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| 編輯推薦： |
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是菜鸟的逆袭，是职场女性生活工作平衡的完美典范，是女性领导柔而不弱、强而不硬的现实榜样。一位大连姑娘，一位非裔美国人，背景截然不同，但从基层到高层的奋斗故事一样精彩！两位最终跟随联想的国际化发展，成为企业的领军人物。
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| 內容簡介： |
联想全球高级副总裁乔健（Gina）与联想另一位全球副总裁康友兰（Yolanda），两位全球杰出女性首度合著新书《东方遇到西方》，揭秘她们的成长与成功故事。
她们拥有“破茧化蝶”的职场经历，也同样拥有幸福美满的家庭，她们是如何做到平衡的？
乔健和康友兰读者见面会、北京联想总部3天实习与体验、与乔健私密下午茶及私人晚餐、企业级公开课——她们的成功可以复制，你与高管仅一步之遥！
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| 關於作者： |
乔健（Gina）三度荣膺《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界女性”、《中国企业家》杂志评选的“中国最具影响力的商界女性——商界木兰，年度人物”。在大连成长的一个普通的不能再普通的女孩，经过自己的拼搏与努力，成为全球500强、世界第一PC厂商联想集团全球高级副总裁，掌管全球人力资源事务。
康友兰（Yolanda）一位非洲裔美国女性，在父亲的鼓励与支持下，独自闯荡世界，工科女逆袭成为联想首位首席多元官，2009年被《职业女性》评选为“年度职业女性”，并登上“今日秀（The Today Show），曾获得”非白人女性科技奖“之特殊贡献奖。
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| 目錄：
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推荐序一（柳传志）
推荐序二（杨元庆）
通往中国的门户（康友兰）
多元文化的融合（乔健）
第1章 走向全球 1
保卫和进攻 6
第2章 全球最大个人电脑厂商的诞生 9
联想法则1：以智慧和魄力白手起家
苦难孕育智慧 12
在计算机技术行业奋起直追 13
一个传奇的诞生 14
在商业世界“串珍珠” 15
走出内地 15
创建自有品牌 16
早期引进人才 18
以人为本 19
出色的营销策划 21
市场份额受到严重挑战 22
说到做到，尽心尽力（柳传志） 25
第3章 应对企业文化冲突 29
联想法则2：走出“舒适圈”以实现最大增长
联想的长期战略成型 32
崭露头角：联想在香港上市 33
只保留核心竞争力 35
品牌的重要性：一个新形象的塑造 37
亲情文化 38
探索性的对话 40
达成并购共识 41
和不同文化背景的人打交道，不要做任何假设 42
震惊商业圈的公告 42
并购后的重重误会 45
培养归零心态 47
整合之初的旋涡 49
公司利益至上 50
慢一点：给参会的人一次理解的机会 51
一个公司，两套体系 51
沟通是如此重要 53
不要小看“小动作”：一个姿态都会让人备感温馨 54
人性化：从心底跨越文化鸿沟 55
第4章 成功路上的羁绊与突破 57
联想法则3：找到问题所在，并利用一切内外部资源来解决
