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| 編輯推薦： |
★《绩效核能（行动版）》适合本土化绩效管理的四大创新模式大揭秘。
李太林的《绩效核能101》2014年出版后口碑很不错，其简单介绍了作者独创的KSF、积分式、K目标以及小湿股四大绩效创新模式，引起读者的广泛兴趣。基于此前书中只是蜻蜓点水般的介绍和广大读者对于四种模式的学习诉求，我们出版《绩效核能（行动版）》，具体教读者如何落地实操这四种模式。相信不会辜负读者的期待。
★《绩效核能（行动版）》中国绩效研究院院长李太林22年绩效经验精髓之作。
这是李太林老师奉献人力资源行业22年时间所浓缩的实战著作，也是其核心课程。同名课程价格可是13800元。因此课程的传播，作者积累了650000的粉丝、100000的学员。此行动版的推出将满足更多无法面授该课程的读者需求。
★《绩效核能（行动版）》支持数百家企业实现绩效改善的成功模式。
某制造型企业导入李太林老师的全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。说的好，没有说服力；结果好，则证明了一切。迄今为止，已经有2000多家企业
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| 內容簡介： |
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《绩效核能（行动版）》是李太林继《绩效核能101》之后又一力作。《绩效核能（行动版）》从如何打造系统高效的薪酬绩效体系？如何让员工为自己而做，实现企业自动运行？这一管理实际问题出发，李太林结合自己22年绩效创新实战课程的成果，详细阐述了适合本土化绩效管理的四种绩效创新模式：KSF、积分式、K目标、小湿股。《绩效核能（行动版）》中详细阐述了这四种创新模式的落地实操方法，其同名课程也获得65万微博粉丝、10万学院的认可和欢迎。可以说，《绩效核能（行动版）》为企业老板、HR和和中高层提供了超先进、超具创造力的薪酬绩效解决方案。
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| 關於作者： |
李太林：中国绩效研究院院长、首席导师；中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长；宏成网商院创办人、院长、首席导师；畅销专业工具书《绩效核能101》著作人；教练、顾问、咨询合能第1人；中国人力资源创新技术创立者、先行者。
李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验，曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作，在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以KSF PPV 积分式 合伙人 小湿股 全面预算 K计划为核心的全面绩效管理模型，运用于百个行业千余家企业，取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国最大的人力资源软件提供商－朗新集团采用，并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。
李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务，积累丰富的跨行业的实操经验。
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| 目錄：
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Chapter 1 企业最迫切需要解决的难题利益分配
你买的是员工的价值，而不是他的时间、体力、能力和经验
人效及衡量标准
人效浪费
企业最迫切需要解决的难题利益分配
企业要如何做好利益分配？
Chapter 2 薪酬设计与变革
传统薪酬绩效之困
薪酬的四大特性
员工收入的安全感来自哪里？
如何突破传统薪酬模式？
薪酬与考核的关系
如何设计富有激励性的薪酬机制？
企业如何为员工加工资更有效？
薪酬变革要面对哪些问题？
Chapter 3 绩效考核KPI时代已去，KSF时代到来了
为什么要做绩效考核？
绩效考核与绩效管理
绩效管理的误区
工资的20%拿来做绩效，合理吗？
正确认知KPI
KPI时代已去？
Chapter 4 薪酬全绩效之KSF设计技巧
什么是KSF？
KSF有何独特价值？
KSF与传统考核工具（KPI）的区别
KSF与传统薪酬模式的区别
KSF设计技巧
KSF落地指引
KSF实操案例
Chapter 5 薪酬全绩效之PPV设计技巧
什么是PPV？
PPV有何独特价值？
潜能驱动PPV模式
PPV与固定薪酬模式的区别
PPV设计技巧
PPV落地指引
PPV实操案例
Chapter 6 预算与管控
全面预算管理
全面预算管理制度实操案例及解析
如何使费用得到有效管控
费用分类管理
费用节省与超预算
预算管控八法
Chapter 7 K目标计划
K目标计划是什么？
K目标计划与传统工作计划有什么不同？
K目标设计六步实施法之订立目标
K目标设计六步实施法之目标分解
K目标设计六步实施法之目标下达
K目标设计六步实施法之激励驱动
K目标设计六步实施法之系统检视
K目标设计六步实施法之持之以恒
K目标计划实操案例
Chapter 8 积分式管理
管理制度为什么罚比奖多？
什么是积分式管理？
积分式管理有什么独特价值？
积分式管理的五大关键词
如何订立积分标准？
如何订立积分激励规则？
如何在企业导入积分式管理？
积分式管理实操案例
Chapter 9 绩效过程管控
红绿灯管控
文化墙
日 清
调 研
业绩跟踪会
快速提高执行力的四要诀
Chapter 10 卓越绩效系统的秘密
秘密一：运行环境是关键
秘密二：人效薪是核心
秘密三：职业经理人是中枢
秘密四：HR是变革先行者
秘密五：老板是源动力
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| 內容試閱：
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有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解，最后归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后，他为自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。
