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| 編輯推薦： |
（1）作者背景资深：资深SaaS专家，曾任SAP行业负责人、今目标科技COO、纷享销客副总裁，SaaS领域连续创业者和实践者，SaaS商业效率顾问。
（2）作者经验丰富：在SaaS领域耕耘超过15年，在软件和企业服务领域也有超过20年的专业服务经验，著有畅销书《SaaS商业实战：好模式如何变成好生意》
（3）SaaS从业者理想教科书：内容涵盖SaaS业务全生命周期，理论扎实、方法实用、全面系统，又不失业务深度，书中的各种结论和实践经验都经得起反复推敲和实操考验。
（4）7位SaaS行业领袖推荐：钉钉总裁叶军、有赞创始人白鸦、北森CEO纪伟国等7位SaaS领域的企业家和专家高度评价并推荐。
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| 內容簡介： |
这是一本系统指导读者如何从零构建一个可持续盈利的SaaS企业的实战性著作。本书是作者15年SaaS从业经验的总结，历时5年写作而成。作者的初心是为SaaS从业者写一本理想中的“SaaS教科书”，所以力求做到理论扎实、方法实用，既全面系统，又不失业务深度，书中的各种结论和实践经验都经得起反复推敲和实操考验。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
从产品、营销、销售到客户成功，再到渠道、生态和增长，本书内容涵盖SaaS业务的全生命周期。具体内容包括：
(1)系统梳理SaaS的本质、分类与价值，理解其作为21世纪最重要商业创新的底层逻辑；
(2)构建SaaS的商业认知基础，深入了解ALAER业务框架与客户成果金字塔；
(3)深入认识SaaS产品管理的挑战与演进路径，搭建从市场定位到产品成功评估的系统框架；
(4)以“细分市场 价值组合”为核心，详解从0到1构建SaaS产品的完整实践路径。；
(5)聚焦成果导向营销，拆解线索获取通路与转化漏斗，打造高效可持续的营销系统；
(6)全面转型传统销售思维，建立以成果为核心的订阅销售方法论，推动以客户成功为目的的成交；
(7)围绕销售组织建设、薪酬激励、销售漏斗等关键场景，提供落地执行工具与策略；
(8)构建客户成功的核心理论体系，强调留存、扩展、续约三位一体的业务目标；
(9)从组织搭建到客户旅程设计，系统呈现CSM管理、客户分层与价值交付的实操路径；
(10)首次系统解析SaaS渠道建设的难点与策略，提出本土化可行的伙伴协作与管理模式；
(11)聚焦API集成、应用市场与生态构建，描绘中国SaaS平台化与生态跃迁的战略蓝图；
(12)围绕收入运营、增长驱动与盈利能力，打通SaaS从增长到盈利的闭环路径。
全书以“业务原理 执行实践”为导向，落地SaaS的四大核心业务，读者可以直接阅读自己感兴趣的内容，也可以带着问题找到答案。
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| 關於作者： |
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资深SaaS专家，在SaaS领域耕耘超过12年，在企业信息服务领域有超过25年的企业服务经验。 曾担任SAP行业负责人、今目标科技COO、纷享销客副总裁，目前是独立的SaaS咨询顾问，服务于多家知名SaaS公司和大量SaaS初创公司。服务领域涵盖产品、销售、交付和客户成功，帮助所服务的SaaS公司实现了获客、留存、增长的闭环。 曾在外企软件公司完整参与过数十个大型ERP项目，2008年开始SaaS创业，致力于提高SaaS销售效率的方法的探索和实践，签约了大量大客户并成功将SaaS销售和交付周期降低到传统软件的20%。此外，在降低获客成本和提升客户终身价值方面也有大量实践，并取得显了著的成果。
