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| 編輯推薦： |
聚焦地产企业中的战略转型标杆，深入采访13家标杆房企战略转型掌舵人CEO，提炼出中国房地产企业战略转型的13种典型模式。
13家企业，各成一章，每章就是一种战略转型的典型样板，特点鲜明，第一手资料，深入解读。
每家企业一个标签，除对其战略转型进行全面解读之外，还附录该企业的典型项目介绍以及利润率趋势表等关键数据。
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| 內容簡介： |
房地产企业战略突围的13种模式
住宅篇
“快鱼”海亮的高周转神话
“黑马”阳光城的扩张传奇
“云南王”俊发的全国棋局
“河南王”建业的区域深耕
中国区县楼市领军者汇邦地产
规模突围下的运营王牌华远地产
商业篇
中国造城专家中南集团的蓝海战略
商业先锋宝龙的“经营九变”
体验先锋官益田的中高端商业创新
跨界篇
地产+文旅：文旅跨界排头兵世嘉
地产+文化：文商跨界践行者一德
地产+绿色：朗诗从绿到深绿的战略突围
地产+互联网：花样年颠覆地产的互联网玩法
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| 關於作者： |
明源地产研究院
致力于推动中国房地产业管理创新
成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源软件（成立于1997年）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理最佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。
持续推出“中国房地产业管理研究成果”
创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《项目运营最佳实践》，已销售3万多册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜——微利时代再造房企核心竞争力》，一年内加印6次；2013年，开通“明源地产研究院”微信号，一年内粉丝量突破10万，后续还将努力向更高目标突破。
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| 目錄：
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序 Ⅴ
住宅篇
第一章 “快鱼”海亮——成长型房企高周转最佳实践
第一节 海亮版高周转——只在预售前求快
一、海亮高周转的四大理由
009
二、海亮高周转的分段玩法
010
第二节 高周转落地术——拿地开工销售均快
一、高周转的“三个更快”
012
二、高周转的“三个支撑”
018
第二章 “黑马”阳光城——2年10倍的扩张传奇
第一节 审时度势——“三化”趋势下的抉择
一、巨头化：5 000亿元的房企即将诞生 030
二、差异化：未来4类企业很吃香 031
三、大分化：政策、市场、企业、产品加速分化 031
第二节 谋定而后动——冲刺500亿元的四大谋略
一、战略做“减法” 033
二、红海差异化 033
三、老板大度放权 033
四、向决策者要“执行力”
034
第三节 黑马之道——2年业绩翻10倍的6张王牌
一、第1张王牌：“高周转+低成本”的运营策略 035
二、第2张王牌：“股+债”的核动力 042
三、第3张王牌：“丰富产品线+精选城市”的定位策略 044
四、第4张王牌：“扁平化+青年近卫军”的团队建设战略 047
五、第5张王牌：“信息对称+评价到位”的管理战略 050
六、第6张牌：独特的12字企业文化 052
第三章 “云南王”俊发——从区域走向全国的扩张棋局
第一节 走出云南——要做大必须全国化
一、区域市场占有率达25%后必须走出去 060
二、先入西南，再进中部，剑指全国 061
