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| 編輯推薦： |
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《管理决策： 直面真实世界》：破除管理谎言，直面真实世界！本书的题材和内容，涵盖了心理学、社会学、政治学、经济学以及管理学领域内多个相关学科的精华，是跨学科的借鉴和融合。直面不完美的真实世界，并融入了作者基于中国情境的独特思考和案例解读，更具现实性和可操作性。文风直白平实，语言生动诙谐，适合各类组织的各级管理决策者阅读。
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| 內容簡介： |
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管理的核心是决策。而有限理性乃决策者的常态。由于认知偏差、时间压力、成本约束、政治隐情等多种因素的制约以及与决策相关的各种复杂性与不确定性的影响，决策的优化通常不可能实现。如何基于有限的信息进行局域性的搜索和适时有效的判断，从而达到相对满意的决策结果，乃决策者面临的最为实际的挑战。《管理决策： 直面真实世界》破除管理谎言，直面真实世界，探讨的不是管理决策者在理想状态下应该怎么做，而是更多地关注真实世界中人的行为以及事物的本来面目，从而帮助管理决策者提高在现实条件下的判断能力和决策质量。各类组织的各级管理决策者，都可从本书中找到契合点，并获得顿悟和启发。
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| 關於作者： |
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马浩，北京大学国家发展研究院发树管理学教授，北京大学BiMBA商学院教授兼学术委员会主任。主要研究方向是企业经营战略与商业模式创新、创业与创新管理等。主要讲授战略管理、商业模式创新、管理决策、并购管理等课程。曾获北京大学“正大教学奖”。在北美和欧洲的英文管理学主流期刊上发表20篇论文，在中文报刊上发表文章逾百篇。出版著作十余种，包括《竞争优势：解剖与集合》《战略管理：商业模式创新》《管理的幻觉》等。为众多国际及国内企业提供高层管理培训、战略咨询和定制研究。
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| 目錄：
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第一章决策个体：有限理性乃常态
第二章决策团队：群体与个体关系
第三章决策目标：关键是问题定义
第四章决策过程：政治与权力应用
第五章决策情境：复杂与不确定性
第六章决策方法：渐进的摸索探寻
第七章决策底线：伦理道德的约束
第八章决策总览：多视角综合应用
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| 內容試閱：
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前言有关管理决策的书籍和文章，可谓汗牛充栋，洋洋大观。但对于管理决策者真正有用的，大概比例甚小，甚至少得可怜。希望这本书能够算是一本，可以勉强登堂入室，装模作样。这本书直面真实世界，不是我们希望看到的或者认为原本应该是的那个理想世界，而是我们每天必须切身应对的那个不够完美的、不尽如人意的、充满了复杂性和不确定性的真实世界。如此，我们探讨的不是管理决策者在理想状态下应该怎么做，而是大家在现实中实际在怎么做，并期望能够帮助管理决策者在基本无须改变现有约束条件的前提下把事情搞定，实现目标，完成使命。本书的主要内容，可以基本概括为三大核心问题。如何理解和看待管理决策者的有限理性？怎样应对决策情境的复杂性和不确定性？如何洞察并应对决策的社会与政治过程？