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| 目錄：
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目录
前言
第1章 全面了解SaaS1
1.1 如何理解SaaS1
1.2 为什么是SaaS3
1.3 为什么说SaaS是21世纪极为重要的商业创新5
1.3.1 SaaS给客户带来的益处5
1.3.2 SaaS给服务商带来的益处6
1.4 “一切即服务”时代的来临6
1.5 SaaS结构金字塔模型8
1.6 SaaS的分类9
1.6.1 工具类SaaS10
1.6.2 业务类SaaS11
1.6.3 双边市场11
1.7 SaaS带来的IT革命12
1.7.1 穿过防火墙，连接新世界12
1.7.2 去IT化，让一线业务自己做主13
1.7.3 从IT产品到消费化的服务13
1.7.4 SaaS AI的力量14
1.7.5 保持终身客户关系14
1.7.6 企业数字化转型中的优势15
1.8 SaaS会不会“吃掉”软件16
1.9 不要把ToB、软件与SaaS混为一谈17
1.9.1 不同的商业模式17
1.9.2 不同的成功逻辑18
1.9.3 不同的商业评价指标18
1.9.4 不同的业务模式18
1.9.5 不同的增长模式19
1.9.6 不同的业务组织结构19
1.9.7 软件与SaaS业务混做的危害20
1.10 如何看待SaaS的“标准化”短板20
1.10.1 标准化其实是一种优势20
1.10.2 标准化的保护作用21
1.10.3 SaaS的个性化能力22
1.11 国内外SaaS的发展比较22
1.11.1 信息化基础的差距22
1.11.2 IT使用习惯和依赖度的差距23
1.11.3 国内外企业面临的主要问题不同23
1.11.4 商业模式的认知与坚守24
1.11.5 “SaaS ”还是“ SaaS”24
1.12 我国SaaS行业的未来25
1.12.1 为什么说我国SaaS的未来发展空间无限25
1.12.2 差距的反思26
1.13 本章小结27
第2章 从商业和业务的视角看SaaS29
2.1 商业模式的变迁29
2.2 如何理解服务30
2.2.1 服务的概念30
2.2.2 服务的4个重要特征31
2.2.3 服务的成交原理33
2.3 如何理解订阅34
2.3.1 从交易到订阅34
2.3.2 订阅是一种新的商业思维36
2.3.3 订阅业务的4个特点37
2.3.4 订阅业务的优势38
2.3.5 订阅业务的3个缺陷40
2.4 跳出传统企业软件的固有思维41
2.5 SaaS业务的4个显著特点41
2.5.1 收入的稳定性41
2.5.2 业务的可预测性42
2.5.3 业务过程的可测量性42
2.5.4 业务的敏捷性43
2.6 SaaS经济学43
2.6.1 单位经济学44
2.6.2 SaaS业务是如何获利的44
2.6.3 SaaS经济学的本质：降低客户的TCO45
2.6.4 SaaS经营的本质：降低TCS45
2.6.5 如何实现TCO与TCS的双降46
2.6.6 价格战的弊端47
2.7 SaaS价值三部曲47
2.7.1 SaaS的价值创造48
2.7.2 SaaS的价值实现48
2.7.3 SaaS的价值变现49
2.8 SaaS业务的价值基础：客户成果金字塔49
2.9 SaaS业务框架53
2.9.1 ALAER业务框架54
2.9.2 ALAER业务框架的作用56
2.10 SaaS企业的业务构成58
2.10.1 SaaS企业的4个核心业务58
2.10.2 SaaS业务结构的特征59
2.11 SaaS商业模式的3个缺陷61
2.11.1 难以避免的流失61
2.11.2 较长时间不能盈利62
2.11.3 业务的孤立性63
2.12 SaaS公司的管理63
2.12.1 为什么SaaS公司更需要管理64