第二节 谋局全国——地、钱、人全盘开花
一、必须多拿地，拿对地
063
二、现金流安全不能系在一棵树上 066
三、用过硬的产品撕开新市场
069
四、让管理跟上扩张的步伐
070
五、“空降+回炉”突破扩张人才瓶颈 073
第四章 “河南王”建业——区域深耕的中国样本
第一节 省域化之路——天时、地利、人和的理性权衡
一、坚持省域化的三大理由
082
二、省域化落地四段论
084
三、追求20%复合增长率 085
第二节 省域化深耕——“省—市—县—乡（镇）”纵深发展
一、“省—市—县—乡（镇）”纵深选城逻辑 085
二、省域深耕的“圈地运动”
088
三、多面出击的圈人策略
091
四、四级城市快速占位
094
五、省域化深耕更需合作做大
096
第三节 省域化突围——打造建业服务的“私人订制”
一、省域化下的“忧”与“优” 098
二、以“私人订制”战略突围
099
第五章 汇邦地产——中国区县楼市的领军者
第一节 战略布局——先人一步深耕区县
一、中西部是新型城镇化的主力 111
二、汇邦要做区县龙头
112
第二节 区县攻略——汇邦的五大玩法
一、模式：合作开发与资源整合 116
二、产品：领先小半步、追求性价比 117
三、成本：总包包干与核心主材甲供 119
四、标准化：快速扩张下的“简易版”标准化 121
五、品牌溢价：超过50%的销售为“老带新” 122
第三节 营销解码——“体验+顾问”提升口碑
一、与一、二线城市迥异的区县市场 125
二、区县楼市的营销法则
127
三、从感官到情感的多重体验式营销 129
四、橄榄型定价与前置开盘
131
第六章 华远地产——从利润向规模突围的运营王牌
第一节 二次创业——净利润高，规模受阻
一、回首往事：昔日北方“大哥” 140
二、彼时二次创业：规模受阻，净利润却高 140
三、此刻与时俱进：从“利润型”向“规模型”突围 142
第二节 冲刺百亿——运营升级，向规模突围
一、规模下的“快周转”：拿地、资金、运营是突破口 143
二、总部做精：宁愿先严后松，不能先松后严 146
三、运营做强：三步完成运营升级 148
四、管理做实：绩效驱动，全员轮岗 154
商业篇
第七章 造城专家中南——全产业链下的蓝海战略
第一节 小平看市——行业已到转型时刻
一、借鉴：家电业是房地产业的“镜子” 166
二、转型：行业发展阶段的必然选择 167
三、过渡：从“资源时代”到“能力时代” 168
第二节 蓝海战略——在新城新区造城
一、用造城打开一片蓝海
169
二、打造非同寻常的全产业链优势 170
三、成为资源要素整合的赢家
171
第三节 造城模式——“1+N”城市深耕
一、以造城为核心研究战略布局 171
二、“1+N”城市深耕策略 174
三、高周转+中利润 176
四、产城结合打造城市内生力
177
五、“中南式”管理创新
180
六、“颠覆式”人才理念
182
第八章 商业先锋宝龙——经营九变打造宝龙“商业帝国”
第一节 变革之路——宝龙商业地产的3次转型
一、第一个5年：首创多业态购物中心 192
二、第二个5年：专注商业地产的4个玩法 192
三、第三个5年：均好中突出产品差异化及低成本 194
第二节 商业之痛——模式浅泡沫大
一、模式之浅：卖住宅赚自持物业 195
二、成本偏高：融资成本在8%～9% 195
三、管制稍松：盲目扩张
196
四、竞争太激烈：区域市场只认前4名 196
第三节 宝龙九变——打造一个新宝龙
一、盈利之变：住宅商业平分秋色 197
二、布局之变：转战一、二线城市 198
三、产品之变：做宽做好做小
201
四、成本之变：严控三大管理费用 204
五、融资之变：用境内资产在境外借外币 206
六、平台之变：打造资产与运营管理双平台 207
七、电商之变：成为顾客与商场的即时纽带 209
八、人才之变：标准化+商学院突破人才瓶颈 211
九、管理之变：从粗到精不断打磨 213
第九章 体验先锋官益田——中国中高端体验式商业缔造者
第一节 商业突围——2002年先入蓝海