如果你是管理决策者或者相关人士，已经比较系统地接触了赫伯特·西蒙（Herbert Simon）、詹姆斯·马奇（James March）、查尔斯·林布隆（Charles Lindblom）、詹姆斯·布莱恩·奎因（James Brain Quinn）、巴瑞·斯涛（Barry Staw）、卡尔·崴克（Karl Weick）、格雷厄姆·埃里森（Graham Allison）等学者关于组织与管理决策的各类原版论著，也许你没有必要读这本书。可以说，本书里的东西基本上都不是我的原创，也不一定都经过实证研究的检验或者证伪，而只是我倾向于信奉与推介的东西，一个在管理学领域浸淫了三十多年的管理学教授个人所偏爱的东西。仅此而已。当然，书中肯定有我自己独特的解读、演绎和发挥。如果你读到的西蒙或者马奇等人的论著只是质量参差不齐的中文翻译版之类的货色，我劝你还是看一看这本书——至少能让你看懂。对管理学的领悟、对英文文献的把握、中文辞章的功底，笔者在这三方面至少都还能够胜任担当。这一点，笔者还是些微有点自信的。否则，也不敢这么大胆地出来胡言乱语，混淆视听。此前，笔者就已经推出了《决策就是拍脑袋》和《管理的偏见》等貌似离经叛道的言论了。如果你是工程师或者技术人员，习惯于用数据说话，迷恋于用最优化的方法解决问题，你可能会看不惯本书中描述的现象及其背后的道理。但如果你想要在企业里有所成就，就必须理解你的管理者们如何思考和应对问题，学会察言观色，包装自己，谈判沟通，寻找契机。决策靠的主要不是你擅长的决策树、线性规划、马尔科夫过程、贝叶斯模型。除非你是超凡的技术发明天才，有资格粪土西装革履和管理！自从1996年在美国首开MBA的管理决策选修课——“复杂组织中的决策”开始，在过去的20年间我曾分别用英文和中文在美国和中国的多种场合讲授这门课程，学生包括MBA、EMBA、硕士研究生、博士研究生和企业高管培训学员。众多学员对本门课程探讨的话题和内容颇为欣赏和颇具共鸣，认为它们充满了强烈的现实意义和实用理性，与管理者每日的工作和经历息息相关，甚具启发意义。这门课最初始的所有阅读材料，都是英文的文献和案例，其后不断地融入了中国情境下的思考和实例，在尊重传统和保留经典的基础上，不断更新，与时俱进。实际上，被某些人不分青红皂白地笼统地划归为不正之风的东西，西方的学者是做了认真的学术研究的。其出发点，是准确地把握人之本性特征。其归宿，则是希望能够提高和改善决策者的效率和有效性。而探究和理解，通常是改善的前提。此乃本书的初衷。具体而言，本书由八个章节构成。第一章陈述有限理性学说。我们所有人处理信息的能力都是有限的。我们试图做到理性，但不可能完全理性。虽然我们的认知有诸多的偏差、误区和陷阱，但这并不一定是病态。从某种意义上讲，我们都是“正常的傻瓜”。也许偶尔可以略微变得聪明一些，但有限理性乃是决策者的常态。如此，与其不切实际地追求最为“优化”的结果，不如通过局域性的搜索去获得对问题相对“满意”的解答。事实上，那些务实的决策者往往正是如此作为的。第二章考察团队与群体决策。小组或者团队作为决策主体，也会受制于有限理性的约束，难以准确地处理信息，有效地应对问题。比如，常见的群体思维现象，会导致不同意见的缺失，造成虚假共识，可能致使大家集体亢奋、铤而走险，也可能造成团队消极被动、贻误战机。我们还探讨了团队决策中精英与群体的关系以及独裁的作用与误区。最后，我们介绍了移动互联网时代社交网络在群体决策中的应用前景。第三章聚焦在问题的定义上。对核心决策问题的选择和定义，是决策的实质性和关键性的要务。它体现的是组织的话语权和掌控力，既有实质性的利益，也有象征性的意义。对决策问题的定义，通常不是静止的、一成不变的，而是贯穿于决策的整个过程。问题的定义是决策的行动前提，在决策过程中漂移变迁，并被作为决策阶段性实施的结果得到总结与追认。从某种意义上说，决策就是如何定义问题。第四章探讨组织决策的政治过程。组织中的重大管理决策，通常离不开核心“权力联盟”中组织精英的同情与支持。精英的存在保证了组织的稳定性和连续性。权力联盟依据不同的决策问题而聚散。精英群体的利益以及精英之间的冲突与合作，影响管理决策的出台与实施。面对组织内外因素可能导致的组织变革与创新，如何诱引和说服精英，乃是组织中各级决策者必须积极应对的要务和挑战。第五章考察决策情境的复杂与不确定性。