2.12.2 管理是否会遏制创新66
2.12.3 SaaS公司的管理实践67
2.13 本章小结68
第3章 SaaS产品管理69
3.1 SaaS产品的演进69
3.2 什么是SaaS的产品管理70
3.3 为什么SaaS需要产品管理72
3.4 为什么良好的产品管理如此重要74
3.5 SaaS产品管理面临的8个挑战75
3.5.1 商业模式的变化75
3.5.2 产品管理内容的变化75
3.5.3 产品设计方式的改变76
3.5.4 增长驱动要素的变化76
3.5.5 产品定价策略的变化77
3.5.6 产品绩效评价体系的变化77
3.5.7 客户体验方式的转变77
3.5.8 产品管理与客户成功77
3.6 SaaS产品管理框架78
3.6.1 产品市场78
3.6.2 产品战略与财务回报79
3.6.3 服务组合与价值货币化80
3.6.4 产品路线图82
3.6.5 市场就绪83
3.6.6 产品成功评估84
3.7 SaaS产品生命周期的管理范围85
3.8 重构产品团队86
3.9 技术产品经理和服务产品经理的区别88
3.10 SaaS产品的定价策略89
3.11 重新认识PLG91
3.11.1 PLG的本质91
3.11.2 PLG的售前作用91
3.11.3 PLG的售后作用92
3.11.4 PLG的更大潜力92
3.12 体验导向增长93
3.13 对SaaS产品经理的要求94
3.14 本章小结95
第4章 SaaS产品实践97
4.1 一个SaaS产品怎样才算成功97
4.2 SaaS产品成功定位的秘密：垂直细分98
4.3 找到市场切入点99
4.3.1 切入点的重要性99
4.3.2 怎样找到切入点100
4.3.3 避免四面出击101
4.4 选对细分市场才能事半功倍102
4.4.1 不要小看“熟悉”的力量103
4.4.2 确保所选市场的可控性103
4.4.3 确保所选市场中客户的一致性104
4.5 如何知道所选择的细分市场是否合适104
4.6 如何扩展切入点市场106
4.6.1 纵向扩展策略106
4.6.2 横向扩展策略107
4.7 理解细分市场中的客户107
4.7.1 为什么要理解细分市场中的客户107
4.7.2 如何洞察和理解客户108
4.8 描述细分市场中的客户109
4.8.1 ICP的概念110
4.8.2 如何刻画ICP110
4.8.3 如何发挥ICP的作用111
4.9 设计产品的价值组合111
4.9.1 什么是价值组合111
4.9.2 产品价值量化112
4.9.3 如何设计价值组合113
4.10 定义产品规格113
4.11 定义SaaS产品的MVBP114
4.12 验证产品的价值116
4.13 避开产品定价的陷阱119
4.14 产品生命周期内的沙盘推演121
4.15 将客户成功理念注入产品123
4.16 产品的开发123
4.17 AI与SaaS产品126
4.17.1 生成式AI的工作原理126
4.17.2 如何实现AI SaaS的超能力126
4.17.3 从SaaS应用到SaaS AI Agent127
4.18 SaaS产品的试销售128
4.19 本章小结130
第5章 重新理解SaaS营销131
5.1 SaaS营销的本质131
5.2 SaaS的营销与获客133
5.3 SaaS营销的利器：营销漏斗134
5.3.1 什么是营销漏斗134
5.3.2 营销漏斗的3个视图136
5.3.3 有效利用营销漏斗137
5.4 SaaS营销渠道的选择137
5.4.1 如何选择营销渠道138
5.4.2 如何评估渠道的有效性139
5.5 线索生成的5种通路140
5.5.1 基础营销140
5.5.2 SDR140
5.5.3 渠道伙伴141
5.5.4 直销141
5.5.5 PLG142
5.6 线索培育142
5.6.1 什么是线索培育143
5.6.2 为什么要进行线索培育143
