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『簡體書』管理者的解答

書城自編碼: 2481276
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 黄铁鹰、梁钧平 编
國際書號(ISBN): 9787508647739
出版社: 中信出版社
出版日期: 2014-11-15
版次: 1 印次: 1

書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 117.0

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鲜活热辣的职场故事,一线管理者现身说法;

行业大咖点对点评论,教你如何做到总经理。

1. 宁高宁、任志强分别撰写重磅推荐序,高度赞赏黄铁鹰2014年最新作品《管理者的解答》。

2. 收入互联网时代管理与创业的最新案例,黄铁鹰全程点评与互动,著名管理学教授梁钧平全力参与编写。

3. 面对现实难题百思不得其解的管理者,一定能在《管理者的解答》中找到最适合自己的答案。
內容簡介:
在生意场上混过、在职场里摸着石头走的人,一定能在《管理者的解答》中找到自己的生存方法。

面对最现实、最复杂的管理难题,咨询公司给不了答案,商学院里也从不教授,而那些处于不同行业第一线、有着最新实践经验的管理者们能给你最珍贵、最接地气的建议。

黄铁鹰带你加入行业大咖们的讨论,还原真实的商业世界,不论你遇到的是创业阵痛、运营难题、职场困惑,还是人事管理的问题,你都能在《管理者的解答》中看到多种视角,从而帮助你找到最适合自己的解答。
關於作者:
黄铁鹰

2001年前担任香港华润创业董事总经理,深圳万科公司和北京华远公司董事。

2001年起担任北京大学光华管理学院访问教授,专门讲授和研究商业案例,2010年被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。

2009年创立管理实战交流平台——“找同行网”(www.zhaotonghang.com)。

2011年出版管理畅销书《海底捞你学不会》。



梁钧平

北京大学光华管理学院教授,博士生导师。

主要从事组织行为学与人力资源管理的教学与研究。

2009年参与创立管理实践交流平台——“找同行网”(www.zhaotonghang.com)。
目錄
序一 铁鹰的不同 宁高宁

序二 《找我》也许正是你需要的! 任志强



第一章 创业阵痛的解药

1.股权再分配的困局:上市前,“无主”股权该归谁?

2.合伙人的风险:我这么玩儿命,竟被炒了?

3.创业失败的启示:如何控制固定成本和股东人数?

4.当老板的都是神:谁来分担我的痛苦?




第二章 运营难题的解答

5.代理商与供应厂家的博弈:如何转变弱势地位?

6.合并的艺术:两家民营企业的联合究竟有多难?

7.企业内部反腐左右为难:如何规范业务体系?

8.成本Vs诚信:如何解决公司利益与员工利益的冲突?

9.打造绩效考核体系:末位淘汰,究竟合理吗?




第三章 人事管理的指南

10.招聘的抉择:该不该招应届生?

11.裁员的窘境:老员工是公司的宝吗?

12.胡萝卜和大棒:80后管理者如何领导年长员工?

13.赛马不相马:人事任命如何照顾资深员工的感受?

14.事必躬亲未必好:空降店长“水土不服”,怎么办?

15.“改造”孕妇雇员:怎么管理“准妈妈”?




第四章 职场困惑的导航

16.被践踏的底线:公司风险让个人承担,我该怎么办?

17.国企职场女性的苦恼:低到尘埃里,还能开出花来吗?

18.老板的宗教洗脑:应该加入公司的教义交流吗?

19.职业经理人的难题:如何博得民企老板的信任?

20.目标管理Vs问题管理:职业发展如何与问题长期相处?




后记 黄铁鹰




附录


主要作者

主要编者
內容試閱
成本vs.诚信:如何解决公司利益与员工利益的冲突?

◎ 张晖 某民营企业制造部负责人 ◎

我有一个下属,上班两年了,工作状态很差,在车间内部协调过几个岗位,他都达不到要求,我只有把他交人力资源部处理。人力资源部让我劝他自己辞职,因为根据《劳动合同法》,自己辞职,公司不需要支付相应的补偿金。

我找这个下属谈了话。他文化水平不高,更不懂法律,在我的忽悠下,填写了《辞职申请》,办理了相关手续。他回到车间收拾东西的时候,有些老员工告诉他:自己辞职拿不到钱,公司开除拿得到一笔钱。他听说后又来找我,我只有继续东拉西扯,装傻充愣,最后,他被我“成功”地说走了。

其实这样做,我心里很不痛快。首先我不想因为这种事骗人;其次,他回车间以后,其他员工肯定还要问他,也肯定明白他被骗了。是公司骗了他,也是我骗了他。

我不知道一线员工怎么看待公司和我们这些管理者。我一方面理解公司出于节约成本的考量所做出的决定,另一方面又深信诚信能给企业来带更多的价值。我不知道人力资源是如何来解决这一对矛盾的,但我知道,虽然群体有强弱之分,但谁也不会比谁聪明多少,成本和诚信究竟孰轻孰重?!



