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| 編輯推薦： |
1.VUCA时代打破传统领导模式的思维方法。颠覆“一人领导”的传统思维定式，用全新共享领导力框架引领组织未来发展新方向。
2.全球团队教练领域的先驱、大师级教练的实战经验总结。作者深耕团队教练领域40余年，曾教练过超40个国家、150多个企业的领导团队和高层管理团队，兼具理论深度和实操性，真正解决领导力痛点。
3.给所有领导者的一本切实可行的行动指南。告别理论空谈，为领导者提供切实可行的行动准则，手把手教会领导者如何在团队中实践共享领导力。
4.打造高绩效团队、提升团队参与度和工作乐趣的领导力手册。通过本书创建共享领导力企业文化，激发团队活力与创造力，提高组织敏捷性和适应性，帮助企业成功应对VUCA时代挑战。
5.适用广泛。不论你身处何种行业，不论你的公司规模大小，不论你的职位高低，只要你是团队的一员，你都可以利用书中原则，打造高效协作、共同成长的卓越团队。
6.案例丰富。书中穿插了大量生动的管理案例，并进行深入剖析，让读者在实际情境中理解和掌握共享领导力的精髓。
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| 內容簡介： |
在当今复杂、动荡、快速变化的世界里，管理对于领导者而言变得越来越具有挑战性：传统的自上而下的领导方式正逐渐失去效力，即便是那些优秀的领导者，他们的能力和精力也是有限的，不可能领导所有人、决策所有事；而年轻一代的员工不再满足于被动接受指令，他们渴望在工作中找到意义，追求与企业的使命和价值观共鸣，也渴望能够获得领导者的关注和聆听。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
基于团队教练行业先驱、大师级教练厄尼?特纳40余年的研究与实践，本书提出了一种更好的思维和方法：共享领导力，来帮助领导者有效发挥他们的领导力，并给出了构建共享领导力的5项行动准则。通过共同分享影响力和权力、共同决策、共同解决问题，领导者可以为团队成员创造一个积极的环境，让他们能够勇于表达，发挥更多潜能和创造力。
本书不仅帮助读者全面认识共享领导力的价值，还提供了大量简单实用的原则、方法和工具，帮读者打造“自己的团队”或支持自己的客户团队成为“共享领导力团队”。除此之外，本书还特意整理了共享领导力的工具摘要、30个会议签到问题以及15个有关共享领导力的读者问答，帮助读者快速学会实践共享领导力。
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| 關於作者： |
厄尼 ? 特纳（Ernie Turner）：国际领导力管理机构 LIM 创始人兼总裁，国际教练联合会团队教练认证（ACTC）标准制定者，团队教练行业的先驱，大师级教练。曾教练过超40个国家、150多个企业的领导团队和高层管理团队。深耕团队教练领域40余年，致力于运用其首创的共享领导力行动准则和“行动一反思一学习”原则创建一个更可持续与和平的世界，他创立的LIM 长期赋能企业和团队发生正向改变和可持续成长，以及培养专业团队教练人才。著有《行动反思学习》（合著）、《团队教练的微触发干预技术》等畅销书。
陈瑞兴（Tan Swee Heng）：LIM新加坡地区负责人，LIM 共享领导力团队教练学院负责人，国际教练联合会新加坡团队教练实践社区主席，国际教练联合会认证大师级教练（ICF MCC），认证教练督导，资深共享领导力团队教练。曾在三家大型组织担任领导和管理职务31年，对领导者和团队的期望和挑战有深刻的理解；2010年起成为职业教练，致力于帮助各级领导者和团队实现绩效成果的持续发展，拥有超过3000个小时的教练经验。
译者简介：宋晶，上海奕洵人才科技有限公司创始人，LIM 全球地区合作伙伴、中国地区负责人，国际教练联合会认证专业级教练（ICF PCC），ICF共享领导
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| 目錄：
