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| 編輯推薦： |
专家力作：丹尼斯·J.哈普特利是一位成绩斐然的创新专家，他曾打造出年销售额超10亿美元的高利润产品，帮助许多服务型企业创造了非凡的用户体验。这本书是他关于创新的潜心力作。
既新颖又实用：它不仅提供了一种全新的创新思路，而且展示了一个简明有效的创新过程——创新的3个关键。
注重实践：书中附有大量创新练习，有助于读者学以致用。
特别翔实：从什么是创新、如何创新，到如何检验创新，书中都有详细阐述。
特别好读：案例丰富，叙事方式引人入胜、饶有趣味。
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
丹尼斯·J.哈普特利是一位成绩斐然的创新专家，他曾成功打造出年销售额超10亿美元的高利润产品，帮助许多服务型企业创造了非凡的用户体验。哈普特利集合了他在创新领域十多年的潜心研究和实践，在书中提出了一种全新的创新思路，一个简明有效、即学即用的创新过程，让一个艰巨的任务——创造能够激发和维持高盈利增长的产品或服务，变得更容易。这个过程只有3个关键问题，层层递进，可以引导创新者快速创造出用户认可的新产品和新服务，而且成本低廉。从产品创新、服务创新到管理创新，小到设计一个新的水龙头，大到设计一个新的餐厅管理系统……都可以运用这个过程。
不仅如此，书中还介绍了如何判断什么是用户认可的创新、如何激发令人拍手叫绝的点子、如何快速过滤创新点子、如何成为创新者、如何打造创新型组织等。
这本书不仅可以作为志在打造新产品的企业出奇制胜的指南，而且更值得服务型企业借鉴。
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| 關於作者： |
丹尼斯·J.哈普特利
加拿大媒体巨头汤姆森集团位于瑞士楚格的子公司——汤姆森全球资源公司的技术战略副总裁，汤姆森西部公司的新产品开发副总裁、科技产品开发副总裁，瑞士汤姆森全球资源股份公司的内容副总裁。
1994年加入汤姆森集团之前，曾在美国联邦法院和美国司法部担任多个职务，包括美国联邦索赔法院特别院长、美国联邦法院司法教育主任。
其著作荣获美国图书馆协会杰出图书奖。
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| 目錄：
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前 言 新产品带来高利润 001
部分 打造真正的新产品的 3 个关键
第1章 关键 1，明确用户使用产品的原因 011
水龙头行业的创新 013
创新需要另辟蹊径 015
回归用户的真正需求 018
创新源于对用户需求的理解 023
创新练习 打造真正的新窗户 029
第2章 提出正确问题，才能找到正确原因 031
提出正确问题需要正确的视角 035
寻找正确的答案 037
检查答案的 4 种方法 046
第3章 行动不等于进步，改变不等于创新 049
改变的 3 种类型 054
有用的改变才是创新 061
真正的创新能提升净效用 064
第4章 关键 2，列举使用产品的必经环节 067
那些令人拍手叫绝的点子 071
关注效率，追求净效用 075
评价净效用的两个维度 080
重新发明挂钩 082
创新练习 打造一个新包装 087
第5章 找到全部必经环节的两个途径 089
途径 1，流程导向 092
途径 2，文化导向 097
第 6 章 关键 3，将使用流程简化到极致 101
为用户创造全新的体验 103
全新体验的 3 个特点 111
观察与询问，发现创新的机会 114
创新练习 打造一些新体验 120
第 7 章 用创新产品的方法创新服务 123
明确服务的真正任务 126
提升服务效率的 3 种方法 127