黄铁鹰

北大光华管理学院教授,找同行网创始人

你是不是厂长?你们公司是否规定:炒人要厂长炒?炒人从不付补偿金?此外,跟你的老板或顶头上司沟通过此事吗?如果都按正式炒人补偿,你们每年的成本要多支出多少?



张 晖

某民营企业制造部负责人

我是集团公司下属制造部的部长。我们的用人流程是:由人力资源部对外招聘,然后送到制造部等各个部门,如果制造部觉得某人不适合当前的岗位,交人力资源部处理。

我们交出去的都是工人,文化素质不高。我们不要,其他管理职能部门也没法安排,只能辞退。炒人按照流程属于公司行为,炒人也不是完全不付补偿金,但是人力资源部每次都让我尝试一下可否劝说自己辞职,我很苦恼。

正常的炒人成本是多少我不太清楚,但是现在工人流动性很强,每年都有40%左右的工人因各种原因离开公司,我估计炒人成本的数额不小。



刘伟奇

怀远股权投资合伙人

我理解你的心情:心里难受,觉得是在利用信息不对称“欺负”员工。每一个经理人都是这样过来的,只有自己亲自“招过人,炒过人”,才算是真正入了一线经理的门。这是一个心理成长的过程。

针对你说的问题:

1. 这种问题现在很普遍。这是我们国家发展阶段与现行《劳动合同法》不匹配的结果。我们在学习西方,但是《劳动合同法》对员工利益的保护已经脱离了中国国情,政府却不愿意正视劳资双方存在的大量冲突(西方推行的是工会制度保障工人权利)。比如社保和公积金,按照规范,一个月薪不到平均工资13的员工,需要额外付出工资的46%,一般企业很难负担得起。当然,员工养家糊口也不容易。所以现在劳资纠纷很难说是企业的错还是员工的错,这种状态不是一个人、一个企业能改变的。

2. 你们公司人员流动比较大,如果碰到闹得厉害的员工,补偿支出将是一笔不小的开销,所以人力资源部只能尽量降低人均成本。而且如果人力资源部卡得不严,将导致离职员工互通消息,费用越来越高。所以现实中大部分企业只能采取“挑软柿子捏”的方式,能压就压,能赖就赖。

3. 作为管理者,维护公司的利益是没有错的,与其愧疚,不如推心置腹地与员工聊聊。你已经帮他换过几次岗位了,到底是什么原因不合适?这名员工未来应该往哪儿走?在你力所能及的范围内能帮到他什么?

4. 要做好心理准备:如果这名员工发现你在忽悠他,就算办完离职手续,他也有可能回来闹事。处理员工离职,不管什么情况,都应该提前准备,保留证据,比如多次调岗的记录,比如工作不胜任的证据……一旦劳动仲裁,是需要你提供这些证据的。

这个员工原来是你的手下,我相信你们多多少少都有些感情。但是记得,一旦到了要分手的那一天,很多事情就身不由己了。不要感情用事,你只是做好你的本分,这与人品无关。私下尽量多帮帮他吧。



朱世杰

实战人力资源管理专家

之前做人力资源的时候,我不止一次干过这事。其实,许多人力资源经理也和我一样,这样做不是想邀功请赏,而是迫不得已。在其位谋其政,高层非要这么干,让你背黑锅,你不背也得背。

我还干过更恶劣的事:不仅不支付赔偿,还遵照高层的私下授意,连销售提成都赖掉了,导致员工动用所有的人际关系,甚至包括“有关部门”到公司讨要。对于这种情况,高层从来都是推我出面做挡箭牌,员工的父亲经常来电谩骂,甚至以人身安全相威胁。我夹在中间里外不是人。我不明白当老板的何必要做这种没良心的事情,赖个一两万元钱公司也发不了财,还让其他员工感觉很糟糕。只是当年员工的法律意识不强,不太懂如何维护自己的合法权益。

类似事情,在我看来永远都不会消失,尤其是民企——我没有任何贬低民企的意思,只是从老板的口袋里掏赔偿金的确很难。有的民企老板,甚至情愿花时间,花律师费,也不支付赔偿金。

多年以后,再有人问我如何不支付赔偿金开除员工,我再也不支着了。这事不仅违法,更违背良心,我奉劝大家按照法律规定办,以免后患无穷。

几条建议,仅供参考:

1. 劝退和解除劳动合同的事情应该由人力资源部出面去做,毕竟专业的部门干专业的事情。但你要协助提供理由和证据,例如违反操作规程、经过几个考核周期业绩始终不合格等。

2. 人力资源部要完善管理制度,例如《员工手册》和《劳动合同》里应该明确规定:两到三个考核周期内,始终完不成考核任务的,解除《劳动合同》。这些都应该提前告知员工,并要求员工签字确认。

3. 每个考核周期的工作任务应该提前设置清楚,尽可能做到量化,不能定量的,也要分级评估。这份工作任务书一式三份,员工本人、直接上级、人力资源部各一份,三方签字确认。考核周期一到,按照实际完成的结果进行评分。这一周期没有完成的,可以再给一次机会;下个周期依然完不成,考虑转岗;还是不行的,那就只有劝退了。每次考核的凭证都留好存档,即便将来对簿公堂,公司也是有理有据有节。