一、以商业地产为突破口
224
二、益田商业地产的DNA
225
三、双轮驱动，商业板块在未业3～5年上市 226
第二节 益田路线——聚焦一、二线，志走中高端
一、聚焦一、二线核心城市
227
二、不可或缺的上海 228
三、成熟1个，开拓1个 228
四、选址哲学：人口×购买力×消费意愿 229
第三节 体验先锋官——个性化定位+体验突围
一、Lifestyle的创新产品 230
二、做商业地产的体验先锋官
233
三、益田“修正式”定位法
238
四、强大运营力：“1358成功法则” 243
跨界篇
第十章 地产+文旅
文旅跨界世嘉——羊毛出在兔子身上的地产玩法
第一节 跨界创新——让羊毛出在兔子身上
一、中小房企：不变革就是等死，变革才有出路 256
二、世嘉调头：文旅跨界找到旅游地产的蓝海 257
第二节 模式深耕——建标准设门槛
一、构建运营标准，掌握细分行业定价权 261
二、打造模式门槛：自己可复制，别人难复制 262
三、价值最大化：做强研发、做好品牌输出 262
四、注重现金流及其与资本的对接 262
第十一章 地产+文化
文商跨界一德——用文化武装商业
第一节 跨界——用创意文化发掘商业“洼地”
一、商业地产的核心在于商业
272
二、商业的核心在于人
272
三、用文化创意跨界商业
273
第二节 革新——用先进的文化创意意识“换脑”
一、发展文化创意产业的问题
274
二、做文化创意先要“换脑”
274
第三节 玩法——根据人的需求反向做产品
一、战略模式：做好“轻资产” 276
二、休闲度假：做消费者的“代表” 277
三、注重体验：“1912”都会文化商业街区体验取胜 279
四、把握需求：“艾米1895”成为挖掘隐性需求的大赢家 281
五、文化引擎：商业地产新动力 282
第十二章 地产+绿色
绿色朗诗——守正出奇从绿到深绿的战略突围
第一节 趋势——下一个10年“巨人”也可能倒下
一、海啸下的“强者不一定恒强” 293
二、开发商对市场要有敬畏之心 294
三、昔日中国台湾、日本的泡沫与今日中国大陆很相似 295
四、万科的速度与规模很难被二度复制 296
第二节 突围——守正出奇，应对下一个波动10年
一、超越地产周期的玩法
297
二、地产非地产业务各占半壁江山 299
三、从“绿”到“深绿”
299
第三节 守正——做大绿色住宅规模
一、核心在于做高ROE
302
二、精选城市做大 307
三、绿色产品独步江湖
310
第四节 出奇——就地养老打破“集中营”模式
一、现状：养老不为老 315
二、朗诗切入点：老者为先
316
三、朗诗模式：就地养老
317
四、成长谋略：从养老服务起航 319
五、养老目标：做养老产业
320
第十三章 地产+互联网
勇立潮头花样年——做中国最大的社区服务商
第一节 潘军看市——民营房企必须“变轻”
一、金融化：从依赖土地到依赖资本 330
二、规模化：产业链成熟后的下一站 330
三、花样年突围：轻资产+服务化 331
第二节 剑走偏锋——做中国最大的社区服务商
一、蛋糕巨大：社区服务盈利空间可达500亿元 332
二、掌控端口：掌握终端就掌握了未来 333
三、基础服务：“智慧社区”颠覆传统物管 335
四、社区盈利：不收物业费也能赚大钱 338
第三节 体系创新——花样年社区服务三件宝
一、彩空间：管理处变成“体验店” 344
二、彩之云：移动APP玩转微商圈 345
三、彩付卡：消费积分换服务
347
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第二节 高周转落地术——拿地开工销售均快
海亮的高周转并非冒质量风险压缩工期，而是通过将定位、设计、招采等工作前置来实现快速开发，同时，从人才、资金、管理等方面着手，全面保障高周转的有效落实。
一、高周转的“三个更快”
高周转说来容易做来难，为强化高周转的高效落实，海亮推行了“三个更快”原则，即更快拿地、更快开工、更快销售。
1更快拿地
高周转和规模化发展需要海亮多拿地、快速拿地。这就要求海亮拿地模型要更明确，拿地方式要更灵活，拿地范围要更分散。