可以说，管理决策者的日常工作本身就是到处救火，应对危机。许多情况下，决策者还要面临从未出现过或者从未应对过的突发事件与疑难问题。重大灾难或者危机可能威胁到组织的生死存亡。管理决策者没有足够的时间和经验去仔细分析，必须凭借自己的临机判断去即兴发挥和果断应对。事后需要反思，如何去增强组织在应对危机和压力时的快速应变能力。第六章探究那些基于渐进主义的决策方法。复杂和不确定的决策情境、难以避免的政治游戏与权力斗争，导致认知偏差的有限理性。这些因素的交互作用，意味着管理决策者通常不可能拥有绝对的权威和准确的信息去通过一揽子规划解决问题。遇事并不刨根问底，而是在力所能及的范围内不断探寻与摸索，以期改善当下的处境。这种“治标不治本”的决策思路与方法充满实践理性，但其成功应用则需要足够的智慧、耐心与自律。第七章，讨论决策的伦理道德约束。通常，管理决策者不仅要在法律允许的范围内决策，在伦理道德方面也必须坚守某种基本底线，从而保证决策过程和结果的社会合法性。如果忽视决策的社会合法性考量，即使决策在事实判断层面无懈可击，也会对决策的实施过程以及实际结果产生负面影响。如何保持某种既定的伦理道德底线，相对公正地制定和实施决策，乃是对管理决策者的重大挑战。第八章，探讨多种决策理论的综合应用。盲目偏执地坚持用单一视角和立场去机械、线性地看待和应对问题，可能会事与愿违，达不到决策的目标和初衷。心平气和地从多种角度看问题，包括对手的角度和第三方的角度，则可能更加有效和稳妥。能够从多种角度思考问题并保持头脑清醒，是对管理决策者相对较高的要求。决策者不仅要关注决策不同侧面和维度的分歧与融合，也要注重对所谓“度”与平衡的把握和拿捏。后记追溯了笔者过去三十多年的人生轨迹和二十多年的职业生涯，回顾了对有限理性学说的逐渐理解和欣赏以及貌似一以贯之的应用与践行。笔者本来是学管理科学与管理工程的。后来的道路，则与所谓的管理科学渐行渐远。也许，我们需要真正地意识到社会科学亦是科学，对世事客观真实的描述与分析乃是属于科学的范畴，而不能一厢情愿地把科学框定为某种臆想的理想状态下的精准与无懈可击。其实，有限理性概念的提出者西蒙教授及其早年在卡内基理工学院卡内基梅隆大学的前身的同事们比如马奇和赛尔特等，并不是从哲学思辨的角度或者从管理实践的感悟中意识到有限理性的存在以及人的实际行为对决策过程和结果的影响。恰恰相反，这些人首先都是科学家、管理科学家，而且他们数理分析的技术能力超强，是最早接触和应用计算机进行组织行为研究的先锋学者。正是在发现无法精准地通过数学模型去描述和计算优化结果的时候，他们才意识到有限理性是一种自然存在的实际现象，而经济学一直以来的理性假设只不过是一种被大家习惯性地接受了的理想化预期。这样看来，虽然以数理模型为主要研究方法的领域被传统地称为管理科学，但基于有限理性学说的研究，无论采用什么研究方法，不管是在心理学、社会学、政治学还是管理学领域，也都是广义的科学范畴之内的事物。本书的题材和内容，正是涵盖了上述多种学科的精华，而且聚焦在以企业为代表的各类组织中的管理决策这一特定实践领域。这种跨学科的借鉴和融合，在学术文献和商业媒体中都是相对比较罕见的。有关决策的大部分书籍和文献都是以某个学科的特定视角与研究范式来呈现的。跨学科的解读与互鉴，尤其是基于同一主题的梳理与整合则是相对稀缺的。希望笔者的撷英集萃可以给读者带来有益的启发。正是：臆想理性是瞎掰，决策就是拍脑袋；认知偏差人皆有，行为政治难避开。问题定义可操纵，急欲结果找独裁；危机压力不确定，伦理道德莫忘怀。本书的案头工作横跨20年，而其主题的根芽则启蒙更早。1989年秋季，在得克萨斯大学读管理学博士的第一学期，我的导师大卫·杰米森David Jemison教授开设的“战略管理基石”课程上，每周要通读一至两本经典名著。这里，我首次接触到哈佛商学院约瑟夫·鲍尔Joseph Bower教授的名著《资源分配过程》。该书解释了企业中的投资决策，往往不是按照时髦的资产定价模型（CAPM）进行的技术分析，而是一个涵盖社会政治行为因素的多方互动过程。在此课上，我也初步接触了赫伯特·西蒙和詹姆斯·马奇的组织理论、查尔斯·林布隆的公共政策理论、詹姆斯·布雷恩·奎因的逻辑渐进主义，强化了对亨利·明茨伯格Henry Mintzberg有关现实中管理者角色和行为描述的理解和欣赏。