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| 編輯推薦： |
一部波澜壮阔的华为变革史，
细致还原华为走向高度秩序化与国际化的变革之路，
揭示华为成功背后的科学原理。
关注管理变革或中国企业管理的读者，能够通过本书了解华为变革的细节。世界范围内希望自己的公司能够快速成长的企业家，或者希望将自己管理的中国公司打造成跨国企业的经理人，通过阅读本书可以了解华为是如何做到这一点的。为了对不同的读者都有益，本书充分描述和解读了华为管理变革的细节。
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| 內容簡介： |
这是一部系统论述华为管理变革的专著。
四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者，历时三年，阅读了国内外大量关于华为的各类资料，包括文件、论文、专著等，并访谈了部分华为前高管和员工，尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家，同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论，在此基础上才分头动笔。此书虽为标本式的商业案例探究，但其中的细节与故事极具生动性。
华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略，以及以开放为旗帜的自我批判等，使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化，进而铸就了华为在全球范围内的成功。
华为成功的一个很重要原因是，它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，稳步向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将变革融入组织，使其成为所有员工的共识，进而形成华为极其独特的组织文化和常态。
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| 關於作者： |
吴晓波
教授，博士生导师。教育部长江学者特聘教授，国家万人计划哲学社会科学领军人才。浙江大学管理学院前院长、创新管理与持续竞争力研究国家哲学社会科学创新基地主任、睿华创新管理研究所联席所长、浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方主任。
约翰彼得穆尔曼
教授，现任澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理学教授，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院访问教授（20112013），美国、法国、英国、芬兰、德国和中国多所大学的访问学者。他在美国加州大学伯克利分校获得哲学学士学位，在哥伦比亚大学获得管理与组织学硕士、博士学位。
黄 灿吴晓波
教授，博士生导师。教育部长江学者特聘教授，国家万人计划哲学社会科学领军人才。浙江大学管理学院前院长、创新管理与持续竞争力研究国家哲学社会科学创新基地主任、睿华创新管理研究所联席所长、浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方主任。
约翰彼得穆尔曼
教授，现任澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理学教授，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院访问教授（20112013），美国、法国、英国、芬兰、德国和中国多所大学的访问学者。他在美国加州大学伯克利分校获得哲学学士学位，在哥伦比亚大学获得管理与组织学硕士、博士学位。
黄 灿
教授，博士生导师。现任浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，知识产权管理研究所联席所长。
郭 斌
教授，博士生导师。浙江大学管理学院教授委员会副主任委员，浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。
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| 目錄：
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序 一 VII
序 二 恐惧是变革的最大动力 XV
第一章 华为管理变革：概述 001
1.1 引言 003
1.2 华为历史简介 006
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点 010
1.4 建立和打破制度 026
1.5 本书的章节结构 037
第二章 高管团队与组织变革：
基于制度化变革视角的解读 041
2.1 引言 043
2.2 变革中的领导力 044