文化鸿沟 61
变革推动者 63
打造一个企业“联合国” 67
强调优势，认清劣势 67
自我审视 69
企业文化也会存在差异化 70
走出舒适圈，寻求更大的发展 72
“好心”也会被误会 73
文化的转变急不得 76
第5章 全球化世界，全球化思维 77
联想法则4： 说到做到。如果领导层都不能以身作则，就别指望员工能拥抱变革
文化融合体现于细微之处 78
制定行动手册 81
重新定义多元化 81
确立企业核心价值观 83
高层驱动文化变革 84
信任的经济价值 85
关注细节，相互尊重 86
当东方遇到西方 87
将多元化付诸行动 89
换个角度看问题 90
制定清晰的战略 91
建立沟通准则 92
统一公司用语 93
引入精益六西格玛，提升公司效率 94
简化KPI（关键绩效指标） 95
一视同仁的奖励标准 96
团队凝聚与熔炼 97
引领联想（杨元庆） 101
第6章 保卫与进攻 105
联想法则5：在保卫核心业务优势的同时，进攻存在高增长机会的领域
让竞争对手捉摸不定 110
长短期战略导向的分歧 111
观察与学习 113
掌舵联想 114
简化领导团队，充分授权 115
高管以身作则 116
创始人的重视与参与 117
浓缩价值观，只取精华 118
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| 內容試閱：
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◆通往中国的门户◆
通往中国的门户
从北京出发，经过漫长的飞行，终于回到了位于得克萨斯州奥斯汀的家里。回家让我非常激动，一进家门，我的丈夫克里斯和两个儿子卡梅伦、科尔顿同时给了我一个大大的拥抱，欢迎我回来。之前的三个月里，我经历了如暴风骤雨般的会议，仿佛再也倒不过时差了。自从加入联想，我一直都在紧张快速地学习，这个过程劳神费力、难以应付，但也令人振奋，我迫不及待地想要知道接下来会发生些什么。
2005年收购IBM个人电脑业务后，联想一直致力于成为一家全球企业。在我的职业生涯中，还从没见过哪家公司的管理层像联想这么多元化，这也是激发我加入联想的一个重要原因。联想在努力践行“说到做到”的企业文化，致力于成为一家真正的全球企业。
联想是第一家设立“首席多元化官”职务的中国企业，而且还聘用了我这样的非洲裔美国女性作为首任“首席多元化官”，我必须要做好这项工作。我要想办法让公司所有人都能向着共同目标努力，同时尊重个体的差异。在打造出兼容包容的企业文化之前，我们面临语言障碍、东西方迥异的商业风格等重重挑战，极具挑战的情势令人望而却步。但我相信，只要全身心投入工作中，就会创造巨大的价值，我对做好这个工作充满信心。
当得知中国同事对我满腹牢骚之后，我开始态度诚恳地去解决问题。我马上致电当时的人力资源负责人克里斯朵·阿林顿（CrystalArrington），想从她那里了解一些具体情况。
克里斯朵告诉我：“康友兰，同事们说你的沟通方式有些强硬，说话太直接，而且还是用命令的口气，中国同事觉得和你在一起共事很困难。”
这让我感到诧异。我刚从北京回到美国家中，而且在北京开会的时候气氛还不错，会议上我和同事们讨论了很多问题，没有人提出任何抱怨，看上去效果很好。从我坐上回美国的飞机到我接到这个消息，时间只不过流逝了24小时而已，这24小时里到底发生了什么？哪里出了问题？
