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·比肩彼得·德鲁克、迈克尔·波特的专业服务管理大师 ·知名会计师事务所、律师事务所、咨询公司、广告公司、猎头公司都在遵循的管理法则 ·全球销量50万册 ·专业服务公司的成功，取决于两类资产的管理——人才和客户
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| 內容簡介： |
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专业服务公司与一般企业有两点截然不同之处：第一，它们提供高度定制化的服务，几乎没有所谓的常规做法，甚至没有可靠、通用的管理信息，工业领域和大众消费领域的管理原则不仅不适用，往往适得其反；第二，专业服务高度个性化，要求与客户进行大量面对面的互动，依赖于专业人员的技术水平。因此，专业服务公司同时面临着两个市场的竞争：一个是客户服务市场，另一个是人才招聘市场。 作者基于其10多年在20多个国家的各类专业服务公司从事顾问工作的经历发现，全世界的专业服务公司，无论公司规模大小、从事哪个行业、在哪个国家开展业务，对经营理念的表述都出奇一致： 为客户提供卓越的服务；为员工提供一份富有成就感和满足感的职业；让公司获得良好的经济效益，实现员工回报和公司业务的双重增长。 显而易见，专业服务公司面临的问题非常相似，必须实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。作者从客户、人力资本、管理、合伙制、多地点办公五个方面出发，探讨了关于盈利能力衡量、服务质量、业务开发、人员配置、人力资本建设、合伙制等一系列问题，涵盖了专业服务公司管理的方方面面。 这套“专业服务公司管理理论”将学术知识和实践操作完美结合，已被全球众多知名专业服务公司采纳并验证，被誉为“专业服务机构的管理宝典”。
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| 關於作者： |
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大卫·梅斯特（David H. Maister）世界公认的专业服务机构管理界的权威，为范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。大卫拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业主义》《值得信赖的顾问》。
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| 目錄：
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赞 誉作者简介译者简介总 序中文版序译者序前 言| 第一部分 | 基本问题第1章 关于平衡的问题 2杠杆率和客户 3杠杆率和员工 6杠杆率和经济效益 7“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例 8公司增长与盈利能力 15总结：杠杆率的关键作用 16第2章 专业服务公司的生命周期 19专家型服务公司 21经验型服务公司 22程序型（效率型）服务公司 24其他差异 25启示 26第3章 盈利：健康因素与卫生因素 29健康因素和卫生因素 30管理边际利润 32管理劳动生产率 33管理杠杆率 34盈利与增长 34结论 37第4章 解决授权不足的问题 38为什么授权不足是个问题 39授权不足的原因 40解决授权不足 42解决授权不足的其他策略 45结论 46| 第二部分 | 关于客户的问题第5章 业务开发的一揽子安排 50在每项活动上投入多少时间 52第6章 倾听客户需求 57为什么要倾听客户需求 58倾听客户需求的各种方式 58结论 64第7章 工作质量高不代表服务质量好 65第8章 服务质量管理体系 74如何实现良好的客户服务 77如何开始实施客户反馈系统 88反馈问卷的其他用处 88结论 89第9章 针对现有客户开展市场营销 90为什么现有客户是好目标 90赢得新客户的重要性 92为什么专业服务公司会相对忽略现有 客户 93如何实现目标 95为客户量身定制业务开发方案 97结论 101第10章 客户如何做选择 103购买者的感受 104购买者看重的是什么 106结论 112第11章 吸引新客户 113首选营销手段 114替补手段 120结论 124第12章 管理营销投入 125存在的问题 126管理营销投入 127小团体的力量 129结论 132| 第三部分 | 关于人力资本问题第13章 关注自己的资产 136制订解决方案：个人战略计划 140如何加速资产积累 143结论 146第14章 如何建设人力资本 147工作分配 148辅导 150对合伙人的培训 152扩充公司的知识库 152对承接的项目类型进行管理 154第15章 动力危机 155动力在专业工作中的重要性 157动力和招聘程序的关系 158专业人士的心态 160动力和监督管理风格的关系 161了解工作意义的重要性 163激励与晋升的关系 164结论 166第16章 人员配置的重要性 167建立一个好的工作分配与人员配置系统应该考虑 哪些要素 168工作分配与其他制度的关系 171谁应该负责分配工作 173第17章 合伙制的含义 177第18章 应对人力资源危机的挑战 182从劳动力资源富足到劳动力资源受限 183专业服务公司的应对措施 185提高劳动生产率的战略 187减少需求的战略 190寻找替补资源的战略 192结论 195| 第四部分 | 管理问题第19章 公司领导者如何更有效地发挥作用 198优秀的教练会如何做 201公司领导者如何分配时间 204谁适合做教练 207如何考核公司领导者的业绩 208公司管理者的压力 