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推荐语
推荐序
译者序
前言
DI一部分 共享领导力的由来
01 “金字塔”式的领导方式正在遭受挑战
02 共享领导力——一种更好的领导和教练方式
03 共享领导力的演变过程
第二部分 共享领导力的5项行动准则
04 共享领导力的行动准则1：联结
05 共享领导力的行动准则2：协约
06 共享领导力的行动准则3：汇集
07 共享领导力的行动准则4：合作
08 共享领导力的行动准则5：挑战
09 行动准则背后的科学
第三部分 共享领导力的应用
10 实施有效变革
11 领导混合式团队
12 解决VUCA时代的困境
13 发展你的团队
14 打造一种共享领导力企业文化
15 实现战略重点——可持续发展
第四部分 采取下一步行动
16 成为共享领导力团队教练
附录一 共享领导力行动准则和 ARL 工具摘要
附录二 30个签到问题
附录三 15个常见问题
后记
参考文献
作者简介
关于J&C奕洵
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| 內容試閱：
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前言
这本书让我梦想成真。时间回到 2011 年 1 月，那时我们开始与时任默沙东中国香港地区总经理的格雷丝·刘一起使用“共享”（Shared）和“领导力”（Leadership）这两个词。我们和格雷丝的领导团队一起定义了“共享领导力”的概念，并和她的领导团队一起将这个词付诸实践。我们一起营造了一个更好的工作场所，无论是作为个人还是一个团队，我们都更加敏捷、高效，更具价值，有了更多的创造与产出，成为更好的自己，最后我们一起创造了一个更加盈利的业务模型并实现了更好的业务结果。永远感谢格雷丝和她的团队的好奇心和勇气，我们从此开启了 12 年的共享领导力团队教练旅程，改变了许多团队，感动了数以千计的人，实现了许多有价值的业务成果与创造。现在我们用这本书来与你们分享我们从那时起学习到的一些经验。在这里还要感谢格雷斯和她的团队包括施定原和帕姆·王（Pam Wong）。
从那时起，我们一直倡导共享领导力的概念和工具，将其作为一种更好的领导和教练方式与我们所有的客户分享。在此期间，我们不断尝试，也不断分享我们的洞察、发现与惊喜。2020 年，我们决定在“共享领导力”一词后加上“行动准则”（Disciplines）一词。这是一个经过深思熟虑的过程的决定。我们的团队花了大量时间来给 5 项共享领导力的行动准则进行准确命名，并确定了将这 5 项行动准则付诸实践的原则、概念和工具。
我们的故事仍在不断继续。我们和我们的全球共享领导力团队教练社群，一直在我们客户领导团队的日常工作中，在我们自己的教练团队以及我们自己领导和工作的任何团队中，学习、践行和示范这 5 项共享领导力的行动准则。
我们为什么要写这本书
地球上持续发生的重大变化正在影响着我们的生活、工作和人际关系。每个国家和社会都受到——社会、环境、技术、政治、精神、经济和法律——多重变化的影响。近年来新冠疫情暴发，世界冲突加剧，这也给领导者们创造了新的优先事项、挑战和思考。如何能够在后疫情时代中，更好地领导希望能更好地掌控其工作和生活的“已觉醒的”人们？信息非常明确——我们需要一种更好的领导和教练方式。全球经济以及人类和地球的福祉与健康需要更多相互包容、相互依存的思维方式和更多维度的合作。
我们不得不重新审视当前的领导模式。已经有大量的研究指出领导者必须思考哪些东西，以下是我们将在本书中探讨的一些挑战和机遇：领导混合式团队；让团队中的每个人都参与进来；确保每一个声音都能被听到；打破每一个已存在的玻璃天花板；领导过程中保持透明和真实，拥抱不确定性，将不确定性作为创造和创新的机会；适应和调整；愿意展示脆弱并寻求“帮助”；在个人和专业能力上建立联结；挑战现状——在超越自己的企业和国家的层面上思考——认识到我们居住的地球和除我们自身以外的其他国家和企业的人也与我们的责任息息相关。这些就是我们在做这件事情的理由。可持续发展与和平关系到我们每个人。
