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世界上每3瓶啤酒有1瓶产自巴西3G资本旗下公司，百威、亨氏、卡夫是3G资本已经收入囊中的品牌，下一个也许是可口可乐。巴菲特已在数次百亿美元并购案中与巴西三雄联手。如何进入一个陌生行业，并迅速成为老大，建立纵横地表的商业帝国？巴西3G资本投资并购之道的全面总结，这套打法威力巨大，对标华为、腾讯去悟，更得其中神妙。
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| 內容簡介： |
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许多年后，当3G资本的巴西三雄回忆起布希四世在百威并购协议签字同意的那一刻，他们一定会回想起数十年前，放弃巴西高盛加兰蒂亚投行，收购布哈马啤酒厂的决定。时至今日，全球每销售三瓶啤酒，就有一瓶来自巴西三雄的旗下公司。巴西三雄雷曼、特列斯、斯库彼拉率领3G资本，自边缘之地巴西崛起，颠覆欧洲和美国，将英特布鲁、百威、汉堡王、亨氏、SAB米勒等一个个光亮的名字收入麾下。这个源于南美的魔幻故事如何开始，又何以成为现实？答案是赋能式投资。3G资本的赋能式投资，将自己独特的远大梦想、优秀人才和强势文化有机结合的经营模式导入所投公司，从而提升公司的经营管理能力，*后分享产业效率提升所带来的收益。这是一套经3G资本实践证明、跨越国家、跨越市场、威力巨大的管理经营方法。沃伦巴菲特、吉姆柯林斯都对3G资本赞誉有加，并与巴西三雄的领头人雷曼相交莫逆。
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| 關於作者： |
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弗朗西斯科S奥梅姆德梅洛，巴西人，创业者，资深投行人士，曾任由加兰蒂亚合伙人所创办的巴西投行常务董事。
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| 目錄：
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第一章 3G资本发展史很少有人注意到，百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级公司背后的大股东正是3G资本。加兰蒂亚（Garantia）是3G资本的前身和梦想起飞的地方，在控股美洲商店小试牛刀后，巴西三雄展开了一系列眼花缭乱而又波澜壮阔的产业征程：收购布哈马（Brahma）进军啤酒业；与南极洲（Antarctica）合并为安贝夫（AmBev）称霸南美；联姻比利时英特布鲁（Interbrew）全球扩张， 更名英博（InBev）；进而收购安海斯-布希（Anheuser-Busch），终成百威英博（ABInBev）。加兰蒂亚：以高盛为师的投行 美洲商店连锁集团：第一次尝试股权投资收购布哈马：进军啤酒行业英特布鲁收购案：全球化扩张收购安海斯布希：千载难逢的机遇创立3G资本：收购汉堡王和亨氏总结：投资并购五原则
第二章 在人才上加杠杆巴西三雄认为， 企业最宝贵的资产是优秀员工。在建造人才金字塔时，他们最重视塔基部分，一方面通过培训、目标考核和末位淘汰，令公司的优秀员工脱颖而出，另一方面实施综合培训生计划，比如成立研究基金资助有培养前途的大学生，在全球范围面向知名院校招募管理培训生。巴西三雄公司的高管们亲自出面，倾向于选择那些极具天赋、眼中放光、渴望成长的人才， 赋予责任和挑战， 给予超出期待的激励。 同时， 企业择机扩张兼并， 打开人才的上升通道， 最终实现人才与企业共同成长。卓越公司拥有卓越人才建立精英体系：知易行难不拘形式坦率直接兼并扩张为人才提供上升空间打造人才工厂