把相邻服务连接起来 130
第8章 实施创新计划的 6 个步骤 145
步骤 1，收集事实 148
步骤 2，寻找关键问题 1 的答案 151
步骤 3，寻找关键问题 2 的答案 154
步骤 4，用净效用验证产品概念 156
步骤 5，寻找关键问题 3 的答案 157
步骤 6，项目审批 159
第二部分 打造真正的新产品所需的环境因素
第 9 章 创新的形式与创新者 163
创新者的 7 种技能 167
警惕 3 种名义上的创新者 172
第 10 章 创新的文化与创新型的组织 175
打造创新文化的 3 种方法 177
管理创新者的 3 个注意事项 182
企业创新必须由专人负责 185
第 11 章 用创新产品的方法创新管理 189
打造新的项目审批流程 192
打造新的产品制造过程 197
打造新的销售与营销方式 199
附录 提升创新能力的 7 个练习 203
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| 內容試閱：
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什么是真正的新产品
每一次创新都会出现一个特别的时刻。当你发现自己克服了困难，获得了重要的认知，或者开发出了新范式，你就会体验到灵光乍现的感觉。下面这个故事就包含了一个这样的特别时刻，它也为本书后面的大部分内容奠定了基础。
20 世纪 80 年代末，美国政府成立了一个由政府官员和法官组成的代表团，我就是其中一员。我们奉命前往罗马与意大利司法部门的官员会谈。当时意大利刚发生恐怖袭击事件不久，我们抵达意大利时的情景至今历历在目。意大利方派了专人来接机，他们开了一辆装甲车送我们去酒店，我们在一家餐馆的包间里吃了晚餐，包间门口站着几个表情严肃的守卫，他们穿着防弹衣，手持冲锋枪。我们此行的目的很有意思。意大利的刑事司法体系与美国的完全不同，大多数欧洲国家也都是如此。一起案件的主诉检察官本身也是法官，他会先带领警察收集犯罪证据，然后再担任该案件的主审法官。这种体系并不严密——理论上，调查取证的法官既要保持中立，又要收集有利于指控的证据。不过，当你调查犯罪嫌疑人时，实际上很难完全保持中立。意大利立法机构修改了这个体系，修改后使其接近于美国现行的体系：检察官收集证据呈交给法官，法官不参与调查取证。我们来此的目的，就是给意大利的同仁提供建议，指导实施。
会谈在一个建于 19 世纪的房子里举行，30 多人围绕一张方桌就座。我们讲英语，然后由工作人员翻译成意大利语，所以会谈进展得十分缓慢。我针对起诉裁量权（prosecutorial discretion）滥用问题作了发言。我认为，在旧体系下，意大利不存在这样的问题。检察官毕竟也是法官，是一个中立的人物，而不是辩护律师。因此，对一个人提起检控是一种司法行为。法官没有滥用起诉裁量权，或者说理论上没有滥用。
在我发言的时候，我发现对方的官员面面相觑，并且窃窃私语，所以我就停止发言，询问原因。来回询问了几个问题后，才找到症结所在。他们完全理解滥用起诉裁量权这个概念，但他们担心的正是在旧体系下会出现这个问题，这与我的假设正好相反。这就说明，我们双方的观点不一致。当我们双方清楚地认识到这种差异，找到了引起困惑的原因后，会场里有几个人倒吸了一口凉气。在他们看来，滥用起诉裁量权就代表检控合理时，未能提起检控；而在我看来，这代表出于不正当的动机，如个人恩怨或种族偏见等而提起检控。在我的世界里，他们的担忧非常牵强；在他们的世界里，我提出的问题不可思议。
那么，40 年前这场秘密的司法问题会谈，与当今 21 世纪美国商业中的产品创新有什么关系？关系很大。40 年前，那个满是壁画的房间里之所以会发生那样的事情，是因为会谈双方都是在各自的文化中成长起来的。这些文化会诱导人们以特定的方式看待问题。文化融入度越深，人们就越难摆脱它的束缚；受自身理念的限制越多，人们就越难理解而且根本无法想象其他理念。