随后，我在组织理论大家乔治·休伯George Huber教授的组织理论和管理决策两门课程上，得以见识或者进一步深入接触与决策理论相关的大家学者格雷厄姆·埃里森、查尔斯·林布隆、詹姆斯·马奇、杰弗里·费佛、巴瑞·斯涛、赫伯特·西蒙、威廉·斯塔巴克、卡尔·崴克等的经典著作，可谓群星璀璨，蔚然大观。在鲁宾·麦克丹尼尔Reuben McDaniel, Jr教授的政策分析课程中，我接触了大量公共政策分析的文献，体会了应用研究的奥妙，见识了珍妮特·韦斯（Janet Weiss）和阿伦·威尔达夫斯基（Aaron Wildavsky）等公共管理学者的洞见之作。是他让我记住了管理学的一个重大课题：为什么聪明人在组织中故意办傻事儿？感谢过去20年间曾经上过我管理决策课程的所有学生。他们的参与和贡献使我能够不断提高和更新对经典文献和相关话题的认识和理解。自2004年在北京大学讲授管理决策课程以来，数千名学生上过该课。学生们针对中国案例和情境对课程材料的解读和应用更是使我受益匪浅，收获良多，并同时增强了我对这些理论和研讨在中国的适用性之信心。衷心希望本书对管理决策的研讨和实践能够做出些许贡献。感谢北京大学出版社总编辑助理、经济与管理图书事业部主任林君秀老师对本书出版的大力支持。感谢北京大学出版社的编辑张燕女士一直以来的不懈努力和全面支持以及对本书的积极策划与精心编辑。衷心感激挚亲家人之爱与众位师友的支持。转眼间，我的女儿已经升入中学，儿子也将进入小学的最后一年。他们的健康成长令人快慰欣然。爱妻袁远是我们一家人的领导，我和孩子们深深地受益于她的决策。我们也真诚地希望孩子们正直善良、自信乐观、豁达大方、平实坦然、刚柔相济、知行互鉴、慎独自律、合作友联。希望明智的决策与他们终生相伴，成全自己，增益社会。于我而言，之所以能有今天的微薄成就，离不开父母的悉心恩养与一贯支持。在我的成长过程中，有关我和我们家庭的所有决策，父母总是力尽所能，倾其所有，义无反顾地把我的学业进步和职业发展放在第一位。他们的明智决策使我受益终身。他们的自我牺牲激励着我去善待我的后辈和所有亲人。满怀挚爱与感激，我将本书敬献给我的父母双亲。马浩谨识北京海淀马连洼2016年4月20日
第二章决策团队：群体与个体关系群体思维与团队共识无论是企业的高管团队还是工厂的班组车间，决策往往是在某个小组情境内具体做出的，或者由小组共同决策的，而不是某个人在真空中完全凭自己的喜好与想象单独进行的。因此，有必要考察作为群体决策主体的小组Group或者团队Team。本书中并不明确区分二者的细微差别，有时将其互换通用，特指一个组织内部更小的群体。团队协作Teamwork在现代组织中日益占有突出和重要的地位。如何使得团队在保持凝聚力和抱团的同时尽量容忍和充分发挥成员的独立思考能力与个人特长，是决定团队决策质量和行为绩效的重要因素。一个团队，如果长期缺乏共识以及有助于达成共识的决策机制，可能会导致人心涣散、摩擦不断，无法有效地完成其共同的任务；而如果一个团队过分强调共识，则可能会出现另外一种同质化思维的极端，同样具有较大的潜在误区和风险。下面，我们首先讨论群体思维的现象以及团队共识正反两方面的效应，然后进一步聚焦在群体决策中精英与他人的关系上，并讨论独裁决策的成效与弊端。最后，我们介绍社交网络在新时期群体决策中的应用。群体思维与团队共识在组织心理学中，有一个所谓群体思维Groupthink的说法，所指的正是一个小组中的人员所展现出的貌似同质性的思维方式以及近乎完全一致的观点与价值取向，亦即团队的高度共识Consensus。这种群体思维现象，既可以出现在负责企业战略制定与实施的高层管理团队中，也可以发生在负责执行具体项目与任务的基层工作小组中。因此，管理决策者有必要了解群体思维的成因和对小组绩效的正反面影响，以及在整个组织管理中的角色与作用。通常被作为病态的群体思维通常情况下，这种群体思维现象在文献中是被作为一种偏差和误区来对待的。这是因为，群体思维的出现，很可能是小组中占主导地位的强势成员将自己的思维方式、价值偏好和个人见解对整个团队的强加。