第三章 树立远大梦想巴西三雄对加兰蒂亚的某些员工缺乏雄心壮志和努力工作的精神十分失望。 他们意识到必须用远大梦想吸引那些不为金钱所动的人才， 这些人才更喜欢为了某件伟大的事情而工作， 并且希望拥有自主权。在30年的时间里，巴西三雄的远大梦想一个一个地实现了。 2013 年， 巴西三雄联手巴菲特收购了食品巨头亨氏； 2016 年， 亨氏收购卡夫食品， 成为全球第五大食品公司。远大梦想将梦想转化为阶段性目标缩小差距与精进之法
第四章 文化制胜巴西三雄期望公司的每一个员工都有主人翁意识。 具有主人翁意识的员工深思熟虑，全身心致力于公司成功， 对自己的选择和行动天然具有使命感。卡洛斯布里托开玩笑说： 人们对待自己的车总比对待租来的车要好一些。公司推出了合伙人模式，为优秀员工融资， 帮助其购买公司股权， 并且鼓励员工长期持有，使员工、 老板、 股东共负盈亏，将个人的财富与公司前途紧密相连。主人翁意识对标管理聚焦提升领导力
第五章 卓有成效的运营管理加兰蒂亚十八条商业原则之一是：偏执地控制成本和费用，因为这是我们可以控制的变量。在法尔科尼教授的指导下，巴西三雄旗下的所有公司都应用了一整套降本增效的方法，几乎世界上所有的成功经验都被借鉴和运用，这些方法包括丰田生产方式、全面质量管理体系、 对战略成本和非战略成本的划分、 零基预算， 等等。在这一整套降本增效打法的支持下， 巴西三雄攻城略地、所向披靡， 将一个又一个世界级品牌收入囊中。不断进行效率改善严格控制成本和预算
附 录 卓越企业的管理原则附录一 加兰蒂亚十八条商业原则附录二 百威英博十大原则附录三 高盛的商业原则附录四 丰田管理的十四条法则参考书目
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| 內容試閱：
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第二版前言本书是The 3G Way 的修订版。写作第一版的时候，我刚刚辞去巴西一家投行常务董事的职位，开始鼓足勇气全力创业。辞职之后的那段日子，我会在家中书房的白板上，不时记下自己下一个职业阶段的商业构想。我打算从事的职业方向是私募股权投资基金运作和科技风险投资。我苦思冥想这两个领域世界上最杰出的商业实践。两个名字迅速浮现在我的眼前：股权投资领域的3G资本、科技风投领域的红杉资本。我已经非常熟悉这两家机构的运作。3G 资本的创始人（豪尔赫保罗雷曼、马塞尔特列斯和贝托斯库彼拉，常被称为巴西三雄）在巴西是家喻户晓的企业家，登上过许多杂志的人物介绍栏目。最近出版的Dream Big从历史角度描述了他们的发展历程。我曾经效力六年的银行将他们创立的加兰蒂亚银行奉为圭臬。巴西三雄收购并控股了百威英博，而这最初的起点仅仅只是一笔金额6000万美元的股权交易（收购布哈马啤酒厂），并于2008年以超过600亿美元现金收购了安海斯布希，进而一跃成为世界上领先的啤酒生产商。红杉资本同样会不时带给我极大的启发。从2012 年起，我作为风险投资人开始小额投资科技初创企业（主要是把我的奖金投入到风险创业中），并不断考虑开办自己的公司。我阅读了所有有关红杉资本投资方法的材料，这为我提供了思考创业的框架。读完杰夫贝索斯的传记《万货商店》后，我很认同他的观点：测试自己是否真正融会贯通的最好办法就是把所学所想书面呈现出来。那时候，我第一次考虑为我的家人和朋友出版一本书。于是，我开始研究有关巴西三雄的一切。他们通俗地被称为3G，意思是三个来自加兰蒂亚（Garantia ）的兄弟。我查看了他们以往的访谈、在多个大学会议上的主旨演讲，甚至一些毕业典礼上的致辞，发现他们反复谈及一种管理模式，这种管理模式可以简单地阐述为远大梦想、优秀人才和强势文化的有机结合。我阅读了能收集到的所有报刊文摘。基于精益创业理念（那时我也做研究的另一事项），我快速上传本书的初始版本，之后根据读者的反馈，补充读者需要的内容，删减读者不感兴趣的部分。