在我们的理念中，创新可以非常高效，甚至可以推动变革，但这仅限于我们的理念中。我们无法真正做出创新，是因为无法超越自己的理念，无法跳出思维的框架。不过，如果每个人都能意识到另一个理念，那就能达成一致，提出真正的创新方案。
别人告诉我，后来我频繁地用这个故事来说明文化对沟通产生的阻力。我这样做完全是下意识的，别人不说我都不自知，不过我也从中收获了宝贵的经验。那些意大利同仁是我的客户，我向他们提供了有用的信息，也因此得到了丰厚的回报（包括免费的罗马游）。不过，因为我们没有正确理解他们所处的环境，所以浪费了很多时间讲了一个对他们没有任何价值的话题。
可能我对自己有点儿苛刻。他们是不是也有责任提前告知我们这一情况呢？他们是不是应该先理解自己的问题，然后在这个基础上问我几个相关的问题呢？答案是否定的。他们是买方，而我是卖方。理解他们的需求是我的职责，而用明确的条款为我定义这些需求显然不是他们的职责。凡是进行过焦点小组访谈、调查或其他形式的市场调研的人，都明白我的话是什么意思。如果询问别人对产品有什么期 待，或者向他们展示一个产品概念，看他们有怎样的反应，单听他们的表述做决定，那么失败的风险就会很大。
在设计软件的时候，我会向焦点小组提出一个点子，如果他们作出积极的反应，发出“太酷了”这样的赞叹，我就会非常高兴。接下来，我会以这些积极反应为基础为产品增加新功能，但我后来发现这个功能并不受欢迎。我们当时提出的问题是：“你喜欢这个功能吗？”这是一个错误的问题。没有人不喜欢很酷的东西，而且在用幻灯片演示软件提案的时候，很容易让这个软件看起来非常酷。人们是否喜欢这个点子并不重要，我们需要知道的是，他们会为这个点子付钱吗？付了钱后会用吗？用户有没有发现它不仅看起来很棒，而且有实用价值呢？
在参考用户的答案做决定前，要先确保提出正确的问题。但事实恰恰相反，因为提问者的理念与回答者的理念完全不同；因为我们提出的是我们想知道答案的问题，而不是需要知道答案的问题。如果能提出正确的问题，就会得到非常有效、非常有价值的回答。如果提出的问题是错误的，就会迷失在错误的道路上，强烈的自信和高效的执行力反而会起反作用。
本书的指导思想是：实用性是产品创新和服务创新的驱动力。这一点很重要，因为它浓缩了本书所有的基础假设。接下来，我们就仔细分析一下这个观点，看看这些假设是否成立。
人们购买一样东西，有以下两个原因：有美的享受或有实用性。要么是出于美，要么是出于实用性。请仔细思考一下这句话。请回想一下你近期的购物经历，看看你的购买原因有没有不属于这两项的。不过请记住一点，它仅限于商品和服务。向慈善机构捐赠既不是购买商品，也不是使用服务。购买 CD 和 DVD 的原因属于哪一类？音乐很美妙，电影很感人（至少很有趣，这是另一种美）。购买画作的原因属于哪一类？人们不会买一幅自己不喜欢的画挂在客厅，人们购买的是一种他们自认为美的作品。那么购买食物又属于哪一类呢？没有什么比活着更有用了。如果你能找出第三个分类，那么我会感到非常惊讶。
如果实用性和美是人们购买东西的理由，那创新就必须以此为出发点。创新必须能体现一种新形式的美，或者能显著地提高效用。这一点似乎显而易见，我们的直觉往往会认为，产品开发必须始终以这些概念为指导，但事实并非如此。
请回想一下宠物石，再回想一下语音转录软件。这两个产品都代表了第三个错误的分类：新奇感。你购买宠物石是因为这个概念很有趣，这让它看起来就有美的因素。但从结果来看，宠物石既不能带来美的享受，也没有实用性。宠物石从20 世纪 60 年代到 70 年代被销售了数百万个，但现在美国人的家里几乎都看不到它了，仅存的几个可能只是人们用来留作纪念的。语音转录软件看起来有很强的实用性：不用打字就可以输入内容！谁能抗拒这个概念呢？遗憾的是，至少就目前来看，这个软件并没有达到预期的效果。就我个人的体验而言，和用手打字相比，这个软件更加耗时耗力。但还是有人会买这两样产品，对不对？而当大家发现这些产品既不能带来美的享受，也没有实用性时，产品就会逐渐失去市场。
