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『簡體書』柔性组织:增长模型与人才供应机制

書城自編碼: 3920491
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 郑旭
國際書號(ISBN): 9787521760095
出版社: 中信出版社
出版日期: 2023-11-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

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提高企业核心资源复用性;
破解交付难题,实现高速增长
內容簡介:
风起云涌的科创时代,中国科技企业迎来了高速发展的历史机遇。基于10多年科创培育经验,笔者发现一个奇特现象:在规模处于每年1亿~3亿元销售额阶段,很多企业会出现“瓶颈期”,即公司销售额长期盘旋在某个区间,难以突破。
通过深入企业开展调研,笔者发现科技企业出现“瓶颈期”的根本原因并不在于市场订单饱和,而是科技企业采用的是传统企业组织模式,已无法适应当今时代的高速变化,导致交付能力不足,限制了企业进一步发展。
柔性组织模型与实践将从根本上解决这些问题。在柔性组织中,对于每一个订单,公司将组建专门的柔性小组,负责前端交付。柔性小组因订单而产生,随订单结束而解散。公司宝贵的核心业务骨干,将从具体订单中解放出来,变身中台支持力量,提升劳动成果的复用性。
柔性组织有着三大明显优点。第一,能够面对复杂的不确定性。第二,内部资源的灵活配置。内部资源在需要使用的时候可以迅速聚集,在不需要使用的时候迅速释放。第三,弹性。任务应当以*小成本、最佳质量、*短时间完成。
柔性组织的落地,离不开柔性人才的供应。在本书中,笔者围绕“PACC柔性人才建设模型”,指出公司应从两个层面、四个维度建设柔性人才队伍,当公司能够以流水线方式源源不断地制造柔性人才时,柔性组织的落地就有了强力保障。
關於作者:
华创教育研究院创办院长、国家科技创业导师;曾与2006年诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯教授、北京大学何志毅教授等人共事,联合创办了“中国青年创业领袖项目”;曾担任上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA中心副主任兼EDP副主任,负责国际合作项目;在新加坡国立大学、上海交通大学等高校有着10多年的EMBA项目经验。
先后应邀担任中国创新创业大赛创业导师、科技部创新创业人才评审专家、科技部人才中心创业导师、全国大学生创业大赛评委、“创在上海”创新创业大赛导师、江苏科技创业大赛创业导师等;首创“团队赋能”学习模式,培育同频思考的企业管理团队,促进科技企业快速成长。著有《创业突围:跨越企业成长的12个陷阱》。
目錄
推荐序一 中国需要独具特色的管理思想
推荐序二 成功企业的核心能力
前言 突破组织成长瓶颈

第一章 公司越大,管理越混乱
明星企业的陨落
危机早有先兆
缺乏激情的团队
成长的烦恼
从优秀到卓越的挑战

第二章 组织无效性是如何产生的
实体企业一不小心就会亏钱
建立高效率组织的理论探索
VUCA 时代的组织无效性

第三章 柔性组织的概念与模型
委屈的项目经理
柔性组织模型
柔性组织运作流程
柔性组织的优点及应用场景
从传统组织到柔性组织
柔性组织与项目组织的区别
柔性组织的落地难点

第四章 柔性组织的人才供应
科技企业的人才困境
柔性经理能力结构
柔性人才能力结构
传统的人才供应模式
柔性组织人才供应模式
PACC 柔性人才建设体系

第五章 构建赋能知识体系
被遗忘的金矿
企业知识图谱
知识萃取
复盘
实战导向的知识结构
知识有价

第六章 用流水线方式制造人才
董事长的无奈
人才难觅是长期趋势
企业需要什么样的人才
人才培养困境
柔性人才培养七步法
人才培养中的师徒制

第七章 打造具有全局思维的团队
失败的撤离行动
系统与关联
系统的复杂性
定义全局思维
理解价值链
全局思维的四个层面
现实的障碍
局部*优陷阱
富有生命力的系统
全局思维落地实践