我目瞪口呆。虽然我和同事们还处在互相了解的阶段，但是我一直对自己的文化敏感度很有信心。说实话，以前从来没有同事对我进行过负面的评价。之前在戴尔工作的时候，我曾因在领导全球多元团队方面取得的成绩而获得过许多奖励和荣誉；我曾经是戴尔在产品研发领域聘用的第一位黑人女性软件工程师，而我能够一路晋升至公司的管理层，也主要是因为我能够顺畅地与各类人士合作并达成目标的能力。
我在得克萨斯州的亚瑟港长大，父母一直告诉我，要放眼外面的世界。我的父亲是一艘商船的总管，他一生都在世界各地航行，每次远航后回到家里，都会和我们分享他的故事。上学时，我被送到了一所综合学校，思想开放的我很快和来自不同背景的同学们成为朋友。但这给我带来了麻烦，有时候和我的黑人朋友一起聚会时，他们嫌我太“正儿八经”（因为我已经不怎么使用他们惯用的俗语了）。由于我对一些不是我们肤色的人的活动很感兴趣，所以他们也对我意见很大。对此我的反应是：依旧坚持自己的道路，因为我知道，外面还有更大、更广阔的世界等着我。
在我还年轻的时候，我就对多元化的问题产生了强烈的热情，这种热情一直流淌在我的血液里。我懂得在大学里被视为“局外人”的感受，于是我一直希望创造一种氛围，让每个人都有发声的机会，都能有一席之地。在联想，我们要让各种独特的文化紧密交织在一起，编织成一张“坚实的彩锦”。并购能否成功，以及联想作为全球企业的未来，都有赖于这一点。
公司聘用我，是为了让我解决问题，但中国同事们却视我为问题的一部分。我原本在对公司领导和员工进行一对一的访谈，试图理解大家对于合作的看法，并深入了解文化冲突的问题根源。结果不知何故，我的做法却惹怒了大家。
往前回溯，联想从2005年收购IBM个人电脑业务开始，就一直处于转型的过程中，从之前那家完全中式的企业，在两年内转变为一个员工遍布50多个国家、拥有多元文化的企业。在走上国际舞台后，联想的高层做出明智的判断：公司需要引进有跨国企业工作经验的人才。由于联想要进军海外新市场，最终将成为高科技产业的国际领导者，因此需要深谙海外运营之道的人。
但是公司里的三种文化却无法实现有效的融合。我们称这三种文化为“三条河流”，分别指代联想文化、IBM文化和戴尔文化，公司大部分员工曾经效力于这三家企业。我们需要找到方法，将三条河流汇聚到一起，融合成为一条宽广强大的河流。当时，除了“内忧”，我们还要处理“外患”，公司正饱受来自外界的批评。这些错综复杂的情况都是对我开展多元化工作的挑战。
并购IBM个人电脑业务时，唱反调的人就预测这场交易将以失败告终。也有很多人感到愤恨、恐慌，因为一家中国企业收购了美国的标志性品牌。公众有所不知，联想早就在计划这场并购了。
通常情况下，在海外并购中，被收购方会被动接受收购方所在地的文化。但是这并不总是个好方法，充其量只能算是最简单的方法。多年以来，韩国企业和日本企业都是按照本国的习惯经营业务，即使在北美地区也不例外。这也是大多数全球企业运作的方式，即总部所在地的文化占据主导地位。
与那些企业不同，联想选择尝试一条更有风险的道路。联想收购IBM个人电脑业务时，杨元庆是公司的董事长，他坚持进行全面整合。从短期来看，他在给自己出难题，但与此同时，他始终在坚持学习东西方的业务模式，就是希望借助东西方多元文化的优势，创造一个世界级的全球企业。领导层一心希望能够重塑联想的文化基因，使员工在公司内部能够进行没有文化障碍的交流，创造出全新的思维模式。
这个决定着实了不起，对我而言，这是一次机遇，我终于可以挑战未知，踏上全新的旅程。这是我们成为变革推动者的好机会，我们要向世界证明：开放、包容、妥协、理解的文化可以创造巨大的价值。那时候，多元化领域的大多数领导者还只是停留在关注多元化的合规性层面：遵守政府关于员工结构的规定，保证女性和弱势群体可以在工作中接受培训，拥有平等的就业机会等。