7 月，我按下了亚马逊网站的提交按钮，向后倒在自己的椅子上，想着：真是疯狂，我竟然写了一本书。结果，一些朋友在看过我鼓起勇气送出的书后，喜欢上了这本书。这本书如同魔法一般，开始变得极其畅销。销售5万册之后，我决定根据得到的反馈改写此书，并出版第二版。这是一个非常美好的历程，我从中受益良多且感激不尽。这是最好的经历。那么，新版本有什么不同？首先，我更为深入地理解了这一充满魔力的企业文化。坦白地说，在第一版，我仅仅做了非常肤浅的研究，只是宽泛地描述了他们的文化。第二版，我聚焦于百威英博。在我看来，巴西三雄的管理模式在百威英博的管理实践中得到了最为出色、最为复杂同时也是最为精确的体现。他们已控制这家公司二十多年，在上面倾注了最多时间，马塞尔特列斯亲自管理也有近十年时间，所以这家公司也有足够的时间来实践梦想人才文化模式。我从他们公司的年报中引用了大量的原文。我惊喜地发现，他们总是把公司的发展秘诀放在最显眼的地方，完全公开，任何人都可以看到和复制。坦白地说，我没有看到哪家企业像巴西三雄那样大段引用通用、高盛和沃尔玛的报告。我希望读者能够深入思考，从而得出最为可靠的结论。我希望您能喜欢本书！
弗朗西斯科S. 奥梅姆德梅洛圣保罗，2015 年3 月25 日
推荐序一 赋能式投资的世界榜样和中国实践
一自实业做金融，易；由金融做实业，难。自美国占领世界市场是居高临下，易；由巴西攻占美国市场是逆水行舟，难。看美、日经营之道，易；用美、日经营之道，难。将美、日经营方法熔于一炉，自成一家，逆袭欧洲、美国，难上加难。巴西3G 资本的三个火枪手雷曼、特列斯、斯库彼拉，一路迎难而上，将不可能变为可能，由巴西出发，将英特布鲁、安海斯 布希、亨氏、卡夫食品、SAB Miller 一个个辉煌的名字收归麾下。为什么他们能？答案是赋能式投资。近年来，巴菲特对巴西的3G 资本却赞赏有加，在2015 年致股东信中，巴菲特明确表达：我们希望与3G 资本进行更多合作。有的时候我们的合作仅限于财务层面，就像此前汉堡王收购蒂姆霍顿斯那样。不过，我们更希望能够建立一种永久性的股权合作关系。有意思的是，3G 资本的投资策略与巴菲特大相径庭，属于主动价值创造型投资模式，巴西三雄的通常做法是：加杠杆控股、导入强势文化、改选董事会、重新聘任高管、厉行控制成本、严格的目标责任制，等等。巴菲特认同巴西三雄的做法，并不吝溢美之词：雷曼和他的同伴是再好不过的合伙人了。我们与他们分享并购的激情，构建和创立更大的企业来满足基本的需求和欲望。我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。他们的方法一直以来都非常成功，通过并购能够减少不必要的成本，然后迅速地完成工作。他们的行为极大地提升了生产力，这是过去240 年里美国经济增长最重要的因素。 二与3G 资本相似，通过主动价值创造赚取投资收益的私募股权投资机构也有不少，包括黑石、凯雷、KKR，TPG （德太投资）、Warburg Pincus （华平）等著名公司。为何唯有3G 资本得到股神巴菲特的青睐？首先，他们的价值观相近。比如雷曼就曾经表示：成功的企业没有捷径，只有依靠积极、长期、持续的努力，简单是不变的王道，把复杂的商业简化成简单的理念，并将这些理念贯彻到底。其次，3G 资本和巴菲特都喜欢食品饮料和消费零售行业，也就是巴老所谓的必须投资傻瓜都能经营的产业。再次，寻找那些有问题的成熟上市公司，这些企业单一最大股东持股比例低，管理层能力偏弱且只关心短期利益，企业无法吸引一流优秀人才。除了上述几点，更重要的是下述三点：一、3G 资本以经营实体企业的心态和做法做长期控股型投资3G 资本对投资项目的要求极高，一般几年才进行一项投资，但每次投资均要求控股。他们认为，只有控股型的投资才能把真正有效的管理行动导入被投资企业。3G 资本最经典的投资案例收购百威英博的根源，可以追溯到30 年前巴西三雄收购一家濒临倒闭的巴西本土啤酒企业布哈马。经过几十年的持续经营管理和并购整合，昔时的无名之辈成为今日全球最大的啤酒企业。