2.2.1 高管团队：变革的催化剂 045
2.2.2 变革循环：先僵化，后优化，再固化 049
2.2.3 将变革基因融入企业文化 052
2.3 高管团队的变革 055
2.3.1 领导力结构的适度分权 056
2.3.2 不同高层管理者之间的战略一致性 063
2.4 小结 066
附录 华为部分高管履历 069
第三章 华为的集成产品开发变革 071
3.1 IPD变革的意义 073
3.2 IPD系统的思想与构架 082
3.2.1 以客户为中心：开发什么 082
3.2.2 跨部门团队：谁来开发 083
3.2.3 流程和模板：怎么开发 086
3.3 IPD变革的实施过程 088
3.3.1 来自CEO的强力支持 088
3.3.2 先僵化，后优化，再固化 089
3.3.3 较长的变革时期 093
3.4 小结 095
第四章 华为供应链管理变革 097
4.1 引言 099
4.2 第一阶段：集成供应链 101
4.2.1 拜师IBM，穿上美国鞋 101
4.2.2 识别变革前的问题 103
4.2.3 提出解决方案 108
4.2.4 结论和讨论 116
4.3 第二阶段：全球供应链 118
4.3.1 全球供应链管理的挑战 118
4.3.2 执行海外ERP项目 120
4.3.3 建立集成的全球供应网络 123
4.3.4 定制化当地供应链活动 125
4.3.5 结论和讨论 128
4.4 小结 130
第五章 华为财经管理变革 133
5.1 引言 135
5.2 第一次财经管理变革：四个统一 138
5.3 集成财经服务变革的背景 142
5.3.1 电信行业的发展 142
5.3.2 运营风险 143
5.3.3 财务效率 145
5.4 第二次财经管理变革：集成财经服务变革 146
5.4.1 IDSⅠ（20072010）
147
5.4.2 IDSⅡ（20102013）
152
5.5 集成财经服务变革的推行 154
5.6 集成财经服务变革的效果 157
5.7 华为的财务管理 158
5.7.1 融资 159
5.7.2 投资 160
5.7.3 并购 161
5.8 小结 163
第六章 华为的人力资源体系变革 165
6.1 引言 167
6.2 第一阶段：人事管理（19871991）
168
6.3 第二阶段：人力资源管理的开端（19921997） 169
6.4 第三阶段：战略性人力资源管理（19972005） 173
6.5 第四阶段：国际化人力资源管理（20062010） 182
6.6 第五阶段：员工赋能管理（20102016）
186
6.7 小结 190
第七章 华为研发管理变革 193
7.1 引言 195
7.2 变革管理的过程分析框架 196
7.3 1991年前：研发管理变革的背景 200
7.3.1 代理起家 200
7.3.2 绝处逢生 201
7.4 19911994：建立非正式的研发管理系统 203
7.4.1 识别变革需求：混乱的游击队式研发 203
7.4.2 发起变革：研发与制造分家 205
7.4.3 基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进 207
7.5 19951998：建立正式的研发管理系统 209
7.5.1 识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发 209
7.5.2 发起变革：组织架构与流程化的同步更新 211
7.5.3 基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化 216
7.6 19992004：IPD变革
221
7.6.1 识别变革需求：快速扩张的危机 221
7.6.2 发起变革：始于特区试验 223
7.6.3 基于反馈进行调整：从怀疑到认可 226
7.6.4 让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进 227
7.7 2005年至今：建立全球领导力 229
7.7.1 各地研发机构整合全球资源 229
7.7.2 诺亚方舟拥抱未来挑战 231
7.8 小结 232
第八章 华为的国际化之旅 237
8.1 引言 239
8.2 第一阶段：克服外来者劣势 243
8.2.1 把赢得价值敏感型客户作为第一步 244
8.2.2 在目标顾客群体中提升产品形象 246
8.2.3 为客户提供附加价值 248
8.2.4 像当地企业那样思考和行动 250
8.3 第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以
取得协同效应 252
8.3.1 利用全球资源来实现协同 252
8.3.2 有时候慢即是快 254
8.3.3 平衡效率与响应速度的要求 255
8.3.4 在文化多样性中构建组织一致性 260
8.3.5 积极管理公共形象 261
8.4 第三阶段：战略思维的转变从追随者到产业领导者 263
8.4.1 遵循共生哲学 263
8.4.2 动态调整市场进入战略 266
8.4.3 更加开放和包容的管理理念 268