210第20章 如何制定战略 213战略规划的内容有哪些 215应该由谁来制定战略 215个人战略规划 220公司管理层在战略制定中的角色 222启动战略制定工作 224第21章 速成战略 225速成战略的不同之处 228教练的角色 230| 第五部分 | 合伙制问题第22章 如何对合伙人绩效进行考核和辅导 234第一步：明确绩效考核标准 235第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程 238第三步：过程的实施 240结论 243第23章 合伙人薪酬分配的艺术 244论资排辈的薪酬分配制度 245以绩效为基础的薪酬分配制度 247计量和评判 248评判系统的特点 249选择评判人员 250确定标准 251在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的 评判 253做出决定 255对决定做出说明 256披露 256在过去和现在之间把握好平衡 257薪酬和战略 259第24章 合伙人薪酬分配模式 260第25章 分切馅饼 269律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无 影响 273其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬 274众口不一 277第26章 合伙企业的治理 279什么使得专业服务行业如此不同 280战略与治理 282新兴标准 283合伙人委员会 284首席合伙人 285管理团队 287管理合伙人 287薪酬委员会 288对治理架构进行评估 289| 第六部分 | 关于多地点问题第27章 “一体化”公司 292何谓“管理有方” 293“一体化”管理体系 294保持“一体化”公司文化 297招聘 298培训 299“自己培养”的专业人士 300避免合并 301控制发展速度 301有选择性地承接业务 302为员工安排新工作 303薪酬 304研发投入 305沟通机制 306没有高低贵贱之分 307尊重民意的治理模式 308结论：潜在弱点 309第28章 “猎人”公司和“农民”公司 311第29章 发挥网络的作用 317放权给地方成员机构 319寻求在多个地点开展业务的客户 321关于合作的一些想法 323第30章 创建合作型公司 325第31章 协调行业专门化小组 332密切联系有助于提振士气 333共享知识的五种方法 335在哪个方面集中开展行动 337行业主管合伙人的技能 338资源分配保持平衡 340| 第七部分 | 最后几点思考第32章 资产管理 346方法1：开展回顾性综合评价 346方法2：对技能转移行为明确地进行衡量和 奖励 348方法3：对客户满意度进行衡量和奖励 348方法4：将提升资产负债表质量的问题应用于 合伙人的目标设置、考核及奖励机制 349方法5：强调针对现有客户开展市场营销 工作 349方法6：对项目的系统化总结 350方法7：对项目方法论的工业工程化研究 351结论 351致 谢 352参考文献 354
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专业服务工作从两个方面对专业服务公司的管理提出了特殊挑战。首先，专业服务是一项定制化程度很高的工作。专业服务公司必须对定制化活动进行有效管理，因为在此类活动中，几乎没有哪个步骤可以通过可靠的常规做法来执行，甚至没有可靠、通用的管理信息。工业领域或大众消费领域的管理原则和方法都是以实现重复性工作任务的标准化，并对其进行监督和营销为基础的，因此这些原则及方法在专业服务领域不仅不适用，甚至可能会导致危险性错误。其次，大多数专业服务都要求与客户进行大量的面对面互动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须加以妥善管理，同时这也对杰出管理者应该具备的特殊技能提出了要求。专业服务具备的这两个特征（定制化和直接与客户接触）要求专业服务公司吸引（并留住）高技能专业人才。正因为如此，专业服务公司成为“我们的资产就是我们的人才”这一广为人知的说法的最佳代言人。与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。由此得出的主要结论就是专业服务公司必须同时在两个市场中展开激烈较量：一个是服务“输出”市场，另一个是生产资源（即专业劳动力）的“输入”市场。这两个市场的需求之间存在矛盾且相互制约，为在两个市场之间寻求平衡，专业服务公司在管理方面面临着特殊挑战。本书的内容均源自过去10年间我在20多个国家的各类专业服务公司中从事顾问工作的经历。在此期间，我与会计师、精算师、建筑师、咨询师、高管猎头、律师、公关顾问、广告公司、工程公司、理财经理、投行、房地产公司及其他专业服务公司开展了密切合作。许多专业人士可能会惊讶地发现，他们所属的行业与其他性质截然不同的专业服务行业被归为了一类。虽然专业服务公司所面临的管理问题明显不同于工业领域或大众消费领域，它们需要构建一套属于自己的“管理理论”，但是，同样显而易见的是，尽管存在诸多不同，但不论专业服务公司具体从事哪个行业，它们所面临的问题非常相似。在刚开始工作的时候，我只是把这些看法当作假设。我在10多年间对多个专业服务行业的众多公司进行的观察证实，这些看法都是事实。当然，本书的部分内容相对而言更适用于某些专业服务行业。关于合伙企业治理问题的讨论对于采用有限公司组织形式的专业服务公司而言，相关度比较低，但也不能说毫不相干。我曾经遇到过多家采用有限公司运营模式的合伙制律师事务所，也遇到过多家遵循合伙企业运营规则的有限公司。我希望“合伙”这一专业术语不要对读者造成干扰，也希望来自各个专业服务领域的读者都能得到启发、有所感悟。
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