这种表面上的虚假共识，必然存在某种程度的谬误和扭曲，使那些与主流意见相左的小组成员感到来自集体的压力，于是主动地自我审查、自我调整，以避免言行过激和自我孤立。在实际中，群体思维的出现和存在，可能会导致一个团队忽略某些重要的外部刺激与不利信息，压制某些成员的独特见解和不同声音，掩盖成员间实际存在的利益冲突与意见分歧，混淆团队中不同的价值趋向和偏好排序，盲目地低估或者高估团队的集体实力，牺牲成员们的多样性思考可能给小组带来的新意和契机。而共识一旦达成，原先被团队否定过的东西，即使被逐渐证明是正确的，也很难重新成为团队的讨论议题。小组成员间自然的共识如果说群体思维通常是用来名状负面情形的，那么群体共识则相对比较中性。在极端情况下，群体思维可以促成或展现某种共识或曰虚假共识。在其他情况下，共识可以是小组自然形成的结果。一些基本的共识，尤其是做事方法与评价标准方面的共识，乃是有效团队决策的必要基础。“物以类聚，人以群分。”如果机缘允许，人们通常倾向于选择与自己的喜好、脾性和思路相投的人群。一个小组也会倾向于选择符合自己特性与规范的人。这样，双方有意识的互相选择，自然而然地会导致小组成员间相似的背景和经历、共同的诉求和期许、一样的态度和兴趣，从而造就小组中共享的价值取向、统一的思维方式、公认的行为做派，以及和谐一致的组织氛围。此时的共识，源于团队成员超强的同质化特征，浑然一致、有机天成，乃是共同思维模式和真诚共识的自然流露，而非建立于某种外部因素之上的强加、高压、操纵或者说服。这种共识，可以增进团队成员间的相互信任和理解，减少沟通障碍，降低协调成本，增加团队的凝聚力和行动的专注与集中，有利于提高其业绩。显然，这种自然的团队共识，虽然本身的成因不一定扭曲，但仍然可能会由于思维模式的过于单一和偏狭而导致一个团队错误地判断时局，决策失利。团队共识：思考内容与思维范式完全的群体思维，通常不仅思考的内容与结果相同，而且思维的模式和过程也近似或者相同。而团队的共识与分歧，不仅表现在具体的思维内容上，也表现在思维的章法、模式与过程上。然而，除了在被群体思维完全笼罩的团队中，这两种层次上的共识并不一定同时发生。大家可以推崇和实践相同的思维模式，而最终的思考结果和观点形成可能会不尽相同。或者大家的思维过程与模式虽然各异，却都能殊途同归，共同就某种思想和意见达成共识。我们可以想象，一个团队可能在具体目标和任务的重要性、紧迫性以及可行性上产生分歧，但仍然可以在业绩评判过程等指标方面做到思想一致、理念相同。比如，大学里某系的教授们，由于各自的能力禀赋和研究方向及方法不同，可能会互不买账，有时甚至会对同一个研究课题得出截然相反的结论、观点和建议，并且谁也说服不了对方。这种学术上的争论，可能会让那些在系里就读的博士生们感到为难。但是，这些教授又可能在如何判定学术研究成果的分量无所谓对错和如何培养博士生等学术程序上有着惊人一致的共识。这种团队共识，以程序和范式上的思路共识为表象，其背后的严肃与神圣，可能会使其在团队中的实际影响与作用远远大于具体课题研究方面内容与结论共识之缺失所带来的冲突与纷争。诚然，科学研究和发现不可能是一个一花独放的过程。群体思维，尤其是内容方面的群体思维，会导致思想狭隘，影响多视角、全方位的详尽探究和考察。然而，不同的视角和方法，可以由不同的团队分别进行尝试。一个小组不可能一应俱全、不计合力，还是应当有所集中和整合。即使要在内容和题材上百花齐放，至少在评判科研成果的路数上，大家应该有一个共通的标尺和量度；否则，一个团队或者一个组织便失去了必要的凝聚力，要么山头主义、帮派林立，要么个体户搭伙、散兵游勇。显然，在通常的组织中，尤其是在现代企业中，团队的任务要比上述通常相对独立的科研活动更需要协调与配合。至少大家在思维范式和决策程序方面应该有一定程度的共识。就像古时一群猎人决定去什么方向打猎，与其每天争论不休，不如大家都同意依照一种固定一致的程序来进行决策，比如拿一块兽骨来烧，骨头从哪个方向先被烧裂口，就向哪个方向去狩猎。如果连这个基本的共识都没有，那么一个小组肯定决策效率低下、业绩不佳，甚至行将解散，因为它缺乏作为一个团队存在下去的理由。群体思维与团队共识的正面效应任务环境的要求需要指出的是，群体思维与团队共识，无论其成因如何，都并不一定是病态。