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『簡體書』解码商业模式

書城自編碼: 3925595
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 曾小军 著
國際書號(ISBN): 9787522325538
出版社: 中国财政经济出版社
出版日期: 2023-12-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 133.0

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这本书是一个带你找对方向的商业指南针。
商业世界大的风险,就是在错误的方向上用尽全力。本书将为你提供一个商业“指南针”,帮助你找到商业运行背后的第一推动力,时刻掌握正确方向,直达目标。

这本书是一套让你拿来就用的商业模型工具箱。
“三维价值定位模型”,让你像使用导航系统一样,为产品定位;
商业模式识别坐标,帮助你快速判断一个想法、创意、产品或一门生意的价值;
盈利模式识别坐标,一眼看穿所有盈利模式的路径形成规律,掌握盈利模式的创新方法;
……
內容簡介:
任何产品或生意都源于一个好的想法,但如何将一个想法转化成一个好的商业结果?你需要一个好的商业模式。本书抛开传统定义,从系统论的视角重新定义商业模式,并提供了许多洞察商业本质的思维、理论、方法和工具。
本书分为两部分,第一部分详细阐述了商业模式的全新定义、底层结构和运行机制;第二部分揭示了商业模式高效运行bi备的 4 大动力系统,它们是商业模式在面对风险和不确定性时实现持续进化的重要动力系统。
无论你是创业者、企业管理者、个人IP打造者、产品经理,还是追求商业模式创新的终身学习者,本书都能帮助你从根本上实现认知升级,掌握洞察本质的底层逻辑,学会从顶层设计者的视角来构建核心竞争力。
關於作者:
曾小军
老鹰基金投资合伙人,麦肯锡前资深战略咨询顾问,中国投资论坛数字经济赋能办公室秘书长,上海市科学技术委员会专家库成员,曾多次担任中国创新创业大赛评委。
曾为多家《财富》500强企业提供战略咨询服务,其中包括雀巢、宝洁、通用汽车、宝马、可口可乐、万科、腾讯、华为、百度等。主导过数十个项目的投资和并购。曾连续两次创业,并且所创立的企业均被收购。
奕乔慈善基金创始人,主要致力于重病儿童创新服务模式探索、灾害救助、公益人才培养及行业支持等公益项目。
英国曼彻斯特大学材料学院硕士;斯坦福大学访问学者,师从行为设计学创始人BJ. 福格博士;曾任多所大学特聘教授,主讲“商业模式”课程。
目錄
引言 系统思维与商业模式
第一部分 商业模式的底层结构和运行机制
第1章 商业模式, 一个价值循环系统
“独角兽”企业的成功“暗箱”
价值循环系统,商业模式的本质
商业模式识别坐标

第2章 价值循环系统环节 1 ,创造价值
创造价值的本质是解决社会问题
企业的社会价值由其贡献度决定
企业承担社会责任的三种方式
没有用户忠诚度,只有企业忠诚度

第3章 如何创造价值,构建从需求到价值 转化的价值系统
发现需求,了解用户想要完成什么任务
满足需求,做用户想持续雇用的产品
创造需求,唤醒消费者自己都不知道的潜在动机
三维价值定位系统:从需求到价值转化
根据企业发展阶段选择价值定位

第4章 价值循环系统环节 2 ,交付价值
交付价值的手段是降低社会交易成本
一个充满争论的社会总成本问题
消费者的选择:总成本最低
企业规模的边界由内外部交易成本决定

第5章 如何交付价值,构建“非我莫属”的能力系统
跳出能力圈陷阱
什么是企业的核心竞争力
医生问诊模型,如何构建独特的经营活动
从相对竞争优势到绝对竞争优势
未来的竞争,是用户价值的竞争

第6章 价值循环系统环节 3,获取价值
获取价值的本质:通过创新获取利润
创新,就是新组合
主导创新的主体是企业家
企业家利润才是真正的利润
让创新快于变化


第7章 如何获取价值,构建可持续的企业盈利系统
盈利模式的困境和误区
盈利模式的底层结构
盈利模式识别坐标
盈利模式的设计方法与路径

第8章 增长系统,构建应对突变环境的增长路径
突变思维,应对不确定性bi备的思维方式 
三曲线理论,企业增长的核心路径 
6 种常见的企业增长困境  
如何平衡三曲线业务  
把增长当成手段,而不是目的

第二部分 商业模式高效运行bi备的 4 大动力系统
第9章 进化系统,跨越复杂性,像生命一样进化
向生命学习,构建生命型组织
是什么阻碍了组织变革与进化
摆脱价值网依赖,重构外在生存结构
向鸟类学习:推动进化的三个方面