在本书中，我们不讨论美的因素，也不关注艺术、音乐和装饰，我们的焦点是服务和不涉及审美的产品。所以，我们提出的问题都和实用性有关。这些问题需要指引我们理解实用性的概念，而且做出的产品创新要能提高实用性。参与产品开发的人或多或少都明白这一点（但市场上纯粹“很酷”的产品的数量也不少）。
我们会在书中介绍一个创新过程，它包含 3 个关键：①明确用户使用产品的原因；②列举使用产品的必经环节；③将使用流程简化到极致。这 3 个关键是以 3 个问题的形式展开的：
关键问题 1，用户使用这个产品要完成什么任务？关键问题 2，当我知道了用户使用一个产品要完成什么任务后，我能减少完成这个任务的步骤吗？关键问题 3，用户使用了我的产品后，接下来要完成什么任务？
我们会在之后的章节逐一分析，目的是找到对用户来说不必要的资源消耗，并且通过减少这种浪费来作出创新。这个创新过程简单明了，可以让你快速创造出对用户真正有价值的创新产品和创新服务，而且成本低廉。
这 3 个关键问题层层递进，后一个问题以前一个问题的答案为基础。关键问题 1 奠定了创新过程的基础，关键问题 2顺着关键问题 1 的答案，告诉你如何把它简单有效地应用在实际生活中。回答了关键问题 2，就找到了真正的创新方法。关键问题 3 会指引你从单一的产品和服务转向工作流程，从而发现提高用户忠诚度、进入全新产品领域的机会。
这 3 个关键问题会指引你找到推动公司发展的点子。但是，这个结果不会自动发生。
本书部分的重点是举例讨论“硬件”产品的创新。其中，第 7 章专门讨论了服务行业的创新案例，第 8 章会对前 7章中提出的方法做一个总结。
提出正确的问题是创新的必要条件，但不是充分条件。所以，我们在第二部分讨论了创新中人的要素。创新者在某些方面是与众不同的，有的创新者有很多新点子，但不能确定哪些是好点子、哪些是坏点子。把实用主义创新者和那些创新者搭配起来，就是创新的首要任务。我们也会讨论如何针对创新来优化组织。这个问题很棘手，而且有可能要打破现有的组织结构，但是其回报非常可观。
第 11 章会重点说明，创新的 3 个关键不仅是创建产品概念的工具，而且可以帮助公司高层在审批项目时做出决策。
在开始阐述关键 1 之前，我们先来审视一下本书的一个基础假设：创新很重要。因为如果它不重要，我们也就可以止步于此了。
什么是真正的新产品
每一次创新都会出现一个特别的时刻。当你发现自己克服了困难，获得了重要的认知，或者开发出了新范式，你就会体验到灵光乍现的感觉。下面这个故事就包含了一个这样的特别时刻，它也为本书后面的大部分内容奠定了基础。
20 世纪 80 年代末，美国政府成立了一个由政府官员和法官组成的代表团，我就是其中一员。我们奉命前往罗马与意大利司法部门的官员会谈。当时意大利刚发生恐怖袭击事件不久，我们抵达意大利时的情景至今历历在目。意大利方派了专人来接机，他们开了一辆装甲车送我们去酒店，我们在一家餐馆的包间里吃了晚餐，包间门口站着几个表情严肃的守卫，他们穿着防弹衣，手持冲锋枪。我们此行的目的很有意思。意大利的刑事司法体系与美国的完全不同，大多数欧洲国家也都是如此。一起案件的主诉检察官本身也是法官，他会先带领警察收集犯罪证据，然后再担任该案件的主审法官。这种体系并不严密——理论上，调查取证的法官既要保持中立，又要收集有利于指控的证据。不过，当你调查犯罪嫌疑人时，实际上很难完全保持中立。意大利立法机构修改了这个体系，修改后使其接近于美国现行的体系：检察官收集证据呈交给法官，法官不参与调查取证。我们来此的目的，就是给意大利的同仁提供建议，指导实施。