5.6.3 如何实现线索培育145
5.7 构建你的营销机器145
5.8 写给市场人员146
5.8.1 从一道面试题说起146
5.8.2 成果营销是制胜的关键147
5.8.3 两种错误的极端营销148
5.9 本章小结149
第6章 SaaS销售方法151
6.1 SaaS销售的困境151
6.2 现有销售模式为什么不适合SaaS154
6.3 SaaS销售世界的6个变化156
6.3.1 从卖产品到卖服务157
6.3.2 从赢在RFP到赢在客户成果157
6.3.3 从关注IT预算到加速价值实现158
6.3.4 从满足合同要求到对客户成果负责158
6.3.5 从IT采购者到业务采购者159
6.3.6 从技术决策到业务决策159
6.4 销售模式转型的必要性160
6.4.1 为什么销售模式转型势在必行161
6.4.2 销售模式转型带来的4个好处162
6.5 SaaS销售的5个挑战指标163
6.6 何谓订阅销售165
6.6.1 订阅销售的本质：价值销售166
6.6.2 订阅销售的核心：成果销售167
6.6.3 为什么解决方案销售不能代替成果销售170
6.6.4 订阅销售的理念：为客户成功而销售171
6.7 SaaS销售方法论171
6.7.1 销售方法论的重要性172
6.7.2 销售方法论的基础：买方旅程173
6.7.3 如何设计SaaS销售流程176
6.7.4 销售流程的应用179
6.7.5 如何评估一个客户的成交可能性184
6.7.6 通过正确的培训让销售方法论落地189
6.8 如何向订阅销售转型190
6.8.1 从销售产品到销售服务191
6.8.2 从销售功能到销售成果191
6.8.3 从解决方案销售到订阅销售191
6.8.4 从单一价值到多元价值192
6.8.5 从POC到POV193
6.8.6 从销售人员到客户信赖的伙伴194
6.8.7 IT部门：从“守门员”到销售伙伴195
6.9 订阅销售的指标与测量195
6.9.1 LTV/CAC196
6.9.2 CAC 投资回收期197
6.9.3 SaaS魔数197
6.10 本章小结198
第7章 SaaS销售实践199
7.1 销售之旅启程前的准备199
7.1.1 重塑销售思维200
7.1.2 校准目标市场200
7.1.3 找到规模化路径201
7.2 SaaS销售组织中的角色202
7.3 如何搭建SaaS销售团队203
7.4 大客户销售方法：POD205
7.5 SaaS销售漏斗206
7.5.1 构建你的SaaS销售漏斗206
7.5.2 有效运行SaaS销售漏斗207
7.6 SaaS销售计划208
7.6.1 SaaS销售计划的特点209
7.6.2 做SaaS销售计划的5个步骤209
7.6.3 如何用好销售计划212
7.7 SaaS销售薪酬计划213
7.7.1 什么是SaaS销售薪酬计划213
7.7.2 SaaS销售薪酬计划的复杂性214
7.7.3 SaaS销售薪酬计划的重要性214
7.7.4 SaaS销售薪酬计划的关键要素216
7.7.5 如何设计SaaS销售薪酬计划218
7.8 通过渠道伙伴销售220
7.8.1 为什么需要渠道伙伴220
7.8.2 什么阶段需要渠道伙伴221
7.8.3 谁将是你的最佳渠道伙伴221
7.9 SaaS销售管理222
7.9.1 SaaS销售管理的复杂性222
7.9.2 SaaS销售管理的核心：预测223
7.9.3 SaaS销售管理的利器：销售管道223
7.9.4 向正确的客户销售227
7.9.5 销售业务回顾228
7.9.6 销售转型成功的重要标志：SaaS销售文化的建立229
7.10 本章小结231
第8章 客户成功方法233
8.1 客户成功的历史233
8.2 业务组织的缺位234
8.3 客户成功的3个业务目标235
8.4 国内客户成功现状237
8.5 客户成功方程式238