如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。
后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说？
薪酬是相对固定的，做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力而不是价值！
传统薪酬绩效之困
前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。
这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生价值收入逆反规律，即收入上升，价值可能还会下降。
员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的第一套报表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监完全不能接受，你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定。
我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定地加，还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。
采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
薪酬的四大特性
我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。
一、规范性：（1）建立薪酬管理制度；（2）建立薪酬量化标准；（3）拟订薪酬计算、发放流程；（4）制订薪酬相关联动机制；（5）明确不同岗位的薪酬奖励办法。
二、公平性：（1）平衡员工的心理认同；（2）建立机制时的全方位衡量与比较；（3）顾及员工的各种感觉与感受；（4）公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。
三、激励性：（1）对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？（2）弹性薪酬的设计；（3）员工对薪酬波动的理解与认同；（4）高激励机制下的绩效文化。
四、增长性：（1）满足员工对收入不断增长的预期；（2）员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配；（3）规范薪酬增长的各种标准、预设条件。
传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性，但激励性、增长性明显不足。
薪酬为谁设计？以什么为依据而设立？
第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要价值、结果。
第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易计，却灭失了薪酬与价值的匹配。
员工收入的安全感来自哪里？
由于员工对薪酬有天然刚需，企业很多岗位都采用定薪制或包薪制模式，让员工有绝对的安全感，并配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。但你会发现，安全造就了安逸，可是价值找不到了，更多不安全感来了！
我认为强化安全感抹杀了三大需求。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，但不能充分体现员工对归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，最终无法做大价值。
当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感，又如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度可能会高于市场水平吗？
当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，留不住人、招不来人，这也是现实。所以，我的看法是，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造安逸的氛围，让员工丧失战斗力与创造力。
如何突破传统薪酬模式？
我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工的基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地、有计划地推动组织变革。
我曾工作过的一家企业，每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期，需要保鲜，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：一是行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚；二是固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
突破传统薪酬模式，必须从四定入手，破除四定，才能求得持续的突破：
一、员工有清晰定位，但不定岗。
二、员工有明确的薪幅指引，但不定薪。
三、工作有职责、流程区分，但不定人；有专职，但不专岗。
四、人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。
适度安全但决不安逸。稳定可以压倒一切，同时压倒了人的主动性与创造力。以弹性取代稳定，包括弹性工资、弹性编制、弹性目标、弹性价值等。
总结过去支持企业组织变革的工作，我发现：面对薪酬绩效变革，老板100%想推动。高管只有70%的意愿，还有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是，只有10%的老板付诸了行动，80%半途而废，还有10%在怀疑中坚持。
其实，薪酬绩效变革并没有想象的那么难，老板是变革成功的核心，所以老板要决心坚持到底并愿意分享共赢。
薪酬与考核的关系
近几年到百余家中小微民企做访调，我发现多数企业重业务轻管理，重考勤轻考核，重人工轻人效，重罚扣轻激励，在薪酬管理上多数实行固定或微弹薪酬机制，但员工与老板都不满意。
一HR总监拿新工资结构表给我看，基本工资 岗位工资 绩效工资接着他又问，绩效工资应占工资总额的比重是多少，我回答说：绩效=价值=价格，你认为应占多少？