会谈在一个建于 19 世纪的房子里举行，30 多人围绕一张方桌就座。我们讲英语，然后由工作人员翻译成意大利语，所以会谈进展得十分缓慢。我针对起诉裁量权（prosecutorial discretion）滥用问题作了发言。我认为，在旧体系下，意大利不存在这样的问题。检察官毕竟也是法官，是一个中立的人物，而不是辩护律师。因此，对一个人提起检控是一种司法行为。法官没有滥用起诉裁量权，或者说理论上没有滥用。
在我发言的时候，我发现对方的官员面面相觑，并且窃窃私语，所以我就停止发言，询问原因。来回询问了几个问题后，才找到症结所在。他们完全理解滥用起诉裁量权这个概念，但他们担心的正是在旧体系下会出现这个问题，这与我的假设正好相反。这就说明，我们双方的观点不一致。当我们双方清楚地认识到这种差异，找到了引起困惑的原因后，会场里有几个人倒吸了一口凉气。在他们看来，滥用起诉裁量权就代表检控合理时，未能提起检控；而在我看来，这代表出于不正当的动机，如个人恩怨或种族偏见等而提起检控。在我的世界里，他们的担忧非常牵强；在他们的世界里，我提出的问题不可思议。
那么，40 年前这场秘密的司法问题会谈，与当今 21 世纪美国商业中的产品创新有什么关系？关系很大。40 年前，那个满是壁画的房间里之所以会发生那样的事情，是因为会谈双方都是在各自的文化中成长起来的。这些文化会诱导人们以特定的方式看待问题。文化融入度越深，人们就越难摆脱它的束缚；受自身理念的限制越多，人们就越难理解而且根本无法想象其他理念。
在我们的理念中，创新可以非常高效，甚至可以推动变革，但这仅限于我们的理念中。我们无法真正做出创新，是因为无法超越自己的理念，无法跳出思维的框架。不过，如果每个人都能意识到另一个理念，那就能达成一致，提出真正的创新方案。
别人告诉我，后来我频繁地用这个故事来说明文化对沟通产生的阻力。我这样做完全是下意识的，别人不说我都不自知，不过我也从中收获了宝贵的经验。那些意大利同仁是我的客户，我向他们提供了有用的信息，也因此得到了丰厚的回报（包括免费的罗马游）。不过，因为我们没有正确理解他们所处的环境，所以浪费了很多时间讲了一个对他们没有任何价值的话题。
可能我对自己有点儿苛刻。他们是不是也有责任提前告知我们这一情况呢？他们是不是应该先理解自己的问题，然后在这个基础上问我几个相关的问题呢？答案是否定的。他们是买方，而我是卖方。理解他们的需求是我的职责，而用明确的条款为我定义这些需求显然不是他们的职责。凡是进行过焦点小组访谈、调查或其他形式的市场调研的人，都明白我的话是什么意思。如果询问别人对产品有什么期 待，或者向他们展示一个产品概念，看他们有怎样的反应，单听他们的表述做决定，那么失败的风险就会很大。
在设计软件的时候，我会向焦点小组提出一个点子，如果他们作出积极的反应，发出“太酷了”这样的赞叹，我就会非常高兴。接下来，我会以这些积极反应为基础为产品增加新功能，但我后来发现这个功能并不受欢迎。我们当时提出的问题是：“你喜欢这个功能吗？”这是一个错误的问题。没有人不喜欢很酷的东西，而且在用幻灯片演示软件提案的时候，很容易让这个软件看起来非常酷。人们是否喜欢这个点子并不重要，我们需要知道的是，他们会为这个点子付钱吗？付了钱后会用吗？用户有没有发现它不仅看起来很棒，而且有实用价值呢？
在参考用户的答案做决定前，要先确保提出正确的问题。但事实恰恰相反，因为提问者的理念与回答者的理念完全不同；因为我们提出的是我们想知道答案的问题，而不是需要知道答案的问题。如果能提出正确的问题，就会得到非常有效、非常有价值的回答。如果提出的问题是错误的，就会迷失在错误的道路上，强烈的自信和高效的执行力反而会起反作用。
本书的指导思想是：实用性是产品创新和服务创新的驱动力。这一点很重要，因为它浓缩了本书所有的基础假设。接下来，我们就仔细分析一下这个观点，看看这些假设是否成立。