8.5.1 客户成功方程式的内容239
8.5.2 客户期望的成果239
8.5.3 适合的客户体验239
8.5.4 客户成功方程式的作用240
8.6 一切为了留存241
8.6.1 如何理解留存241
8.6.2 客户流失对SaaS公司的6种伤害242
8.6.3 客户流失的8个原因243
8.6.4 客户流失预测方法与模型246
8.6.5 预防流失的关键行动248
8.7 客户目标249
8.7.1 为什么要明确客户目标250
8.7.2 客户目标的重要性250
8.7.3 如何发现客户目标250
8.7.4 客户目标与客户成果的关系251
8.7.5 如何利用客户目标252
8.7.6 如何实现客户目标253
8.8 跨越“幻灭低谷”253
8.9 采用255
8.9.1 什么是采用255
8.9.2 采用的3种状态258
8.9.3 客户导入259
8.9.4 采用的实施261
8.9.5 避开采用的误区262
8.10 扩展264
8.10.1 什么是扩展264
8.10.2 为什么扩展如此重要265
8.10.3 扩展的业务原理265
8.10.4 如何实现扩展266
8.10.5 谁来执行扩展267
8.10.6 国内SaaS公司的扩展268
8.11 续约269
8.11.1 续约面临的挑战269
8.11.2 谁来执行续约270
8.11.3 续约经理的职责270
8.11.4 续约经理的价值271
8.11.5 中小客户的续约272
8.12 客户成功的能力框架272
8.12.1 价值定义能力273
8.12.2 价值交付能力274
8.12.3 价值验证能力275
8.12.4 客户智能能力275
8.12.5 数字化采用能力276
8.12.6 价值衡量能力276
8.13 客户健康度管理277
8.13.1 客户健康度的概念277
8.13.2 客户健康度管理的重要性278
8.13.3 关于CHS的5个关键问题280
8.13.4 如何搭建CHS283
8.13.5 CHS的价值输出283
8.13.6 如何分析CHS数据285
8.13.7 根据CHS指示采取行动287
8.13.8 CHS的最佳实践288
8.14 客户成功的评价指标289
8.14.1 NRR289
8.14.2 GRR292
8.15 本章小结294
第9章 客户成功实践295
9.1 客户成功从理论到实践295
9.1.1 不要将客户成功复杂化296
9.1.2 所有SaaS业务都需要客户成功吗296
9.1.3 从解决关键问题入手297
9.2 客户成功的定位与地位298
9.2.1 为什么客户成功成了尴尬职业299
9.2.2 对客户成功定位的10种误解300
9.2.3 永远的售前304
9.2.4 客户成功在初创公司的定位305
9.3 建立客户成功组织306
9.3.1 何时开始建立客户成功组织306
9.3.2 客户成功的中坚力量：CSM307
9.3.3 优秀的客户成功领导者的特点308
9.3.4 不要盲目扩张310
9.4 CSM的招聘与薪酬311
9.4.1 CSM的招聘标准311
9.4.2 CSM的行为分类313
9.4.3 CSM的薪酬原则和要素313
9.4.4 CSM的薪酬计划314
9.4.5 CSM的招聘与应聘技巧315
9.5 客户分层与CSM资源配置317
9.5.1 为什么要进行客户分层317
9.5.2 为什么传统客户细分不再有效318
9.5.3 客户分层的新标准318
9.5.4 通过客户分层估算与配置CSM的数量319
9.6 客户成功的业务要点320
9.6.1 转被动为主动320
9.6.2 提高客户参与度322
9.6.3 识别假象324
9.6.4 保持好奇心326
9.7 客户成功与销售的“握手”327
9.7.1 为什么收入漏斗会阻塞327
9.7.2 销售能弥补流失吗328
9.7.3 客户成功始于正确的销售328