是否会出问题的关键，首先在于群体思维是否恰好适应团队或者组织的任务环境的要求。比如，美国西南航空公司长期以来坚持统一思想，甚至坚持“任人唯亲”的人力资源政策。在员工遴选与聘任方面，他们只招募那些认同和信奉其“为顾客热情尽心服务”之价值观与经营理念的人，亦即跟现有组织主导想法一致的人，而不是那些很有本事的个人英雄以及与该公司的思路不相同的人。如此，在一个组织面临的任务环境比如飞行服务相对常规稳定的情况下，群体思维和团队共识可以减少旁枝末节的袭扰，迅速确立标准理念，统一行为规范，集中精力进行其核心业务活动。这时的团队，享有大家共同认可和追求的使命目标、共同打造和遵守的操作规程、解决问题的明确渠道和方法、和谐一致的工作态度与精神面貌，以及建立在理解与信任基础上的相互关照与灵活变通，比如对员工家庭生活的谅解与尊重。组织层级的特点一个组织中相对基层的小组，通常的使命就是依照命令执行相对常规的任务，而不是集体去面对复杂多变的不确定性和突发性决策与挑战。此时的群体思维与共识可能正面效应多于负面影响。过分的思维发散会导致犹豫不决，思想混乱，忙于争吵，耽搁行动。比如，一个执行特定任务的军事小组，必须思想统一，命令统一，协作如一。此时玩的显然不是头脑风暴游戏，献计献策，集思广益。服从与执行才是天经地义的。显然，此时团队对任务的执行，并不是缺乏思考的盲目行动，只不过主要的思考任务是由上一级的指挥或者本团队的领导或专家等精英来完成的。有时需要详细的疏导与沟通从而逐渐达成共识。有时需要命令和时限来快速统一思想，明确团队目标与方针。“三大纪律，八项注意”就是某种群体思维的结晶。“支部建在连队”就是要保证基层战斗单元的思想和行动的一致性。群体思维的放大效应无论是一个小组还是整个组织，群体思维的内容如果可以随时翻盘刷新，则精英领袖的远见和远景可能迅速得到有效的实施与执行。此时的群体思维，则主要是精英成员的思维，甚至完全是小组或者组织中精英领袖一个人的思维。比如，比尔·盖茨在1996年将微软的群体思维从原先的稳做PC（个人电脑）王国的“老大”在短期内紧急转为争当网络时代之技术与产业核心。同样，华为最近的“让听到炮声的人来决策”，也是其群体思维的又一次承诺升级和集中体现。在这种氛围下，员工要不断地听到炮声。没有炮声，也要自己制造一些炮声。而听不到炮声的人，在这种组织中是很难生存下去的。很明显，具有超强群体思维特征的组织或者团队，其果敢与执行力往往比较出色。然而，其成功的前提，在于群体思维的内容与结果是否顺应环境变化的潮流。如果顺应，则可不断成功转型。否则，必然囿于惯性、故步自封，比如柯达的高管团队对于传统成像技术的集体痴迷导致其在数码时代的集体失语。因此，高管团队中精英领袖的判断水准和决策质量，最终决定了企业的命运。所谓“成也萧何，败也萧何”。没有群体思维和团队共识的存在，无论决策正确与否，都无法被迅速有效地施行。如果群体思维存在，则错误或者英明都会被放大。只有在精英领袖决策极端错误的情况下，群体思维才真正危险，会给小组或者组织带来惨重打击甚至灭顶之灾。尤其是在环境动荡、危机四起、灾难潜伏、巨变突发的情境下，或者一个企业原来的核心竞争力已经日薄西山、风光不再之际，如果一个团队或组织依然集体沉溺于过去的辉煌，不愿意承认现实，不能发现新的应对方略和发展契机，或者如果团队精英压制鼓吹改革的声音，拒绝自我调整的建议，则会导致团队与组织的自绝自缢。同样危险的是，团队精英过分自信地采取操之过急或者意气用事的行动，策动群胆，操纵集体，甚至不惜编造谎言与威逼利诱来煽动大家集体疯狂，齐心戮力，鲁莽行事，酿成悲剧。这种对组织构成的潜在危害和打击，恐怕才是学者们提出和研究群体思维现象的真实诱因和初始动机。群体思维是团队层面有限理性的表现很无奈，群体思维的特征往往就是从众，而众人所追从的肯定是那些占强势主导地位的精英。群体思维，除非完全自然形成，大多数情况下实际上都是一种盲从。而盲从则必然是无论决策正确与否都要服从。不可能正确就从，不正确就不从。如果真是那样，也就不是什么盲从了。从这个角度来看，一个组织不能完全有效地处理与决策相关的信息，而只能是片面地把握和应对问题，这也就是组织层面的有限理性。这种情形，在大多数组织中亦是常态。