写作本书的目的很简单——我们希望领导者能够受到鼓舞，有能力与他们的团队成员共享他们的领导力，并体验随之而来的转变。会议将变得更具魔力，工作将变得更有意义，团队成员也将变得积极投入。每个人的声音都能被听到。领导者们可以越来越多地将自己的影响力、权力和责任担当共享给团队成员，为团队成员创造一个鼓舞人心和富有吸引力的工作环境，让他们敢于直言，挺身而出，以更大的使命感为团队和彼此做更多的事情。让每一天都是令人期待的一天，都是有所作为的一天。
图 0-1 所示为共享领导力的 5 项行动准则。
这本书是写给谁看的
这本书是为每一位领导者、团队成员以及每一位期望成为团队教练的人而写的。我们希望读者能够对共享领导力的价值和好处有所认知，发现一些简单实用的原则、概念和工具，并运用这些原则、概念和工具把“自己的团队”或支持自己的客户团队打造成为“共享领导力团队”。
这本书的结构是什么
di一部分介绍了共享领导力的由来，以及相关研究，并解释了为什么当前传统的金字塔式的领导方式被打破了，需要一个更好的方案。
第二部分详细描述了 5 项共享领导力行动准则，包括每个准则翔实生动的定义、故事、概念和实用工具。
第三部分提出了在组织和团队中如何应用 5 项共享领导力行动准则应对现实工作中的一些挑战场景。它包括了 5 项行动准则在支持组织获得可持续发展与成功过程中的关键方法和重要见解。
第四部分为读者提供了一个关于如何成为共享领导力团队教练的清晰建议。
在本书的后面，我们还分享了在过去几年中我们遇到的15 个常见问题、30 个签到问题，以及我们在本书中提到的工具摘要。这些是我们的读者可以考虑使用的额外资源。
特别贡献和致谢
本书包含 LIM 的另外两位合伙人基于他们的热情和观点写下的非常重要的章节。
伊莎贝尔·瑞曼兹（Isabel Rimanoczy），她是一位思想领袖，也是一位多产作家，她有一种不可阻挡的韧性与激情，希望能够在世界范围内培养一种“可持续发展思维”，她撰写了本书的“15 实现战略重点——可持续发展”。我们很感激她激励我们拓展自己的思维、使命感，并使其成为我们全球使命的一部分。我们希望激励我们的领导者和教练们与他人积极展开合作，将可持续发展的理念带到世界各地。
威利·安德森（Willie Anderson），LIM 的首席执行官，前财富 100 强公司的高级经理，在过去的 24 年里一直是 LIM的一员。在此期间，他见证了我们在全球范围内成为共享领导力和“行动—反思—学习”的思想与实践领袖。威利写了本书的后记，他基于一个优秀的职业经理人、LIM 的领导者和坚定倡导者的独特视角，分享了自己的见解和对未来的愿景。
我们非常荣幸地请到我们在瑞典的姐妹公司 MiL 研究所的前创始人兼总裁伦纳特·罗林为我们撰写序言。伦纳特和他的组织是 LIM 四位创始合伙人拉斯·塞德霍姆（Lars Cederholm）、维多利亚·马斯克、托尼·皮尔逊（Tony Pearson）和厄尼·特纳的灵感来源，他们将 LIM 带到了生活中。多年来，伦纳特一直是我们的榜样和导师。所以，伦纳特，非常感谢你为我们写了序言，并为我们的共享领导力之旅奠定了基础。
特别感谢创始合伙人、挚友和本书的编辑托尼·皮尔逊。在 LIM36 年的历史中，他见证并领导了我们作为个人和组织的成长历程。他对本书写作目的和每一页内容的关注，使我们作为作者在关注内容的同时，也精进了其对应的表达方式。谢谢你，托尼。
我们还要感谢我们领导团队的其他成员鲁比·帕尔马、特·贝尼特斯（Te Benitez）和我们过去的领导团队成员厄本·斯科格（Urban Skog）所做的贡献。他们与两位作者以及威利一起组成了 LIM 的领导团队，为践行共享领导力树立了榜样，同时也共同享受着分享领导力的过程和我们自己创造的成果。我们还要感谢帕姆·伯基特，她慷慨地对我们书的各个部分进行了编辑。