8.5 小结 269
附录A 华为19872016年的员工数和销售
收入明细 275
附录B 本书写作过程中的相关访谈明细 277
附录C 《华为公司基本法》（华为，1998）
279
参考文献 307
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| 內容試閱：
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恐惧是变革的Z大动力
这是第一本系统论述华为变革的专著。四位中澳管 理学家率领几位中青年管理学者，历时三年，阅读了大 量关于华为的国内外各类素材、文件、论著，并访谈了
部分华为前高管和员工，尤其是主导或参与过华为变革 的内外部专家，同时又进行了多轮、多种方式的结构梳 理和细节讨论，在此基础上才分头动笔。此书具有很强 的学术性，亦不乏细节与故事所带来的生动性。
毫不夸张地说，华为的 30 年发展史即是一部波澜 起伏的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革
方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋
略，以及以开放为旗帜的自我批判等，从整体上带来了华为从原始积
累期的混乱与活力并存走向规范化与秩序化，进而带来华为的全球化 成功。华为在前 30 年的变革探索，其理论与实践对发展中的中国企
业无疑是有借鉴意义的。同样，华为的一系列变革举措对西方语境背 景下的企业也不无启示性，尤其是近 8 年来华为针对大企业病、针对
人性悖论所衍生的组织悖论所进行的一系列变革尝试。
一切制度的缺陷皆源于人性的缺陷，个体对财富、权力、成就 感的贪婪，对未知的不安全感，追求舒适与惰怠的本能，既在某些方 面构成组织存在的前提和动力，又对组织的制度设计、制度运行构成
多元威胁。华为是一个罕见的不断折腾自身的组织，正是源于创 始人任正非对人性的深刻洞察，以及对人性异化和组织异化的深刻恐 惧，而恐惧是变革的最大动力。
当组织的领导层普遍缺乏对内外部的警觉意识、缺失对面向未来 的危机感时，一种温水煮青蛙式的思想和文化麻痹将不可避免地把组 织带向衰落。
时空纠缠，注定了永无完美。华为早期的 10 年，高速增长的背 后充满了激情与活力，但也充满了混沌与紊乱，遍地英雄下夕烟，
遍地是狼烟，主义多元，山头丛立，如果没有《华为公司基本法》这 样的以凝聚共识为主要目的的思想变革，没有削足适履式的全面 向西方、向美国企业学习的制度与流程体系的组织变革，华为将会依
然停留在头扎白毛巾，手持盒子炮的游击管理时代，很难想象华 为的国际化、全球化扩张会有什么样的结局。正是理想主义 实用
主义 拿来主义的开放思维，正是对基于理性、基于数据、基于端
到端（客户到客户）的西方科学管理［以学习 IBM（国际商业机器
公司）为核心］的无保留的拥抱，才有了华为在全球通信设备领域的
世界级地位。
然而，时间支配组织，时间是永恒与美好的天然杀手，时间注 定了组织领袖必须承担起永动机的角色永远与自我战斗， 与组织悖论和人性悖论战斗。当华为进入所谓历史上最好的时
期管理日趋完善、经营遍及全球时，一种人类任何组织都逃脱 不了的宿疾也或多或少地困扰着华为：规范化慢慢走向烦琐哲学、浮 夸的形式主义、制度化逐渐衍化成叠床架屋的教条主义、财富增长带
来的富营养症、对客户的傲慢自大、唯上唯书唯流程而非目标导向和 结果导向，以及活力的降低和惰怠现象的滋长因此，简化管理 又成为华为自 2009 年以来的变革主基调。应该说，向大企业病宣战， 简化和优化管理，通过持续的换血与输血以永续组织活力，使组织远 离舒适区，将是华为今天和未来变革的长期目标与方向。事实上，
华为的领导层关于这方面的许多认知以及近 8 年来的一系列变革举措 更具系统性、创新性，更值得学术界关注和研究这其实也是迄今
为止企业界、管理学界尚未完全攻入的无人区，华为也仍处于探 索与试验之中。
宇宙在 137 亿年前大爆炸时是高度有序的低熵状态，正是时间 之矢将任何事物推向了终极的无序与混乱。理论物理学家所揭示的
这一铁定法则同样适用于人类组织，但人类并非无可奈何地听任自然 铁律的摆布，自我批判创新变革所构成的三位一体的人类思想与 实践的结晶，正代表着几千年来人类群体对宿命的抗拒，对熵增的斗
争，而且不断激扬着人类历史的进步。华为不过是其中一分子罢了， 但华为总裁任正非强大的自信心与非此即彼的不安全感的两极对
冲的特质、理想家的勇气与坚持，华为领导层一以贯之的思想与组织
层面的变革立场、前瞻性、一整套的方式论等，无疑是值得深入探讨 和借鉴的。
当恒星死亡时，便把种子抛向太空。同样，人类单个组织的 生命更是有限的，组织领袖的所有努力都是让组织活得更长久些、更 健康些，避免早夭或出现严重的病态。但无形的管理却是有持久的生
命力和传播力的。唯愿华为在持续创造有形的物质价值的同时，也能 在管理思想的创新和实践方面对人类有所贡献。
《华为管理变革》出版之际，是为序。
田 涛
2017 年 2 月 16 日于香港
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