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| 編輯推薦： |
所谓532模式，就是50%获客 30%运营 20%联动，本书将深入讲解银行的这三大核心系统，并围绕三大核心全面阐述银行的激励与凝聚策略。
从入职培训到企业合规，从薪酬福利到社会责任，从多个环节激发员工源动力。
从共同愿景到有效沟通，从企业文化到日常关怀，全方位提升银行团队凝聚力。
这本书不仅为商业银行的管理层提供了宝贵的管理工具，也为那些希望在金融领域取得成功的人提供了新的思路和方法，能够帮助他们实现个人和组织的共同成长。
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| 內容簡介： |
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本书深入讲解了商业银行532模式的激励机制、凝聚机制和建功机制。在激励机制方面，详细阐述了获客、运营、联动三大系统的激励策略，以及改善员工行为习惯、激发员工工作动力的方式方法。在凝聚机制方面，详细阐述了业务团队凝聚力的基础、建设方法、良好表现和未来发展。在建功机制方面，则着重讲述了银行的岗位分配和建功机制对不同岗位产生的积极作用。通过书中讲述的细致的策略和执行步骤，我们期望为商业银行在现代金融环境中的稳固和成长提供动力。
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| 關於作者： |
孙军正
北京华夏科瑞管理咨询有限公司董事长，工商管理硕士，长期担任中国工商银行、中国建设银行、招商银行等多家金融机构管理顾问，北京大学、清华大学等多所高校特聘教授。银行业“532理论”创始人，被誉为中国银行业最佳导师、中国最受欢迎开门红导师、中国最具专业性品牌讲师、中国执行力十强讲师。代表作品有《商业银行532模式：从营销到复盘》《银行大客户销售》《向建行学管理》《向招行学创新》等。
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| 目錄：
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第一部分 商业银行 532 模式之激励机制
第一章 532 模式：商业银行的管理新工具
第一节 商业银行培训的背景与现状
第二节 532 模式诞生的背景及其定义
第三节 532 模式对商业银行的影响
第四节 商业银行的激励之痛
第五节 引入新激励机制的重要性
第二章 532 模式的激励机制
第一节 激励机制的整体作用
第二节 获客系统中的激励策略
第三节 运营系统的激励措施
第四节 联动系统的团队激励
第五节 532 模式在中国农业银行的应用
第三章 行为习惯的自我激励机制
第一节 培训激励
第二节 企业文化激励
第三节 合规激励
第四节 客户服务激励
第五节 非物质激励
第六节 客户经理的激励之旅
第四章 激发工作动力机制
第一节 薪酬激发
第二节 晋升激发
第三节 创新激发
第四节 授权激发
第五节 市场竞争激发
第六节 科技创新激发
第七节 团队建设激发
第八节 社会责任激发
第九节 工作动力激发机制的案例
第二部分 商业银行 532 模式之凝聚机制
第五章 532 模式的凝聚力量
第一节 凝聚力量的理论基础
第二节 532 模式与凝聚力量的关系
第三节 获客系统中的凝聚力量
第四节 运营系统中的凝聚力量
第五节 联动系统中的凝聚力量
第六节 B 银行的 532 转型
第六章 商业银行凝聚力的基础
第一节 共同的目标和愿景
第二节 有效的沟通和信任
第三节 公平公正的内部环境
第四节 员工参与感和归属感
第五节 分行经理的团队凝聚案例
第七章 商业银行凝聚力的建设
第一节 培养良好的企业文化
第二节 强化员工关怀和激励
第三节 提升团队合作和协调性
第四节 通过培训和教育增强团队能力
第五节 构建凝聚力带来团队蜕变
第八章 商业银行凝聚力的表现
第一节 高效率和高质量的金融服务
第二节 客户满意度和忠诚度
第三节 员工满意度和留任率
第四节 良好的团队合作和内部沟通
第五节 信任与效能的统筹案例
第九章 商业银行凝聚力的未来发展
第一节 适应金融科技的发展
第二节 强化员工教育和培训
第三节 优化企业文化和内部管理
第四节 持续改进和提高凝聚力
第五节 智链银行的凝聚力之旅
第三部分 商业银行 532 模式之岗位与建功机制
第十章 商业银行的岗位分配
第一节 商业银行岗位的分类与职责
第二节 建功机制的核心内容
第三节 建功机制在商业银行岗位中的应用
第四节 中国银行岗位建功机制案例
第十一章 商业银行岗位中的建功机制
第一节 前台业务岗位中的建功机制
第二节 中台风控和合规岗位中的建功机制
第三节 后台支持岗位中的建功机制
第四节 管理岗位中的建功机制
第五节 建功机制对岗位工作提升的案例
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| 內容試閱：
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第一章 532 模式：商业银行的管理新工具
第一节 商业银行培训的背景与现状
在当今竞争激烈的金融市场中，商业银行作为重要的金融机构扮演着关键的角色。为了能在市场中保持竞争优势并持续提供卓越的金融服务，除了更新产品、提升技术外，商业银行还必须“修炼内功”，即不断提升员工的专业知识和技能。因此，员工培训已成为商业银行不可或缺的一部分。
一、商业银行培训的背景
回顾商业银行培训的背景可以看出，商业银行的培训历程是一个逐渐演变的过程，受多种因素影响，包括监管要求、技术进步、市场竞争与金融危机等事件。商业银行的培训至少经历了以下几个阶段。
早期传统培训模式。
最早期的商业银行培训是以师徒制为主要模式的。银行组织新员工与经验丰富的高级银行人员进行一对一学习，以老带新，帮助新员工掌握业务知识和操作技能。这种模式较为朴素，重视实践经验的传承，新员工的成就很大程度上取决于老员工的经验和责任心。培训质量难以保证，培训效率也较为低下。
20 世纪初，随着工业化的推进和大规模商业活动的兴起，商业银行加速成长，银行业务的复杂性日益增加，规模也日益扩大，师徒制的不足开始显露。此时，随着教育学的发展和组织结构的变化，银行开始引入更系统化的培训程序。
战后银行业系统化培训的拓展与深化。
随着第二次世界大战结束，世界各国着手重建和发展经济。在这一背景下，随着经济活动的逐步增加和多元化，商业银行迎来了势不可挡的客户增长和业务扩展潮流。尤其是在制造业、房地产和服务业的蓬勃发展的带动下，银行业务种类和数量急剧增加，交易更加频繁，且复杂度日益加深。因此，银行组织不得不寻求更为创新和科学的方法来管理内部运作并优化客户服务。
对此，商业银行开始构建一套更为系统化和标准化的内部培训体系以应对市场的挑战。这套培训体系涵盖从基础金融知识，如货币政策、贷款服务、投资管理等，到高级的管理能力、领导力和决策力的培训。同时，培训内容也开始注重实务操作技能，如现金管理、信贷风险评估，以及最新的金融工具和技术，如现代的电子银行服务和计算机化会计系统。此外，银行还着重提升员工的沟通能力，以确保能够有效地与客户进行交流并提供个性化服务。
除此之外，商业银行也看重员工的综合素质培养，增加了包括职业道德、法规遵循和团队协作等非技术性培训模块，意在构建一个诚信可靠、高效协调的工作环境。一些大型银行还成立了自己的培训学院，或与大学、专业机构合作，设计出符合银行情况的专业发展项目和认证课程，为员工提供持续的学习和发展机会。
系统化培训的实施，显著提升了银行员工的专业水平和业务处理能力，进一步增强了商业银行在激烈竞争中的市场地位，并为银行打下了坚实的人才培养基础，使银行能够获得持续发展。
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