（1）拿地模型更明确，拿地方式更灵活
为了支撑快速拿地，首先，海亮明确了拿地模型，以便在找地、拿地时更准确和快速地做出判断。目前，海亮一般会选择以招拍挂为主的净地，规模在20万～30万平方米，可以在2～3期内做完，且保障至少有几种物业能够满足快速销售条件。当然，如前所说，海亮拿地关键在于吻合资金快周转的本质。
其次，追求更灵活的拿地方式，除以招拍挂为主外，海亮也在积极尝试多元化、多渠道的拿地方式，不断拓展拿地机会，如收购兼并、合作开发拿地、先做一级开发创造二级开发机会等。
最后，拿地准备更充分，更前置。为增强招拍挂拿地能力，海亮要求拿地前方案就要做到最优，要能够把土地的价值最大化地体现出来，以增加拿地时的信心。此外，无论土地能否拿到，海亮都会提前与政府沟通，如土地该如何付款、政府报建该如何做，从定位方案到目标成本都会得到基本确认，甚至对总包都会考察完毕。
（2）分散布点扩大机会
海亮认为，企业要想获得更多的拿地机会，首先就得多布点。另外，海亮不想拿高价地，但又想尽量拿到好地，唯一方法也是多参与，多做城市布点。一线城市土地招拍挂一旦碰到几家相争，竞争就会非常激烈，而从全国范围来看，部分二、三线城市其实也存在“一些优质地块竞争却不太激烈”的机会。这一点，海亮多年来在西北地区、中西部地区有实战体会。此外，全国分散布局，也更容易让海亮在全国市场范围内更精准地把握市场热点，在更大范围内实现优化资源配置。
在具体城市布点上，海亮奉行“战略驱动为主，机会主义为辅”的策略，战略驱动关键在于聚焦国内二、三线省会城市和部分地级市，在发展上奉行精耕细作策略，持续积累和复用当地政府资源、客户资源、供应商资源以及口碑效应。在省内布点上，一个省往往会精选3～4个城市，而一个城市里会选择多个项目，数量没有明确限制。
对于地级市的选择，一般会瞄准人口净流入的三、四线中心城市，着重看其增长潜能，此外还要考虑“一旦进入之后能否快速建立海亮项目的竞争优势”。例如，海亮布局的江西赣州，人口有1 000多万，周边没有大城市，到南昌要4个小时，到广州要5个小时，赣州周边的城市化人口与资源流向大多只有归向赣州。同时，赣州有很多稀土等矿产资源加工行业，使得这里的人们购买力较强，而且大型开发商也不多，因此海亮坚定地进入赣州市场。
机会驱动，是以纯粹机会为导向，遇到一些优质地块或者好的机会随机进入。其针对的对象主要为部分县级城市，甚至是好的乡镇。这种机会驱动下的拿地项目，同样也能实现企业规模与利润的提升。
（3）利用集团多产业资源优势获得拿地先机
作为中国企业500强，海亮集团以铜加工起家，现已发展为以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育为主体的多元化国际化大型民营企业集团。海亮集团的多产业、全国化发展，在各地提前积累了良好的品牌、丰富的社会资源、政府资源和信息资源，这对海亮地产拓展与拿地大有助益。
同时，海亮集团各兄弟产业的品牌输入、资金输入、产业联动对海亮地产也是实质性支撑。例如，海亮集团的环保节能、有机农业等产业能帮政府和老百姓解决民生问题，大大提升老百姓的生活品质，因此在获取土地时政府也会给海亮更多机会。
2更快开工
海亮地产的高周转不是在建造过程中压缩工期，而是将建造前的大量工作进行前置，比如团队前置、定位前置、方案前置和招标前置，大量压缩定位、设计和报批的时间。
（1）团队前置——拿地前项目核心团队要到位
海亮每新进入一个城市都会提前2～3个月招聘团队，总经理更要提前到岗，以熟悉海亮企业文化。在拿地之前，项目总经理和各个部门负责人就已招聘到位或已储备齐了。例如，海亮某区域总经理在进入海亮后没多久就临阵挂帅，快速组建工作团队，当月就以234亿元竞得一地块，相隔不到一月，又以459亿元竞得另一地块，而在拍地之后的5～6个月，两个项目就同时对外销售。
（2）定位前置——产品定位满足快销
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