如果没有两位我们的人生伴侣伊莎贝尔和琼（Jean）的支持和鼓励，我们不可能完成这本书。谢谢二位！最后，我们要特别感谢我们在全球范围内的更大的 LIM共享领导力教练社群。你们的积极参与和承诺，定期会面，学习、分享和畅所欲言，对我们双方来说都是鼓舞人心的。我们之所以蓬勃发展，是因为我们社群中的每一个人都在每日的生活与工作中践行共享领导力。为我们所有人喝彩！
我们对这本书的希望
通过这本书，我们希望更多的领导者和教练能够采用共享领导力的方法来领导和教练他们的团队。从理性和直觉上讲，许多领导者都明白，在这个充满活力、复杂而又混乱的世界中，共享领导力是领导者可采取的最佳方式。然而我们需要让“共享领导力”成为现实的“核心技能”，这本书提供了这方面的知识、方法和工具。现在的挑战就是如何开始。
我们正处在一个历史性时刻，新冠疫情给职场带来了翻天覆地的变化，作为这个美丽、混乱世界的公民，我们必须学会合作，共同生活，共享我们的领导力，让我们的人民、我们的社会和我们的地球都得到应有的待遇。未来掌握在我们手中。我们该如何去做？
04 共享领导力的行动准则1：联结
看不见的线是最牢固的纽带。
——弗里德里希·尼采（Friedrich Nietzsche）
德国哲学家、作家
图4-1 联结
正如这句话所说，在这个世界上，或者在我们工作的组织团队里，我们其实并不孤单。通过彼此深入的联结，我们可以比单打独斗更多产、更富有成效。
什么是联结
联结并不仅是简单地建立联系，它要求你更深层次地了解你的团队成员。联结的目的是帮助团队成员在个人和专业层面建立互相欣赏、彼此尊重、正向积极的关系。通过这种方式，我们可以营造一个安全的且能够激发人的动能、潜力和创造力的有趣的工作环境。研究发现，持续投入时间建立联结的团队——从不同的维度不断加深彼此之间的了解——在困难时期，不仅能更好地生存，而且还能茁壮成长。我们都听过这样一句话：“当情况变得艰难时，强者会继续前进。”好吧，帮助客户团队成为“强大而坚忍”的团队正是共享领导力团队教练工作的一部分。团队成员之间需要互相了解彼此的兴趣、好恶、家庭、价值观、感情、梦想等任何对团队成员来说重要的、有吸引力的和有意义的事情，而领导者们则需要为团队创造团队成员这样了解彼此的机会。这种好奇、开放、温暖和对彼此个人生活的关心，会加深团队成员彼此之间的信任、理解和安全感，有时还会加深彼此之间的友谊。
这种好奇、开放、温暖和对彼此个人生活的关心，会加深团队成员彼此之间的信任、理解和安全感，有时还会加深友谊。
除了个体的联结之外，每个团队成员还须与团队的目的、使命、价值观、战略、计划、规范和关键流程保持联结和协同。团队成员需要了解他们是如何与组织、业务目标和我们的地球生态相联系的。只有当领导者将他的团队成员们在头脑、感受和勇气三个层面相联结时，他们才能够并且愿意为了团队目标的实现群策群力，全力以赴，缺少这一点就会削弱领导者共享领导力的能力。联结即是“参与”，这也是我们把它作为DI一项行动准则的原因。
为什么联结是一个行动准则
根据我们多年做团队教练的经验，即便是认识很多年的老同事，同事之间的主要联结往往也只局限在与工作相关的信息交换上，或是团队成员的职业发展利益上。虽然这可能是一种自然的模式，但我们认为，缺乏广泛的团队内、外部的联结，可能会导致团队对组织更广泛的战略需求的理解不足，和团队生产力水平的下降。如果团队中所有成员都能积极寻求与其他外部团队、职能部门和利益相关者建立联结的机会，那么团队就能够更全面更充分地了解其他团队、职能部门和利益相关者的知识和优势，这样做的益处显而易见，且很容易实现。目前，当大量员工需要在办公室以外的地方工作时，对于团队来说，采取深思熟虑的步骤来最大限度地提升组织内所有级别和所有职能部门团队成员之间的有意义的联结就变得越来越重要。我们与客户一起开发了很多简单但非常有效的工具和方法来做到这一点。
我们如何促进联结
联结经常是偶发性的。我们每天都会有一些偶然的机会与我们组织团队中的成员进行联结，比如在午餐时间、楼下咖啡店、走廊、等车时恰好遇到某人，或是在微信朋友圈、QQ 等一些社交媒体上点赞、回复某人的帖子，因一些事情或问题打电话给某人，并以此为契机，过渡到另一个话题，“顺便问一下，你还有几分钟时间吗？”或者“我们明天一起见面喝杯咖啡怎么样？”，然后进行更深入的“交流”和对话。一旦我们意识到联结在人际关系中是多么有价值，我们就可以更有意识地充分利用这些偶然的机会。