9.7.4 设计有效的从销售到CSM的接续流程329
9.7.5 CSM最好提前介入330
9.8 CS导向的客户旅程地图331
9.8.1 什么是客户旅程331
9.8.2 如何制作一张CS导向的客户旅程地图332
9.8.3 客户旅程地图的价值333
9.9 开启客户旅程334
9.9.1 制订客户成功计划334
9.9.2 客户旅程中危险的交接点：从销售到CSM335
9.9.3 重新确认客户成果336
9.9.4 干系人管理337
9.9.5 业务汇报的重要性338
9.9.6 利用工具和模板使客户旅程更顺畅341
9.9.7 客户旅程的数字化342
9.9.8 如何做好客户导入342
9.9.9 做好采用的重要性344
9.9.10 发现增购的机会点345
9.9.11 挽留行动346
9.10 客户成功管理347
9.10.1 管理客户期望347
9.10.2 定义关键时刻347
9.10.3 测量客户成功趋势348
9.10.4 合理利用数据349
9.10.5 开发客户成功作业流程349
9.11 如何让其他部门认识到客户成功的价值350
9.12 如何让客户成功部门成为公司的利润中心351
9.12.1 改变认知观念352
9.12.2 围绕收入设计业务流程353
9.12.3 设置正确的KPI354
9.12.4 优秀CSM的晋升之路354
9.13 本章小结356
第10章 SaaS渠道359
10.1 为什么SaaS需要渠道359
10.2 SaaS渠道的6个固有缺陷360
10.3 SaaS渠道的特殊性362
10.4 国内外SaaS渠道的差距362
10.5 SaaS渠道的4种类型364
10.6 如何判断当前是否需要渠道365
10.7 如何选择合适的渠道366
10.8 渠道的协作方式368
10.9 渠道的培训与赋能368
10.10 渠道的考核与认证369
10.11 共享信息和数据370
10.12 渠道的激励与分润371
10.13 渠道管理原则373
10.14 渠道管理计划375
10.15 考核渠道的3类指标376
10.16 伙伴关系管理377
10.17 对渠道经理的要求379
10.18 本章小结380
第11章 SaaS生态381
11.1 什么是SaaS生态381
11.2 为什么需要SaaS生态383
11.2.1 生态对SaaS企业的重要性383
11.2.2 生态对客户的重要性385
11.3 国内外SaaS生态的差异387
11.3.1 国内外SaaS处于不同的生态阶段387
11.3.2 产品思维差异387
11.3.3 生态技术差距388
11.4 SaaS生态的集成方式388
11.4.1 API集成388
11.4.2 通用集成389
11.4.3 原生集成389
11.5 SaaS生态与应用市场390
11.5.1 公共应用市场390
11.5.2 内部应用市场390
11.6 如何构建应用市场392
11.6.1 确定构建的目标392
11.6.2 找到客户成果393
11.6.3 培养去中心化的意识393
11.6.4 构建应用市场的基本要求：产品达到稳定阶段394
11.6.5 开放API对SaaS生态的价值394
11.6.6 将构建应用市场作为一个项目395
11.7 集成平台396
11.7.1 自研平台396
11.7.2 iPaaS397
11.7.3 iMaaS397
11.8 如何选择理想的生态伙伴398
11.8.1 客户的集成需求398
11.8.2 GTM机会400
11.8.3 收入贡献400
11.9 应用市场的发布和运营402
11.9.1 如何营销应用市场402
11.9.2 如何销售应用市场403
11.9.3 应用市场也需要客户成功403
11.10 本章小结404
第12章 以客户为中心的增长405
12.1 SaaS业务增长面临的挑战406
12.2 SaaS业务增长的特点407