人们购买一样东西，有以下两个原因：有美的享受或有实用性。要么是出于美，要么是出于实用性。请仔细思考一下这句话。请回想一下你近期的购物经历，看看你的购买原因有没有不属于这两项的。不过请记住一点，它仅限于商品和服务。向慈善机构捐赠既不是购买商品，也不是使用服务。购买 CD 和 DVD 的原因属于哪一类？音乐很美妙，电影很感人（至少很有趣，这是另一种美）。购买画作的原因属于哪一类？人们不会买一幅自己不喜欢的画挂在客厅，人们购买的是一种他们自认为美的作品。那么购买食物又属于哪一类呢？没有什么比活着更有用了。如果你能找出第三个分类，那么我会感到非常惊讶。
如果实用性和美是人们购买东西的理由，那创新就必须以此为出发点。创新必须能体现一种新形式的美，或者能显著地提高效用。这一点似乎显而易见，我们的直觉往往会认为，产品开发必须始终以这些概念为指导，但事实并非如此。
请回想一下宠物石，再回想一下语音转录软件。这两个产品都代表了第三个错误的分类：新奇感。你购买宠物石是因为这个概念很有趣，这让它看起来就有美的因素。但从结果来看，宠物石既不能带来美的享受，也没有实用性。宠物石从20 世纪 60 年代到 70 年代被销售了数百万个，但现在美国人的家里几乎都看不到它了，仅存的几个可能只是人们用来留作纪念的。语音转录软件看起来有很强的实用性：不用打字就可以输入内容！谁能抗拒这个概念呢？遗憾的是，至少就目前来看，这个软件并没有达到预期的效果。就我个人的体验而言，和用手打字相比，这个软件更加耗时耗力。但还是有人会买这两样产品，对不对？而当大家发现这些产品既不能带来美的享受，也没有实用性时，产品就会逐渐失去市场。
在本书中，我们不讨论美的因素，也不关注艺术、音乐和装饰，我们的焦点是服务和不涉及审美的产品。所以，我们提出的问题都和实用性有关。这些问题需要指引我们理解实用性的概念，而且做出的产品创新要能提高实用性。参与产品开发的人或多或少都明白这一点（但市场上纯粹“很酷”的产品的数量也不少）。
我们会在书中介绍一个创新过程，它包含 3 个关键：①明确用户使用产品的原因；②列举使用产品的必经环节；③将使用流程简化到极致。这 3 个关键是以 3 个问题的形式展开的：
关键问题 1，用户使用这个产品要完成什么任务？关键问题 2，当我知道了用户使用一个产品要完成什么任务后，我能减少完成这个任务的步骤吗？关键问题 3，用户使用了我的产品后，接下来要完成什么任务？
我们会在之后的章节逐一分析，目的是找到对用户来说不必要的资源消耗，并且通过减少这种浪费来作出创新。这个创新过程简单明了，可以让你快速创造出对用户真正有价值的创新产品和创新服务，而且成本低廉。
这 3 个关键问题层层递进，后一个问题以前一个问题的答案为基础。关键问题 1 奠定了创新过程的基础，关键问题 2顺着关键问题 1 的答案，告诉你如何把它简单有效地应用在实际生活中。回答了关键问题 2，就找到了真正的创新方法。关键问题 3 会指引你从单一的产品和服务转向工作流程，从而发现提高用户忠诚度、进入全新产品领域的机会。
这 3 个关键问题会指引你找到推动公司发展的点子。但是，这个结果不会自动发生。
本书部分的重点是举例讨论“硬件”产品的创新。其中，第 7 章专门讨论了服务行业的创新案例，第 8 章会对前 7章中提出的方法做一个总结。
提出正确的问题是创新的必要条件，但不是充分条件。所以，我们在第二部分讨论了创新中人的要素。创新者在某些方面是与众不同的，有的创新者有很多新点子，但不能确定哪些是好点子、哪些是坏点子。把实用主义创新者和那些创新者搭配起来，就是创新的首要任务。我们也会讨论如何针对创新来优化组织。这个问题很棘手，而且有可能要打破现有的组织结构，但是其回报非常可观。
第 11 章会重点说明，创新的 3 个关键不仅是创建产品概念的工具，而且可以帮助公司高层在审批项目时做出决策。
在开始阐述关键 1 之前，我们先来审视一下本书的一个基础假设：创新很重要。因为如果它不重要，我们也就可以止步于此了。
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