在我们团队每一次会议开始时，我们都会习惯预留 10 分钟左右来做个人的签到分享。
联结也可以是设计的结果，下面是我们推荐你尝试的四种方法：
1. 签到分享
有意识建立联结的最简单、直接、有效的方法之一，就是建立一个会议“签到”惯例。在我们团队每次开会时，我们都会习惯留出 10 分钟左右进行个人签到分享。团队中的某个人被要求准备一个“签到”问题，这个问题通常是个人性质的，与会议议程无关。这些问题必须是开放式的，而且很容易引出一个小故事。每个人都有一分钟左右的时间思考并找到一个与签到问题相关的个人小故事，然后我们会轮流分享我们的故事。根据会议的可用时间和人数，我们为每个人提供 30 秒到 3 分钟的时间进行个人故事分享。这些故事和分享会成为令人难忘的时刻，让团队成员之间能够相互欣赏，建立对彼此的同理心，加深彼此之间的信任和理解，这些故事还可能引发欢笑或泪水，为开启更深入的对话做好准备。每一次的签到分享都可能是再一次发现周围的同事，甚至是发现我们自己的好机会。
以下是我们使用过的一些“签到”问题：
在工作之外，我有什么“新进展”？
最近发生的让我特别感动的一件事情是什么？
今天早上，我最大的感受是什么？为什么？
我平时都会做些什么来保持我健康的身体状态？
我最近学到了什么新东西？
我的假期计划是什么？
……
实际上有数百个很棒的签到问题。本书附录二，我们为你提供了 30 个这样的签到问题供你使用。
邀请团队成员轮流负责准备并主持团队会议中“签到分享”环节及其他会议角色，包括计时员、记录员、教练、会议组织者和会议主持人。好的签到分享可以实现以下目标：
（1）为会议建立一种轻松的氛围；
（2）在会议一开始就倾听每个人的声音；
（3）联结、欣赏到团队成员的不同方面；
（4）在团队成员身上发现一些你还不知道的东西；
（5）为稍后进行更深入的对话做好准备。
2. 延长咖啡休息时间
几年前，我们应新加坡一所商学院的邀请，为一家尼日利亚的 IT 初创企业董事会成员做一场关于领导力的 4 小时演讲，这家公司是DI一次与他们在新加坡的姐妹公司会面。我们说服了商学院，领导力的研讨会要比讲座的效果更好。该小组由 12 名穿着正式体面的男性高管组成，其中有 10 名尼日利亚人和 2 名瑞士人，研讨会被安排在新加坡一家五星级酒店的董事会议室进行。但这样的安排并不理想，在英语里，我们通常会把董事会议室叫作 Boardroom，而 Board 这个词和Boring（意为无聊的）发音非常相似，所以我们经常把董事会议室称为“让人感到无聊的地方”，而我们更喜欢在能促进参会成员更容易进行非正式对话的环境中开展活动。事实上，这群人正期待着聆听一场 4 个小时的讲座。因为组织方并没有事先告知他们，他们的“讲座”已经被我们变成“研讨会”了。当我们告诉他们在接下来的 4 个小时里，他们需要将自身投入到一场关于领导力的研讨会时，他们面面相觑，流露出抗拒和惊讶的神情。
研讨会开始，我们首先邀请他们讲一件自己独特的事情和他们想在研讨会上研讨的问题来介绍自己，并给了他们几分钟的时间来做准备。
他们的自我介绍很快就使研讨会变得生动起来了。他们看起来好像是DI一次开始真正了解彼此，他们也非常喜欢自己提出的问题。在董事会议室的 U 形桌前进行了大约一个小时的自我介绍后，我们觉得大家已经准备好进行更深入的对话了，是时候邀请大家离开会议室了。于是我们告诉他们现在可以休息一下，享受时长为半小时的咖啡聊天时间。团队可以和我们一起在宽敞的走廊里喝杯咖啡，围绕他们刚刚提出的问题进行一系列小组对话，或非正式“工作会议”，以解决一些他们想要解决的问题。最后我们会做一些总结、后续步骤和讲评。他们看着我们，感觉好像我们并不清楚自己正在干什么。于是我们向他们保证，这就是我们的目的，我们站起来，邀请他们进入咖啡走廊。
正如我们预期的那样，他们三三两两，一边享用糕点、水果和咖啡，一边迅速进入深入的对话交流。