在这个过程中，他们以企业家长期经营而不是投资者短期交易的心态对待这项投资。3G 资本的一位创始合伙人特列斯当时亲自全职担任布哈马的CEO ，从零开始学习这个产业，在经营过程中逐渐培育了经过3G 资本文化淘洗并且真正懂这个产业的人才队伍，获得了运营经验。3G 资本的灵魂人物雷曼曾说道：当其他人在忙着管理资金时，我们投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的最佳做法。从这个角度说，与3G 资本对标的不应该是黑石、凯雷等金融机构，而应该是迪士尼、沃尔玛、GE 、丰田、华为、阿里巴巴这些实体企业的翘楚。
二、核心竞争力不是比资本，而是比组织和人才体系3G 资本这样介绍自己：我们的核心管理哲学是擅长对一流人才进行选、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特别注意选材和培育人才。他们选材的核心标准是PSD 人才，指贫穷心态（Poor）、聪明（Smart）、有奋斗的激情（Desire），员工在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历、背景这些因素。现任百威英博CEO 布里托就是PSD 人才的典型代表：当年因交不起上斯坦福的学费受到雷曼资助，后来放弃麦肯锡年薪9 万美元的工作，大幅降薪追随雷曼，并随着特列斯进驻布哈马，经过20 年的打拼，一路成长为今天的CEO 。正是有一套办法，能够令类似布里托这样的人才持续涌现，3G 资本才敢于步步为营、连环收购。每一次新的收购成功后，他们都会输出自己原有企业的人才，掌控和经营新的企业，使之业绩提升，这是大多数控股型基金都不具备的核心能力。事实上，他们不光为自己，也为巴西商界培养了无数人才，巴西央行原行长以及很多巴西企业的总裁都出自3G 资本的体系。长久维系合伙关系，也是巴西三雄成功的一大秘诀。
三、以梦想、人才、文化为驱动力，以产融互动、并购整合和运营改进为工具的价值创造体系3G 资本的主动价值创造方法完全针对特定产业的特定企业特点而展开，核心是围绕梦想、人才、文化三个关键词展开一系列产融互动、并购整合和运营管理改进行动。这些行动具体包括：改选董事会和管理团队、与股东利益一致的管理层激励、裁员、削减福利、零基预算、精益生产、出售资产、持续并购、杠杆融资，等等。这些行动的改进方向是统一公司全体员工的思想，重新激发员工活力，让公司上下齐心协力，提升企业的现金流，降低成本费用，为公司的长远股东价值和永续经营而努力。因此，3G 资本的打法与大多数私募股权投资基金或主动创造价值型基金大异其趣。后者本质上是一家金融机构，是财务投资者，以金融为主导、被投企业为工具，经过短期投后管理后，通过加杠杆低买高卖赚钱。而3G 资本是以永续经营实体企业的方式进行长期控股型投资，聚焦少数产业的特定问题企业，以组织和人才为主导，以金融为工具，通过并购整合和运营改进的方式提升产业和企业效率，增加企业可持续发展和永续经营的能力，创造股东长期价值。和君资本为3G 资本的这种投资方式起了一个响亮的名字：赋能式投资。这不是为了标新立异，而是因为只有将3G 资本的这种投资方式与传统的私募股权投资基金的投资策略完全区别开，才能更好地呈现3G 资本的内涵和外延。我们认为，赋能式投资能够为解决这种困境提供思路，虽然这本小书并不能完全概括3G 资本赋能式投资模式的打法，但亦可管中窥豹。我们刚走上赋能式投资这条大道，将在这条路上付出不亚于任何人的努力，坚定前行，矢志不渝。我们希望有越来越多的投资机构和企业走上这条道路，共同为中国经济的转型升级做出些许贡献！
王明夫，和君集团董事长，和君商学院院长宋思勤，和君资本合伙人，新生资本董事长于北京，2016 年冬
第二章 在人才上加杠杆