有人说工资无法衡量，那是因为我们被传统模式所困，工资是由具体数字组成的，当然可以衡量。
我们一直认为，考核应该同薪酬挂钩才有意义，薪酬才有价值，以考核为导向，通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。
从很多实践绩效考核的案例来看，传统的考核方式并不能有效地推动激励性的薪酬机制，激励力度并不大，效果不甚明显。
在推行绩效考核多年之后，我开始认为，绩效与薪酬的关系应该从挂钩走向融合。因为考核是衡量价值，而薪酬表现价格，如果价值=价格是成立的，那么唯有高度的融合才能真正黏合。绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分。如果将它们分开，结果是员工只看重薪酬，而不重视价值。
如何设计富有激励性的薪酬机制？
有一个小段子很经典：（1）老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；（2）老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转；（3）赚不到钱，是因为人没有用好；（4）人没用好，是因为钱没有分好；（5）人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大；（6）先做好激励计划,再做工作计划。
为什么要设计富有激励性的薪酬机制？有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励性的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。
如果价值=价格的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。
如何设计富有激励性的薪酬模式？
（1）逐步打破固定薪酬制。
（2）薪酬与绩效完全融合。
（3）共赢与创造是核心。
（4）实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
（5）目标管理、团队建设助力绩效文化。
（6）一切用数据说话、明确各项标准与要求。
（7）当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案：
（1）高层：KSF 年薪制 股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
（2）中层：KSF 产值 超价值剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
（3）基层一线岗位：产值 计件提成 内包 KSF。
（4）基层二线岗位：PPV KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
在一次《绩效核能》课堂上，一学员问道：如果加大对员工激励，会不会影响公司的利润率？我举了一个例子，假如以前收入100元，分给员工20元（20%），公司赚80元；现在公司收入130元，拿出26 5元分给员工，公司赚99元，合不合算呢！
很多老板比较关心利润率。我认为，利润额比利润率更有现实意义。利润率只是检测公司盈利水平的一把尺子，利润额才是企业的真正目标。另外，投资回报率也比利润率更有意义。
只有开放激励、丰富激励、做大蛋糕，企业才能获得更多利益。
企业如何为员工加工资更有效？
如果你的一名主管月工资是5000元，现在你为他调薪500元，有什么价值？
（1）对企业多了一份归属，有效期3个月。
（2）对工资多了一份满意，有效期不到6个月。
（3）工作多了一份热情、主动，有效期为3~6个月。
通常6个月后，员工开始对加工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。
企业如何为员工加工资更有效？
加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
有的时候，不是你给的激励越多，员工就越有激情。有的时候，不是你给的激励越高，员工的工作热情就能达到你的期望。
传统激励可以归纳为三种方式：控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是，企业提出目标、标准、条件与激励方式，员工如果做到或达成，就能获得相应的奖励。
在这种方式下，如果企业定的标准高、条件多，员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少，或者太容易达成，或者可能激励过度，也未必能达到预期效果。
如果你想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工投入资金或资源，达到目标会得到更多奖励，达不到目标，自己也会有所损失，通过扩大交换利益实现双向激励。
好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍。相反，不好的管理一定是监控为主，激励为辅，注重监控员工，员工被看低、怀疑、不信任，因此士气也会很低，管理就事倍功半。所以说，好的老板一定是分钱、激励的高手。
薪酬变革要面对哪些问题？
问题一：何处开始？
一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且中高层是企业的中流砥柱，具有爆发力。从业务、生产岗位开始，是因为容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效改善。
问题二：何时开始？
弹性薪酬选旺季，基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时，薪酬水平一般会有波动，如在淡季推行，实际薪酬可能在波底，给员工留下降薪的感觉，不易于员工认同。而基层员工薪酬套改，既然是变革，难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响力降到最低，同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会。
问题三：如何开始？
先从统一思维开始，然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要，所以要统一思维，建立利他共赢的思维方式。在试点时，可以优先选择比较积极、主动配合的部门，或者较有创造力的经营单元。
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