第八章 柔性人才的激励
人为什么要奋斗
点燃自我实现者
柔性人才的成长路径
柔性小组的绩效评估
柔性人才的绩效考核
围绕项目目标开展的全过程管理

第九章 教练型管理者
筋疲力尽的传统干部
从执行者到管理者
部门管理者的三重角色
成为下属的教练
传授经验
激发斗志
做下属的倾听者
引导下属走向优秀
积极反馈

第十章 柔性组织的现实实践
纽盾科技:用流水线方式培养销售人才
隆链智能:打造具有全局思维的团队
梦之路数字科技:建立强有力的研发中台

结语
致谢
內容試閱
这是一本专门写给处于加速成长期的科技企业的书,适合快速发展的“专精特新”“科技小巨人”类高科技企业的管理者阅读。
从2006年开始,为打造一批具有国内外行业竞争优势的科技企业,上海市科学技术委员会联合上海市经济和信息化委员会等政府部门,发起了“上海市科技小巨人工程”这项极具前瞻性的政府工程,持续至今,培育了2000多家具有创新性、规模性与产业示范性的优秀科技企业,其中大部分获得了“专精特新”荣誉称号,为中国科技产业的进步与发展提供了澎湃动力。
即便用今天的眼光来看,当时设定的科技小巨人门槛也是比较高的,申报企业的年销售额应当超过1亿元(软件或服务业可以调整为6000万元),研发人员占比不低于20%(软件或服务业则要求不低于50%)。对于企业而言,能够入选“上海市科技小巨人”,不仅是一项荣誉,而且会有丰厚的回报,可以获得市、区两级财政共计300万元的资金支持,在当时这可算得上是一大笔钱,相当于政府直接给了3000万元的订单,毕竟大部分实体经济企业的净利润率也不过10%。
我与上海市科技小巨人企业的结缘始于2015年。此前,我与2006年诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯教授、北京大学何志毅教授等一流学者联合创办了中国青年创业领袖项目,培养了一批杰出的青年企业家,包括驴妈妈旅游网创始人洪清华、易迅网创始人卜广齐、齐家网创始人邓华金等,在科技企业CEO(首席执行官)的培育方面有一些独到经验。
受上海市科技创业中心的委托,我为上海市科技小巨人总裁班设计课程。带着领导的信任与期许,我开始了与科技小巨人企业家的缘分之旅。
对于课程内容、师资水平,我是非常有信心的,相信一定会受到科技企业家的欢迎。但我并没有满足于课后满意度调研这样简单的反馈方式,而是与科技企业家保持联络与沟通,我认为,只有真正让科技企业发生改变的课程,才是好课程。在持续跟踪过程中,我发现科技企业普遍面临着成长的挑战。
科技企业由于产品技术含量高,在得到市场认可后,销售额会迅速攀升,每年销量翻一番属于正常情况。但很多企业在销售额超过1亿元后,增长速度会一下子降下来,盘旋在年销售额1亿~3亿元(具体金额视行业不同而不同),这种盘旋会一直持续,企业始终处于痛苦之中。进一步深究下去,会发现这种交付困难,源自企业部门之间的割裂。举例而言:销售部门拿单时,并不关心订单是否与公司技术能力相匹配;技术部门选择零部件时,并不关心其是否容易在市场上采购到;资材部门采购原材料时,对于质量的关注远远低于生产部门的期待。每个部门都站在自身的角度考虑问题,导致协同效率很差,公司难以交付更多的订单。
在科技企业里,这个现象相当普遍。我相信,攻克这个难关,对于国家及民族而言,有着巨大意义。要让中国科技产品走向全世界,必须突破科技企业的发展瓶颈。
创作《柔性组织》一书的念头,即源自这种初心:希望能够将科技企业从交付混乱之中解放出来,让其顺利成长。

 

 

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