巴西三雄认为，企业最宝贵的资产是优秀员工。在建造人才金字塔时，他们最重视塔基部分，一方面通过培训、目标考核和末位淘汰，令公司的优秀员工脱颖而出，另一方面实施综合培训生计划，比如成立研究基金资助有培养前途的大学生，在全球范围面向知名院校招募管理培训生。巴西三雄公司的高管们亲自出面，倾向于选择那些极具天赋、眼中放光、渴望成长的人才，赋予责任和挑战，给予超出期待的激励。同时，企业择机扩张兼并，打开人才的上升通道，最终实现人才与企业共同成长。
卓越公司拥有卓越人才卡洛斯布里托于2011 年在斯坦福大学名为顶层视野的演讲中说道：优秀员工成就伟大公司。一个公司期待卓越，大多数员工也必须卓越。除此以外，别无他法。它听起来简单得难以置信，做起来却非易事。为了拥有优秀的员工，企业必须在几个方面进行投入：. 提供优秀员工感觉良好的工作环境。. 为优秀员工创造进入公司且不断晋升的畅通通道。. 给予优秀员工超出预期的报酬。. 末位淘汰，不断提高储备人才的平均水平。
布里托认为，优秀员工乐于效力的公司有三个关键特质：. 精英体系：优胜劣汰。. 不拘形式：职级不是强加的，而是争来的。员工可以公开表达观点，而不用担心同辈压力与公司政治。. 坦率直接：没有潜规则。讨论必须基于事实，明确人们皆在公司立场，这是原则且无例外。
除了优秀员工满意的环境，公司具有人才可持续晋升的发展通道也非常重要。这体现在很多方面：遍布全球的实习生、培训生、MBA 项目为人才金字塔的底座提供新鲜的血液。百威英博的高级管理人员都会亲自参与招聘的最后环节，确保招募到最出色且匹配公司文化的人才。优秀员工会从基层迅速晋升。他们的卓越表现将得到持续的认可和回报，并且接受大量与其新职责相关的培训。每个团队领导人都被要求必须选择至少两位团队成员作为潜在接班人，其中至少有一位可以在未来六个月内接任。这确保了现在大多数运营百威英博的高管在某个时期都有基层经验，并且他们100% 适应公司独特的文化。对于企业管理人员而言，这些观念听起来既简单又直接，但执行起来却极其严格和聚焦。在向不拘形式、坦率直接的精英体系转变的过程中，被布里托称为庸人（一个刺耳却直率的称谓）的一类人，将对这种新的做事方式尤为不满。在同一单位工作许久的好员工也不再安居一隅。其他员工也不喜欢这个充满竞争的氛围，这使得他们的观点和假设会不断受到其他同事的挑战。踢皮球、维持现状更容易，但这一系列改变才是建立伟大公司的基础。
建立精英体系：知易行难精英体系可能是巴西三雄管理模式中最为重要和最有特色的部分。在这个体系中，不同的人才获得不同的待遇，表现最好的获得超出寻常的奖励，表现不佳者也会得到相应的处理，或者是通过培训让他们提高，或者是让他们走人。精英体系的支柱是基于个人目标和业绩评价的可变薪酬系统，通常体现为金钱和职位（或是责任）两种形式。如布里托所言，我们最早接触到精英体系是在学校。考试的分数通常会公之于众且非常客观，学生们不得不全身心投入，努力争先。后来，我们又在运动场上接触到精英体系。如果足够优秀就可以上场比赛，如果表现平平则只能坐冷板凳。教练会根据其表现提供持续的反馈并施加适量的压力。管理者在管理员工时通常要考虑许多工作以外的因素：工作资历、个人私交、对公司的忠诚度，等等。这种做法极其有害，因为这表明他们完全忽略了员工完成优质工作的数量，且不打算认可它。随之而来的是致命的后果，大多数员工的业绩开始显著下滑。这种反馈机制相当于为自身发布了讣告声明。如布里托所言，建立精英体系绝非易事。以处理不良业绩为例，需遵照规章制度面对事实，直面员工，在三次反馈仍不能改善其业绩的情况下解雇员工。对公司和员工而言，这是好的解决方案：公司可以提拔一个人，其后果不仅是低能员工频频获得提升，优秀员工也会因失望而另寻他处。这加剧了当前问题的复杂性。填补空缺职位，员工也能够调整其职业生涯，找到更适合自己的工作。对于业绩不良的员工，布里托认为：总会有人业绩垫底，理想状况是：垫底的人自知糟糕并力争上游。让员工了解自己的业绩表现在团队中的排名，可促进良性的竞争。
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