管理启示：精英决策与组织设计更无奈的是，我们大概不可能一方面期待群体思维和团队共识带来的强大执行力，另一方面又能同时防范错误的盲从。从决策规范和组织设计的角度来看，团队精英应该有意识地从程序上设计一些防范机制，以避免群体思维和习惯性共识所带来的潜在危害。比如，对组织中的重大决策要邀请公正独立的第三方专家进行诊断咨询，提出建议与批评。这样做的目的并不在于让别人代替自己决策，也不在于借外人之口来粉饰自己的主意，而在于帮助避免硬伤或者犯比较初级的错误。这种防范机制的设计必须要在决策之前完成，其使用必须制度化，而且需要实实在在地发自内心，认真虔诚。最后，对于组织高层管理而言，一个具体的基层团队如果业绩出了问题，并不一定就是该团队的过错，很可能是高层管理者的决策错误，比如在分配任务时的渎职与失察。群体思维是一种在相对长期的固定交往和实践中形成的思维定势与行为常态，不太可能在短期内有所改变和突破。一个团队不可能一会儿长于群体协作，一会儿善于单兵作战，今天士卒思想行为整齐划一，明天各个诸葛亮般神机妙算。当一个抱团的团队被用在适当的任务环境中时，群体思维可能是竞争力的源泉和保障。当这种团队被错误地指派到需要大家集思广益、开动脑筋、多视角思维、创造性突破的任务环境中时，打败仗应该怪高层管理者用兵不当，而不应该责难基层团队的群体思维。总之，与其抱怨群体思维带来的决策偏差和误区以及相应的不良结果，不如事前考虑好一个团队到底在多大程度上需要保持共识，在多大程度上允许公开的质疑、反对、批评，是应该一人独断还是民主集中，是否可以容忍小组中思想和行为的多样性。群体决策中精英与群体的关系倚重精英：别拿诸葛亮不当干部俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，甚至“赛过诸葛亮”。这种说法，很多人也许会认为话糙理不糙，纵然貌似夸张，毕竟有些道理。其意大抵是说众人的集体才智往往会高于任何个体，无论该个体如何聪慧机敏、精明强干。因此，决策需要发动大家，群策群力。果真如此吗？未必！上述俗语中名状的情形发生的可能性当然存在。而三个臭皮匠永远也顶不上一个诸葛亮的境况则亦是屡见不鲜，甚至可能更为常见。因此，偏执地认为集体智慧必定高于个人决断或者可以替代个体的决断，则无疑是夸大了集体智慧的作用，并同时低估了个体智慧与专长在管理决策中的不可或缺性。皮匠与诸葛亮各自“暴强”首先，至少存在这样一种可能性：皮匠与诸葛亮的智慧高能点是针对不同任务环境和活动领域的，属于完全不同的类型，因而在其功能上不可能互相替代。如此，在诸葛亮擅长的领域里比如软件开发，三百个臭皮匠比如不通技术的行政管理者信誓旦旦地赤膊上阵，也抵不上一个诸葛亮。同样的道理，在皮匠们专长的领域里比如抡锤砸线、修鞋补包，三个诸葛亮也可能比不上一个臭皮匠。所谓术业有专攻，隔行如隔山。不可相提并论，难以互相比较。诸葛亮不会当皮匠，皮匠不敌诸葛亮。各有绝活，兀自“暴强”。无谓攀比，两败俱伤。决策的正确与否，在很大程度上取决于判断的质量。在不同的决策领域，由该领域的专家“拍脑袋”决策，方为上策。谁该干啥就干啥，而不是事事共同讨论，或者干脆让外行做决策，让团队成员做自己并不擅长的事情。试想如下假设之场景：哈佛大学：“为了加强爱国主义教育并提高学生的综合素质，新生一律参加一个学期的军训。”学生：“我要是冲着军训来上大学的，早就直奔西点军校了！”西点军校：“孙子曰，两军交锋，得算多者胜。为军者不可不算。哪位的高等微积分科目不及格就不准毕业！”学生：“您饶了我吧！我要是微积分玩儿得转，早去加州理工大学了！”皮匠和诸葛亮皆不敌泥瓦匠将领域专攻与专业限制的道理想通了，也可以帮助我们避免把诸葛亮和皮匠拿到各自强项领域之外的第三方领域去比较。比如说，随便找一个体育教练和一个包工头，让他们比赛唱卡拉OK，很难在事前系统地预测和断定谁输谁赢。从技术上来说，他们各自的行业专长都与所比试的科目没有直接关系。从社会实践而言，二者出没娱乐场所的机会大概也是旗鼓相当、半斤八两。这就好比让皮匠和诸葛亮一起比赛当泥瓦匠，基本没有什么意义。我们也许不知道谁砌墙的本事更大，但我们大概会知道无论皮匠还是诸葛亮在砌墙时都不敌泥瓦匠。