但在联想，我们重新定义了多元化，将它打造为更加全球化、更为有效的商业战略。在多元化方面，我们已经超出了员工数据统计和关注法律法规的层面，希望公司最高层的执行委员能够切实起到领导带头作用，进一步整合所有员工多元的文化背景和观点，创造出兼容并蓄的企业文化，并能够持久地驱动业务发展。这在多元化领域，是一次非同寻常的深入探索。
当然，这一想法在当时还太过新潮。有一阵子，不论是在美洲、欧洲还是亚洲，员工的精神都很脆弱，我还要分身处理这些问题。在各种各样的会议上，我还是第一次看到白人、西方人成为少数人群。但尽管具有人数优势，中国同事还是会感觉受到了西方同事的压制，因为开会时主要使用英语。在这种情况下，每个人都觉得不自在，我们需要重新审视那些一直以来习以为常的做事方式，大家都要学习一门新的“语言”，我也不例外。
在各种访谈、小组工作和会议之外，我还从来没有以非常私人的方式跟任何一个中国同事聊聊工作中的问题。就在这时，乔健站了出来。在以往的会议上，她很少这样挺身而出。事实上，第一次在北京召开执委会会议时，麦肯锡的顾问们分享了文化审计的结果，该文化审计的目的是在并购后新的工作文化背景下，寻找提升优势、创造机遇的办法。那次会议上，乔健基本没怎么说话，但曾有人告诉过我，乔健是个很和善的人。通过和她的几次谈话，我发现，她的确如别人所言，非常友善，她的笑容流露着温暖和真挚。
我给乔健打了电话，邀她共进晚餐，她很干脆地接受了我的邀请。我们都住在香港湾仔区的君悦酒店，地理位置极佳，对面正是全球最繁忙的港湾之一。在酒店阁楼层华丽的大厅里，有一家餐厅，透过教堂墙壁式的玻璃，可以看到周围的天际线和山上的景色。我们找了一张安静的双人桌坐下。
自从我加入联想，乔健就没怎么在北京办公，因为她被派往新加坡，负责亚太区的人力资源，支持亚太区的总裁和总经理。她深受中国同事的喜爱和信任，因为和我的部门相隔较远，所以在中国同事对我有所不满的问题上，她能够看得更加清楚和客观。乔健举止谦和，很难看出来她是在公司里位高权重的管理人员，她对联想文化理解透彻，甚至了解公司最早期的文化。现在回想起来，我能在那时向她寻求意见，真是很幸运，那是再合适不过的时机了。
“康友兰，首先我认为你是一个很不错的人，”乔健开始说道，“你很和蔼，而且你的出发点是好的。但是从大家反馈给我的情况来看，他们并没有感受到你的好意。事实上，中国同事觉得你太过强势。他们说，当你向他们提问的时候，你让他们觉得很压抑，就好像你已经知道答案了一样，你根本不听他们的回答。”
坦率地说，乔健的话让我有点受伤，因为她说的每句话都是事实。我回想之前与中国同事的对话，第一次意识到，每次都是我说得最多。我对这份工作太过热情，所以才会在创建全球多元化新模式的问题上有如此多的新想法，而且我一直都急于和新同事们分享我的观点，却在无意之间变成了一个“厉害角色”。
乔健给我提了许多意见和建议，这些对我非常有帮助；如果能早一点听到这些意见，或许我就不会出现这些问题。我觉得在中国工作的西方人都应该把这些意见记下来，装在钱包里随身携带，随时参阅。这些非常务实中肯的建议，能够帮助西方人在复杂丰富的东方文化中找到正确的方向，在后续章节中我会分享这些内容。最重要的一点在于，我明白了面对面交流的重要性。中国人所说的“关系”，是在东方世界经营业务必不可少的要素，但要建立良好的关系，是一项艰难的工作。
其实我以前就听说过“关系”在中国文化里的重要性，在之前的公司工作时，我也曾到中国出差过一次。但现在，我才第一次有深刻的体会。我的工作成败极大地取决于深层的文化理解。你首先要露面，要去同事们所在的地方与他们见面，坐到他们面前，坦诚地倾听他们的意见。