第10章 协同系统,建立高效的组织协同机制
生命存在的本质:协同共生
协同效应:群体智慧涌现
与外部生态协同共生
协同的底层逻辑,从无序到有序

第11章 耗散系统,通过耗散获得新生 
企业是一套开放系统  
建立耗散结构,让有序结构自发出现 
向华为学习如何构建耗散结构

第12章 免疫系统,构建企业的容错机制 
不确定性一定是风险吗  
容错机制的本质是多样性 
如何构建企业的免疫系统

后记 未来不变的是什么  
参考文献
內容試閱
价值循环系统,商业模式的本质
第一推动力和商业模式有什么关系? 我们之所以要去定义一个事物,是为了让它为我们所用,认识它才能去实 践它。但由于当今商业界和学术界对商业模式的定义没有定论,因此,我们不妨以第一推动力作为思考的原点。这样一来,我们就拥有了一种“上帝视角”,看问题不至于像盲人摸象一样。
前文讲到系统思维时提到了“系统三件套”,也就是一个完整的系统至少包含:要素、关系和功能(目的)。一个系统之所以能够形成,是因为有功能(目的),并且是为了解决问题。从系统论的视角看,商业模式是什么不那么重要,而商业模式的目的是什么、作用是什么很重要。
首先,如何看待商业模式?假设你面前摆放着一个杯子,要如何定义它 呢?可能很难。它可以是一个茶杯、一个水杯,也可以单纯是一个装饰物;如果它是你的伴侣送的礼物,那么意义又不一样了;如果它出现在博物馆里,那它可能就是文物。人们在定义一个事物的时候,往往会受自身的认知和视角所限,从而给出不同的结论,就像前面那么多学者对商业模式的定义各有不同一样。其实大家都没错,只是看问题的视角不同罢了。如果用“以终为始”的视角来看商业模式,就可以很容易地对一种商业模式的功能(目的)进行描述。
其次,商业模式的作用是什么?商业的原点是价值交换,在货币出现之前,人们通过以物换物的方式进行价值交换,所以整个商业模式的构建从一开始就基于如何进行价值交换展开。基于“价值交换”这个原点,商业模式的功能(目的)就是:通过创造价值和交付价值,从客户那里获取价值。
第一,创造价值是商业模式的终点,也是起点。打个比方,一艘船要设计成什么样,取决于它的用途和所要解决的问题,如军舰是用来打仗的、游轮是用来旅游的。怎样的商业模式才叫有价值的商业模式,完全取决于它能解决什么问题。
第二,企业创造了某种价值,如何把这种价值交付给客户,是衡量企业能力的一个标准。如果你和竞争对手创造了同样的价值,那么交付价值的成本和效率就决定了谁能在竞争中脱颖而出,决定了市场最终会选择谁。在这种情况下,基于交付价值所构建的独特的经营体系就是企业的核心竞争力。
第三,产品价值可以用两个要素来衡量:使用价值和交换价值。产品拥有使用价值,即让客户愿意使用产品,这是起点,比如很多互联网产品通过免费策略让产品具备使用价值。更重要的是,要让产品具有交换价值,也就是让客户愿意为产品付费,这是最终获益的关键所在。这是盈利模式关心的问题也是商业模式的最终目的:获取交换价值。
创造价值、交付价值和获取价值不是一条单行道,而是一个循环系统,毕竟,只有持续地创造价值,持续高效地为客户交付价值,才能源源不断地获取价值。这个循环系统就是商业运行的第一推动力,是商业模式的根基。第一推动力不是一个要素,而是一个结构。就像一块机械手表一样,其中任何一个齿轮都无法单独发挥作用,而必须组合成一个最小结构才能发挥作用,这个循环系统就是推动商业模式运行的最小动力结构。
“创新之父”约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpter)在《经济发展理论》(Theory of Economic Development)一书中写到,社会进程本是整体,密不可分。所谓经济,不过是研究者从这洪流中提炼出的部分事实。其本身已然抽象,而之后人类的大脑还须经过若干抽象活动,方能复刻现实。没有什么事是纯粹经济的,其他维度永远存在,且往往更为重要。同理,要回答商业模式到底是什么的问题,就不能跳开商业谈商业模式,不能跳开经济谈商业,不能跳开社会谈经济,否则都是盲人摸象。我们需要以更高的视角俯视商业模式,才能看清它的原貌,让它为我们所用。
那么,如何定义商业模式?基于系统论的视角,我认为商业模式是一个价值循环系统。价值循环系统的功能或目的是创造价值、交付价值和获取价值(见图 1-3)。这 3 个功能或目的也可以说是商业模式的 3 大环节和根基,它们环环相扣,缺一不可。所以,商业模式的独特性不是指个体要素的独特性,而是指作为一个系统所具有的独特性。当拥有了系统论的视角,我们就会逐渐触摸到商业模式的“血肉”。

 

 

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