12.2.1 多收入流的驱动与平衡407
12.2.2 增长驱动要素的迁移408
12.2.3 增长的扼杀者与加速器409
12.3 SaaS业务增长的重要目标409
12.3.1 规模化409
12.3.2 专业化410
12.3.3 高绩效411
12.4 SaaS业务的增长框架411
12.5 谁来负责和组织增长413
12.6 建立增长团队415
12.6.1 增长团队的挑战415
12.6.2 重构增长的业务角色416
12.7 如何实现SaaS增长417
12.7.1 销售驱动的增长417
12.7.2 客户成功驱动的增长418
12.8 增长与盈利419
12.8.1 靠增长掩盖“无利可图”的时代已经过去419
12.8.2 从成本入手扭转SaaS“无利可图”的困境420
12.8.3 从增长到盈利421
12.8.4 与增长有关的4项能力422
12.8.5 如何实现盈利423
12.9 收入运营驱动的增长与盈利424
12.9.1 收入运营的概念424
12.9.2 收入运营的框架425
12.9.3 收入运营的价值427
12.9.4 收入运营的测量428
12.10 SaaS CFO的重要性429
12.11 增长的指标与测量430
12.12 本章小结433
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前言
为什么要写本书
我始终认为，SaaS是21世纪IT行业最重要的商业创新。国外SaaS的黄金十年，涌现了一大批像Salesforce那样传奇的SaaS企业。虽然我国的SaaS黄金时期才刚刚开始，但鉴于我国并不缺少SaaS应用的市场，如果能有更多可参考和可借鉴的成功经验或方法，SaaS行业的发展势必会加速。
对于SaaS行业的从业者而言，最为直接有效的借鉴和参考方式还是阅读系统性的著作。然而非常遗憾的是，SaaS领域经典、系统且实用的著作实在是太少了。这主要是因为SaaS领域太新了。虽然近年出现了一些介绍SaaS的书，但它们要么介绍比较浅显的入门知识，要么聚焦于SaaS的某个单独业务（如客户成功），并不具备系统性。
而问题是，SaaS是关于客户整个生命周期的“长尾”形式，对其中任何一个业务来说，如果不能把它与其他业务联合起来看，很容易给人以管中窥豹的感觉，并不会对整个SaaS业务有什么实际作用。更为关键的是，有些书中总结的SaaS业务框架和基础原理是基于特定情况或有限条件的，很难像经典理论那样，经得起时间和实践的考验。还有一个问题是，我们现在看到的大部分SaaS书籍主要介绍的是国外的SaaS业务实践经验，它们大都针对成熟的SaaS企业。而国内SaaS公司大都处于创业的初级阶段，如果直接照搬，很难行得通。
所以，为我国SaaS从业者和创业者写一本由浅入深的、系统的、能涵盖整个SaaS业务生命周期的参考书，是我一直以来的愿望。虽然我之前写过《SaaS商业实战：好模式如何变成好生意》一书，但它离我梦想的“教科书”级的目标还差得很远。
我已经进入SaaS行业15年，其间既从事过SaaS产品、营销、销售、客户成功和运营等工作，也担任过SaaS商业顾问，还投资和参与了SaaS创业公司，可以说，经历的沟沟坎坎不计其数。我想把其中有价值的知识和经验，包括失败的教训，都分享出来。
为了分享SaaS的知识和经验，我发表过演讲，做过培训，写过公众号，这些都不难，但我没想到，把SaaS的知识和经验整理成一本书，其难度根本就不在同一个量级。写这本书前前后后花了我将近5年的时间。这本书既涉及SaaS业务的框架模型、指标等理论内容，又包括对SaaS业务的实践活动和各种方法的探求，这些都需要大量的求证和验证工作，以确保所得出的结论和实践内容经得起反复推敲和实操考验。
由于工作量巨大，我一度觉得写不下去了，但凭着一种责任感的驱动，我才按照原定目标一路坚持了下来。幸好后来有了更多的学习、参与和沟通的机会，这些经历对于本书的完成起到了关键作用。
读者对象
