更加乐意完成你交给他们的任务。不少管理者甚至意识到，让下属发泄他们的不满，即使什么问题都没有解决，也能帮助下属更好地投入之后的工作。同时，对批评和惩罚员工会带来的风险，他们也看得更清楚了。他们懂得
“对下属行为的反应一定要在他们能接受的范围内”。
六个月以后，管理者们达成了一项共识：人员管理就是交流。有管理者非常精辟地说出：“正是私人关系决定了员工是努力工作还是消极怠工。”不过，此时他们还是认为管理者说的能力比听的能力更重要，要到一年以后才会觉得听的能力同样重要，甚至更重要。
在经历了绩效评估的磨炼之后，越来越多的管理者开始以全局的眼光看待工作。随着自信心的逐步建立和强大，他们开始无意识地改变自己的风格，并近乎本能地学习应对下属挑战的技巧。慢慢地，他们不再直接跟下属对抗了，也开始有意识地培养自己的领导艺术和领导手腕。他们已经从最初的紧张中摆脱出来，慢慢变得放松和自信。这时他们才能想到：下属的不同意见并不一定是对他们权力的质疑和挑战。他们在逐步趋向成熟。
很多管理者通过自己的实践确认，欣赏和赞美能有效地激励员工，并能开发出自己独特的激励下属的方式。还有些管理者很敏锐地意识到，要让员工做得好，奖励的方式比惩罚的方式更有效。于是，他们也几乎放弃了
“大棒政策”。
九个月至一年—信任期。
上任一年的时候，很多管理者说他们已经知道人员管理就是自己的“第二天职”。你可以对比一下一个管理者上任一个月和一年后对自己工作的不同描述：
上任一个月，我工作分配的比例为：70% 做销售和领导销售，10% 是服从，5% 是人际关系和咨询，5% 是行政管理，还有5%
是招聘。
上任一年后，人力开发成了我的主要任务，工作分配比例为：50% 用于人员开发，30% 用于领导销售，10%
用于行政管理，还有10% 是服从。
他们开始更多地理解人际关系的重要性，了解自己在组织中的地位。很多人看到了
“政治”的价值，当然这是从经验教训中得来的。他们也开始学习建立长期日程，尽量对问题做出预案，而不是持续去当消防员。他们懂得了在工作中权衡与取舍，学会容忍不完美的方案。
大部分管理者都知道了营造合适的工作环境和企业文化是非常重要的，还有少部分经理能够理解团队精神的重要性。
我乐于训练我的员工，使他们在工作中更加有效率。当看到员工在经过我的指导后取得进步，我会觉得非常高兴！很多年轻人刚进公司时不知道该如何开展工作，于是我会尽力给予帮助，使他们更加自信，教会他们应该为客户做什么。这时我总觉得自己非常成功，我喜欢那么做。总之，帮助别人，让他们在工作中取得更多成就比自己取得更好业绩要有意思得多。
大多数管理者在一年任期期满时，都有了处罚和解雇下属的经历。
虽然情绪的困扰还会持续很长一段时间，但他们已开始能越来越冷静和客观地处理这些问题。最后，他们也开始意识到应该给下属一些权力，这在他们刚出任经理的时候是不可想象的。授权开始初现端倪。一句话，最初的青涩的时光已经过去了，未来的路还很漫长，但是他们会越来越多地感受到甜美。
上述的演变看起来非常流畅，但是，请你绝对不要以为这个过程会自然而然地发生在你身上。就算是规律，也要通过自己的努力掌握才能变成现实，安心等待的结果是什么都不会发生。你必须努力适应、持续反省，最终才会发现，自信和能力都将变成你人生坚实的一部分。
如果你认为随着时间的推移，痛苦和迷茫、挫折和无力感都会自然消失，那么你是延长了自己的幼稚期，减慢了自己成长的速度，也会在低迷的状态中停留更久。这对你的心理健康和未来发展都可能留下阴影。
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