我也给乔健讲述了我自己的经历。我告诉她，作为一个美国黑人女性，我只有努力拼搏，让别人听到我的声音，我才能有一席之地。我并不是在给自己的种种行为找借口，只是希望她也能了解到我内心真实的想法，理解我的意图。在我们的谈话过程中，我恍然大悟，我的果敢自信曾经在美国帮助我取得成功，但在中国却适得其反，主要原因是它不符合中国的大环境。大多数中国人并不会把我当成一个黑人来看待，也不会特别关注到我只是一个女人；在他们眼中，我首先是一个美国人，一个“老外”。在中国，没多少人会联想到我的祖先曾被奴役和压迫，因为他们并不了解这段过去。当我给乔健讲述这些故事时，她听得入迷，很想让我再多说点。
我们一连聊了几个小时，一直聊到深夜。夜幕下，香港大名鼎鼎的港湾，正如装饰满霓虹灯的圣诞树，一闪一闪地放着光亮，炫目璀璨。看着窗外的游艇、渡船和货轮在繁忙的水路上穿梭往来，我由衷地觉得，对这次谈话的内容而言，这里真是绝佳的谈话场所。这个位于中国东南沿海的国际化大都市，曾经是英国的殖民地，长期被称为“通往中国内地的门户”，这也正是对我那时生活和事业的写照。
我和乔健共同站在一场重大变革的入口处。这场变革不仅会改变联想，也会改变我们以及我们的家人。我们之间萌发的友谊，正是“东方遇到西方”的缩影。作为一个绝佳的开场，那晚的对话揭开了我们的“冒险之旅”。
康友兰
◆多元文化的融合◆
多元文化的融合
当美国同事康友兰第一次向我请教中国文化时，我有些迟疑。那段时间我一直在新加坡工作，但对北京同事关于她的一些议论也有所耳闻。我不想让她失望，其实当时我自己也心存困惑，关于如何处理与西方同事的关系，我也正希望能有个美国同事给我一些建议。接到康友兰的电话后，我暗想：“为什么不坐下一起聊聊呢？说不定我们还能互相学习和借鉴到一些经验。”
尽管康友兰自己已经记不清，但我却清晰地记得，我曾通过Skype软件对康友兰进行过远程视频面试。当时她还在美国，正在等待最终面试结果。我当时对聘用她持怀疑态度，觉得这不过是美国老板又想从戴尔挖来的一个管理人员罢了—毕竟老板自己也来自戴尔。况且平心而论，我以前从未听说过“首席多元化官”这种职务，感觉这就是美国人创造出来的一个头衔，无非是找个借口让康友兰进入联想。我曾非常直接地向老板建议没有必要设立这样一个岗位，直到后来跟康友兰有了直接的交流，我才打消了这个念头。
当时我在新加坡，康友兰在美国得克萨斯，在我们用Skype进行的远程对话中，我上来便发问联想设立多元化官的意义，以及她为什么觉得自己适合这个职位，并指出了她可能要面临的重重阻碍。她的回答令我印象深刻，她谈到在集团内部，从上到下存在着员工国籍多元、文化多元的现实，并认为我们需要尽快找到解决方法，帮助大家能够互相理解、尊重各自的行为方式，对企业文化进行整合。所有这些，完全就是当时我正在思考的问题。
康友兰刚加入联想时，我们的接触十分有限，只是偶尔会在新加坡、北京或者美国开会的时候碰到。我当时很抵触和美国人一起开会，觉得他们总是口若悬河，哪怕发言内容在我看来显得空洞。印象里康友兰在会议上说得并不多，更多的时候，她在倾听和思考。不过除了见面时简单的问候与礼貌的寒暄，我们之前并没有太多的交流，当时在东西方员工之间普遍有着生疏感，很难找到那种真正意义上的同事的感觉。
那段时间我在新加坡负责联想亚太区的人力资源工作，也没有时间特别关注康友兰。我自己当时备受打击，被紧张的工作氛围和时常发生的误解弄得焦头烂额，疲于应对。现在想来，那段时间是我个人生活和职业生涯的最低谷，作为管理团队中唯一一名来自中国的女性，我每天要和一群金发碧眼的男性高管共事，语言上的障碍是家常便饭，沟通方式和思维模式的差异更是直接造成业务开展受阻，感觉不管我怎么做都不对，做什么都做不好，这真是此前从未有过的糟糕感受。