本书的目标读者包括但不限于：
SaaS领域的创业者；
SaaS领域的各类从业者，如SaaS产品经理、营销人员、销售员、客户成功经理及运营人员；
SaaS领域的各类管理人员，如CEO（首席执行官）、CPO（首席产品官）、CCO（首席客户官）、SVP（销售副总裁）、CFO（首席财务官）和CRO
（首席营收官）等；
SaaS领域的投资人或机构；
高等院校相关专业的师生；
科技媒体从业者。
本书特色
要想进入一个全新的行业或领域，理论和实践缺一不可。本着这样一个基本原则，在本书的写作过程中，我力求做到理论扎实和方法实用，阐述全面系统，而又不失业务深度。因此，本书的特点是，从基本概念、业务框架、衡量指标，到落地实践，均采用由浅入深的方式组织内容。
比如，在SaaS业务的理论部分，本书提炼了适用于不同类型SaaS业务的框架模型，既包括SaaS的产品管理、订阅销售、客户成功和客户增长4个核心业务模块，也包括SaaS业务的ALAER业务框架，并在每块业务的后面都给出相关的测量指标。
除了理论内容之外，本书还提供了很多可以拿来即用的实操方法。比如，如何为销售和客户成功经理（CSM）制订有激励作用的薪酬计划，怎样做季度业务回顾（QBR），如何找到客户增购的机会点等，这些方法不但非常实用和好用，而且可以马上看到效果。
对于目前SaaS行业中实践还不充分的业务领域，比如SaaS的渠道和生态，本书也用了两章的篇幅对其进行了全面细致的阐述和深入的探讨，并总结了现有的认知和经验，这对处于SaaS渠道和生态发展初期的我国SaaS公司具有重要的参考价值。
如何阅读本书
SaaS作为一个新兴的领域，有些内容是相对确定的，比如SaaS的概念、业务框架、模型、指标等，但还有一部分实践内容仅在有限场景或条件下才有效，也就是说，未来它们可能会随着行业发展而产生变化。所以本书的写作原则之一就是把确定的内容和发展中的内容分开来写。这样组织内容的好处是，读者可以最大限度地掌握SaaS行业的先进理念和理论。而对于SaaS业务的实践、方法和做法，读者可以加进自己的经验。
因此，本书的内容结构如下。
第1和2章介绍SaaS的相关概念、业务和主要特点。这些内容构成SaaS业务的基本框架，也是所有SaaS业务的基础。此外，还从商业和业务的视角详细介绍SaaS的商业模式、价值和4个核心业务。
第3和4章介绍SaaS产品管理和产品实践，从理论到实践，完整地描述一个SaaS业务（产品）的开发过程。
第5章介绍SaaS营销的本质和框架，还包括线索生成通路和具体营销案例。
第6和7章讲解SaaS订阅业务的销售方法以及订阅销售的具体实践。
第8和9章介绍客户成功的方法和实践。
第10和11章详细阐述SaaS的渠道和生态。
第12章阐述以客户为中心的增长。这一章是前面所有内容的运营成果的具体体现，偏向综合运营。
这样的内容编排使读者不必从头开始阅读，而可以直接进入某一章节学习自己感兴趣的内容。但即便如此，还是建议读者依序阅读，因为在整个客户生命周期内，所有业务都是连续的。比如除了基本业务理论以外，客户成功经理最好也了解一些产品管理和订阅销售方面的内容，实践证明这对于提升业绩非常有用。同理，如果销售能够了解客户成功过程，那么所获客户的生命周期价值会更高。
当然，如果你是资深的从业者，完全可以直接进入你感兴趣的章节。另外，我衷心希望你能提供更好的经验和建议，帮助我改进本书。
致谢
感谢在这5年的漫长写作过程中给予我精神鼓励和物质支持的所有朋友，如果没有他们，这本书无法完成。
感谢我的微信公众号ToBeSaaS的读者，他们的真知灼见激发了我对更多问题的深入思考。
感谢钉钉渠道生态的各位伙伴们，因为有他们的输入和反馈，我才有更高的效率。
顺便感谢一下我的两只猫咪—“芒果”和“花花”，它们的陪伴让紧张的写作变得轻松而美好。
谨以此书献给我最慈爱的父亲—影响我一生的人！
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