30 分钟后，我们邀请他们在咖啡区中央的位置围成一圈，分享他们在咖啡时间聊天过程中收获的一些洞见或亮点。当大家围成一圈站在那里的时候，每个人都对能够分享并倾听各自的洞察很感兴趣。其中一个三人小组说，他们刚刚一起讨论了一个在刚才的会议室没有被提出的问题，那就是“我们如何能像其他公司的董事会成员一样，抵制腐败的诱惑？”。当这个新问题被提出后，所有成员都表达了浓厚的兴趣，并参与了进一步的讨论。我们在圈子里待了 30 分钟，所有成员都感到意犹未尽。当我们重新回到会议室时，会议室里的气氛和团队成员之间的亲密程度都发生了显著的变化，和 1 个小时前相比他们已经是一个不同的群体了，现在的他们更开放，更坦诚，更渴望一起研讨之前提出的其他问题。
我们从中所获得的经验是“为团队创造自然的方式来相互联结和学习”。永远不要低估在休息时间进行社交学习的力量。“欢乐时光”的本质不是啤酒（虽然这也有些帮助），而是对话。我们的角色就是为人们坦诚沟通、共创与对话创造机会和场域。
3. 边走边说
几年前，我们的一个客户邀请我们为他们的一个六人小团队设计并组织一次场外工作坊。我们了解到，他们中的两名成员已经有一年多的时间没有说过话了。在每一次的团队会议上，他俩都尽可能坐在远离对方的位置上，不看对方一眼，由于两人之间的紧张关系，团队几乎无法正常运作。
工作坊的DI一天，我们在午餐后设计了一个“边走边说”的环节。“边走边说”，顾名思义，就是让团队成员两两配对，一起散步聊天，以增加团队中每个人与其他成员之间的个体联结。我们发现，其实很多时候，尽管团队成员经常在一起开会，但无论是在会议期间还是在会议间隙，我们都没有在个人层面与其他人建立过联结。这个活动是让所有的团队成员都参与进来，每两人一组，边走边聊，10 分钟后，每组交换聊天伙伴，直到每个人都和自己以外的其他人有过交谈。会议的地点位于一个美丽的海滨，整个活动的时间安排为 90分钟，包括最后的总结分享。活动开始，大家每两人一组，一起沿着美丽的海岸线散步，各小组之间大概会保持 10 米左右的距离，以确保两人小组之间对话的私密性。每隔 10 分钟，就有一位教练吹响哨子，提醒大家交换聊天伙伴。70 分钟后，团队里的每个人已经与除自己以外的其他所有人都进行了私密交谈。
散步结束时，我们邀请大家围成一圈，反馈自己刚刚获得的感受、体验和洞察。我们能感受到大家都好奇团队里那两个互相不说话的人在刚刚的过程中发生了些什么。
令大家惊喜的是，他们开始分享了。其中一人承认自己在刚开始听到这个活动安排时，感到非常焦虑，因为他马上就必须要和另外一个人面对面了。然而现在，他们为有这样一个契机解决他们之间的感情障碍感到高兴。在他们 10 分钟的私密谈话中，其中一个人开口问：“你还记得我们当初是为什么就互相不说话了吗？”另一位说：“我不记得了，但感觉我们两个人的行为就像两个孩子一样，现在我们需要像两个成年人一样开始行动了。”“10 分钟的时间根本不够，所以我们决定明天早上一起吃早餐，继续我们之间的对话。”听到这些，所有的团队成员都起立为他们鼓掌。
在团队教练过程中，我们曾经无数次见证过这个简单而有力的工具为团队带来的强大力量和影响，它曾帮助过无数的团队成员开启新的有意义的联结和对话，为团队带来了很多新的可能性。教练们也从与每位团队成员 1 对 1 的对话中受益。在此过程中，教练和每位团队成员建立了联结，更多地了解了团队中的每个成员，分享了教练见解，同时也有机会倾听学员反馈，和学员一起探索新出现的问题等。这是一个无价的活动，帮助团队成员在个体层面创造了新的联结。它也常常被我们的客户团队评为工作坊或团队会议中最有价值的活动之一。基于这个工具，我们还创造了名为“咖啡音乐联结时间”的工具，运用类似的概念让人们在音乐声中找到自己的伙伴，然后坐下交谈；每隔一段时间，我们就会播放一段音乐，每个人在听到音乐后就会站起来和现在的交谈伙伴告别，然后和房间里的另一个人见面，站着或坐着，直到音乐再次响起。
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