我从大学毕业后就加入联想，事业发展在过去的15年里可谓顺风顺水，我先后在不同的部门任职，并被不断提升，成为联想为数不多的女性高管之一。在担任市场推广部门负责人时，我带领团队做了很多出色的营销策划，我们的营销推广理念直接驱动了销售，帮助联想品牌稳居中国个人电脑市场的绝对领导地位。
在联想并购IBM个人电脑业务的过程中，我也承担了一部分关键职责。当时我负责公司总体人力资源管理工作，直接参与了与IBM关于人力资源政策、人事安排、高管薪酬等最敏感微妙问题的谈判，并在并购成功后进行双方人力资源体系整合，建立起一套行之有效的人力资源运作系统。中国同事非常了解我的经历并尊重我，但一旦离开中国来到陌生的国度，置身于一群国外高管中，我需要从头再来。
有一次，我和一位美国同事在员工绩效考核的问题上达不成共识，我不同意他那种“吃大锅饭”的考核方案，便尝试和他进行了几次电话和当面沟通，但都未见成效。考虑到可能是我的英语口语欠佳，影响表达，导致他不能完全理解我的意思，于是我把所有反对意见逐条写下来、罗列清楚，但还是没能说服他。我既沮丧又疑惑，为什么他就是理解不了我的意思呢？我想他肯定也会觉得我不理解他，因为我们讨论了那么久还是无法达成共识。我想寻求上级的支持，并罗列了种种理由来证明我是对的，而那位美国同事的想法是不可行的。我的上司是怎么回应我的呢？他耐心地听我讲完后，对我说：“Gina，你为什么要来找我呢？这件事情应该你们俩自己想办法解决！”
对中国员工来说，遇到问题去找上级解决是常规的做法，但在西方职场里，遇到问题就要自己去面对和解决，否则别人会认为你无能、不称职。尤其当你自己已经是一位领导者，就更应该担负责任，带领团队协调资源，努力解决问题，而不是遇到困难就去找上级。我现在已经彻底明白了这个道理，但在当时，这却是残酷的教训，因为我在过去15年一直在遵循此前的工作模式，如今却要放下这一切，从头开始。
在新加坡的那段岁月里，我遇到的问题和得到的教训远不止这些，足够开列一份很长的清单。比如每当我发表意见时，外国同事们会很反感，但是如果我保持沉默，他们又会批评我不乐于分享，这让我无所适从。
后来，我和康友兰慢慢熟悉起来，彼此敞开心扉后，她教给我一些十分重要的西方商务会议礼仪，对我非常有帮助。比如当会议快结束时主持人会问“大家感觉如何？这次会议还不错吧？”当时我的英语水平有限，会议过程中，我需把大家说的英文在心里翻译成中文，再用中文组织好我的想法，然后再想用英文怎么表达，当我在心里完成这个过程想要发言时，大家早已进入下一个话题的讨论，我便因此总是错过表达意见的时机。所以当主持人问到这句话时，我就赶紧抓住这个机会开始阐述刚才我不同意的观点，但其实这并不是在会议即将结束时让你长篇大论和提出反对意见的时机，而应该说“Great”（会议很好），因为主持人的这句话只是暗示会议快结束了，参会人员也都急于结束这个会议，进行后面的工作日程。我没有掌握好与西方同事沟通的要领，也就难怪给大家留下不好的印象，他们觉得我不积极参与讨论，不肯贡献自己的想法，或者干脆觉得我没有什么主见，那种被误解的委屈无处分辩，真是一段痛苦的经历。
除了语言上的障碍造成的沟通不畅，文化差异更是带来了很多麻烦。由于中国人的表达方式通常比较委婉，所以美国人告诉我们要坦率直接。我机械地照搬这一原则，当我不同意西方同事的观点时，我经常在邮件里和会议中直接说“你是错的”（Youarewrong）、“我不同意你”（Idisagreewithyou），然后列出一堆理由解释我的看法。事实上，我从没想过要伤害任何人的情绪，但却在无意中冒犯了很多同事。后来我才慢慢理解了西方人的说话艺术是先扬后抑，在陈述批判性观点之前，往往会先给予正面肯定，营造缓和的气氛，然后再表达不同意见的原因，最后还会再用鼓励的话来结尾，正是典型的“三明治”结构。