谁在自己专长的领域之外卖乖，都是扯淡。试想如下假设之场景：周瑜：“既生瑜，何生亮？！”诸葛亮：“到处都是泥瓦匠，为什么非要我当泥瓦匠？！”刘备：“诸葛同志，你敢不服从分配？把你下放到三线厂中去！”泥瓦匠：“本来就已经僧多粥少了，怎么又来一个光说不练的？”诸葛亮：“我也没办法，这年头都讲究跨界人才、一专多能。”人力资源部：“你要争当诸葛亮们当中最好的泥瓦匠、泥瓦匠中最好的诸葛亮！”皮匠乃是局部诸葛亮在某一任务环境下，如果皮匠与诸葛亮的智慧是可以替代的，则上述俗语可能会成立。皮匠们可以通过其智慧组合模拟诸葛亮。比如，某一个管理问题，可以由三个专长领域较窄的专家共同解决。经过他们若干天正规系统的分析和研究之后，问题得到解决。而同一个问题，也可以由经验丰富的管理高手真正的诸葛亮们在五分钟内靠丰富的经验和敏锐的直觉搞定，而最终结果完全相同，可谓殊途同归。此时的皮匠们其实是整体诸葛亮不同局部的构成要素。道术可能不同，资质可能各异，但团队才能的互补可以避免任何单一成员才技之不足，从而可以集体替代多面手诸葛亮的复合才能。然而，纵然二者的结果一样，诸葛亮仍然显得技高一筹、及时迅捷。比如，世界著名的设计公司IDEO，其设计团队通常会由工程师、艺术人员、心理学家等多重才能的人构成。这样的人才结构和才艺互补，可以尽可能地使设计决策在多方面合乎潜在用户的需要。然而，即使在这样的多兵种团队中，往往也会有某些高手，比如身经百战、经验丰富的主设计师或者团队主管，见多识广、技高一筹。他们通常可以比别人更加迅捷地对许多问题进行有效的判断，果敢拍板，而且命中率较高。试想以下假设之场景：诸葛亮：“决策就是‘拍脑袋’！”局部诸葛亮们：“科学决策离不开！”总设计师：“不争论！”局部诸葛亮们：“有什么了不起的？条条大路通罗马。”诸葛亮：“伙计，时间不等人呀！”总设计师：“让一部分问题率先得到解决。”皮匠乃是预备诸葛亮如果皮匠与诸葛亮的智慧是完全同质的，只是在量上存在区别，则上述俗语也可能成立。前提是，皮匠们的智慧是可以线性叠加或相互激发放大的，因而可以在总量上超出诸葛亮的智慧水准。这时的皮匠则可以被认为是小诸葛亮、预备诸葛亮或者见习诸葛亮。其实，皮匠之说，大概只是谬传。原本用来与诸葛亮比较的是与“皮匠”谐音的“裨将”副将之意。几个小徒弟，道行相加，可能会高于师傅。然而，遗憾的是，上述情形的前提通常是很难满足的。力量可以叠加，而智慧则是难以叠加的，大多是在某一特定水平下同质性的重复。所谓“一个好汉三个帮”，好汉多了更适合打群架，并不能提高智慧的绝对值。如果每个皮匠的个体智慧水准都远远地低于诸葛亮的智慧水准，则会出现诸葛亮一枝独秀、鹤立鸡群的局面。此时，存在如下的可能性，那就是无论皮匠们的集体智慧如何叠加、激发、放大，都无法达到某种临界点或者关键聚集度，因而其智慧总量集合也无法赶超诸葛亮。此时皮匠们的集体智慧，不敌诸葛亮一人的智慧。即使将诸葛亮与皮匠放在一起作为一个统一的集体来考察，个体的平均智慧水准也注定要低于诸葛亮个人的智慧水准，但应该会高于诸葛亮以外所有皮匠的平均水准。如此，恰恰是由于诸葛亮的参与，整个集体智慧的水准比原先得到了提升，而不是集体的智慧盖过了诸葛亮的个体智慧。如果皮匠们足够多，则集体的平均智慧水准就几乎完全接近于皮匠们的平均智慧水准。诸葛亮，作为统计上的离散点，则是势单力孤，被迫向低水平回归，“泯然众人矣”。此时的所谓集体智慧，便无法逾越或者替代诸葛亮作为该集体中最优秀个体所具有的高超智慧。俗话说：“千军易得，一将难求。”俗话又说：“你就是浑身是铁，又能打几颗钉子？”诸葛亮：“打仗不是打铁！哪那么多俗话？！”管理学家：“让各自领域最高水平的专家来决策，而不是简单地依据大多数人的意见行事或者无论什么事情都让大家参与一下。”皮匠们：“凭什么呀？肉食者鄙。群众智慧大无边！”卡莱尔：“我不相信一群愚笨之徒的集体智慧！”笔者认为，通常情况下，诸葛亮是不可替代的。所以，请不要老拿皮匠说事儿。一句话，团队中精英的判断通常是无可替代的。我不害怕由绵羊率领的雄狮大军；我害怕由狮子统领的绵羊队伍。亚历山大大帝
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