身处文化碰撞中，不断调整与适应新的沟通方式的同时，我还需要承受外派带来的独自生活的压力。我和家庭成员不得不暂时分离，我和丈夫两地分居，他留在北京照顾女儿的学习与生活，而我身处异乡，语言不通，面临挫折，身心都备感孤独。
也就是在那时，我和康友兰约在香港见面，敞开心扉谈话。我自己在个人生活和职场上都处于低谷，所以我觉得自己当时实在算不上能帮到她的充满智慧的管理专家。而康友兰也在面临困境，并主动联系我希望深入沟通，这让我非常感动。她认真地倾听我的想法并记录下来，还不断提出更加深入的问题，关注我的反馈—现在想来，她要完全听懂我当时说的英文并非易事。
康友兰向我讲述了她的故事，介绍了她的祖祖辈辈是如何在美国生存下来的，以及作为一位黑人女性软件工程师如何在一个被男性主导的行业中脱颖而出，这些故事令我非常惊讶。之前我从未想到过，一个美国人竟然会在自己的国家找不到归属感，她需要不断奋斗，不断壮大自己，才会受到关注，脱颖而出。康友兰来自得克萨斯州的一个小镇，附近居民说话大都有南方口音，当她来到得克萨斯州的首府奥斯汀开始上班时，口音给她带来了很多烦恼，她努力调整说话方式和礼仪举止，换上更加职业的装束，不断学习。
听着康友兰讲到这些，我突然想起我也有一段类似的经历，我也曾和她一样，在自己国家的都市里，找不到归属感，觉得自己是个融不进去的“乡下人”。当年我从大连中学毕业，第一次到上海读大学，很多同学来自全国各地，但有几位上海的老师仍然用上海话授课—那对我们来说基本上等同于一门外语—我们这些外地学生听得一头雾水，只能自己猜测老师到底讲了些什么并在课后多跟同学交流请教。而当我第一次坐船从大连到上海，在公共汽车上我用普通话询问票价时，售票员却用上海话回答我，我完全听不懂她在说些什么，我试着用普通话问了几次，都是同样的结果。尴尬之中，情急之下，我干脆直接递给售票员五元钱，因为当时公交车的票价肯定远远低于五元，我不至于由于少给了钱而被人瞧不起。售票员连眼皮都不抬，直接把找零递过来，我仔细地数着手里拿到的每一张纸币和每一枚硬币，心里算清楚找给我多少钱，再做个减法，就能知道准确的票价了（当时票价是一角五）。现在回想起这件事，我觉得那个售票员可能真的不会说标准的普通话，并不一定要故意刁难人，但对那个初次离家来到大城市的小姑娘而言，那种毫无归属的孤立感确实让人很难受。
回想起自己这段也曾身为“异乡人”的经历，我不禁暗自敬佩康友兰强大的适应能力。更何况她是主动提出到北京工作的美国高管，做出这样的决定需要很大的勇气，我想如果她能够成为一个榜样，这种带动作用一定会很大。我告诉她只要我有机会回北京，一定要跟她多在一起聚聚，帮她了解和适应中国。
虽然我们的友谊才刚刚开始建立，但这次谈话后，我对她更为欣赏。我相信我们会成为挚友，尽管我们有着不同的肤色，讲着不同的语言，来自地球的两端，但我们已经开始从彼此身上看到更多的共性，我们都在不同的商业文化中摸索，努力适应陌生的环境，期望突破自我，我们彼此理解，这也让我不再觉得孤单无助。
后来，我与家人一起迁居到位于美国北卡罗来纳州罗利的联想总部。有一天，我收到了康友兰寄来的一个包裹，里面是一部精美的画册，画册是关于
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