4. 补偿金一定要给,但数额可以商量。为了节约人力资源的重置成本,补偿金按照基本工资支付(劳动合同里写得一般都是基本工资,奖金可以根据个人实际完成的绩效来计算),这样也可以安抚在职员工的心。归根到底,企业还是要想办法留住关键人才,尽量降低关键人才的流失率,其他的一般操作性员工,要约定好应该完成的绩效,完不成就按照上述办法来操作。这需要业务部门和人力资源部一起来处理。要从源头解决问题,就必须建立一套比较完整的绩效考核体系,目前最实用的办法就是关键绩效指标。

顺便一提,对于不得不开除的员工,我都会想办法帮他推荐工作。不管怎样,做到了仁至义尽,这是人力资源行业的职业道德——8个字:霹雳手段,菩萨心肠。



周 强

问题的关键是原则性。如果员工达不到公司的基本要求,只要有理有据,就能放在桌面上,合情合理地处置。这对公司、管理者、员工(问题员工与其他员工),都是好的。

我们公司对类似案例的处理方法为:直接领导与该员工深入沟通后(摆在桌面上,引导他意识并认同问题的存在,从员工的角度帮他分析与解决问题),给该员工降薪调岗与适度赔偿离职(约正常赔偿的一半 的选择权。给予适度赔偿是因为企业有选人用人不当的责任。我本人处理过两次这种情况,员工都平静地选择适度赔偿离职。

提问者的纠结应是自己对员工有不坦诚之处。我个人建议,工作就是工作,要把握好原则,按原则办事方能坦然,即使最终产生了纠纷,也不能影响到自己的情绪,否则便得不偿失了。



史 蓝

如果员工的合法权益与公司利益发生冲突,我会选择偏向员工这边。不合用的员工要劝离是难免的,但让人离开也不要搞这么大的怨气吧!而且还有那么多的眼睛盯着你,以后怎么管?你想他们会理解你?不会的!基层员工看中钱的问题,加班加点辛苦工作就为这点儿钱。你觉得站在公司的角度想问题,你就是好的管理者了?未必!说句不好听的,哪天公司可以用同样的办法开掉你!

遇到这种事,做决策时还是偏向员工多一点吧!就算争取不来,也是一种态度。下面的人知道你是为他们着想的,做什么事都愿意相信你!只要你业绩好,公司会因为你偏向员工处罚你?如果实在过意不去,自己掏点钱私下补给这个人吧。不要再为这事烦恼,也不要再做这样的角色了。



俞 敏

珠海环亚精密机械有限公司董事长

这样的案例在大多数公司都会发生,怎么处理看以什么为准则。

1.以公司利益为准则。从描述看,案例中的员工不是一个合格的员工,而且是一直不合格。公司付给他薪酬,他不能回报相应的价值,早就应该离开了。那么劝说他离开是你的成功,你在公司管理层那里得分了。决定你前程的是管理层,你能让公司节省成本,又能帮管理层做挡箭牌,在管理层眼里你就是能干的干部,以后在升职加薪的时候你会有更多的机会。

2. 以你的良心为准则。你把员工忽悠走,良心过不去——这个我非常理解。站着说话不腰疼,我也觉得做人要讲良心。所有的人都是生而平等的,凭什么欺负一个没有文化,更不懂法律,甚至连逻辑性都不是很清楚的同事?

所以如果要前程,你必须要得到公司管理层的赞赏和肯定,那么你之前做的是对的。

如果你想要对得起自己的良心,那么首先忏悔,然后告诉自己这是最后一次。毕竟现在中国人最缺良心。

不同的价值取向,决定了其中的哪个做法是对的。



黄铁鹰

北大光华管理学院教授,找同行网创始人

俞敏说得对,不同的价值取向,决定了这种对待弱势员工做法的合理性。你要职场更成功,就要心狠手辣;反之,就应该多一点恻隐之心。

我也非常赞同刘伟奇的说法:“每一个经理人都是这样过来的,只有自己亲自‘招过人,炒过人’,才算是真正入了一线经理的门。这是一个心理成长的过程。”

每一个企业和部门都有能力不匹配的人,这样的弱者不走,组织的效率就会下降,效率下降就会被淘汰。日本企业现在的不景气同他们的员工终身雇佣制直接相关。员工不能解雇,工资成本就变成固定成本;固定成本过高,企业降成本的余地就小;再加上人员老化,企业失去了活力。日本企业界早就意识到了这个问题,但他们固有的文化惯性很难让他们下得去手。在微博上看到的一条消息,让我知道了日本企业是如何对付弱势员工的!

“日本企业为逼员工离职设‘无聊办公室’。每天就是读报、上网,然后在下班时写报告详述一天的活动。目的是让员工感到无聊、质疑自己的价值,使员工最终因羞愧和厌烦自动离职。据悉,松下、东芝、日本电气公司等都设置了类似的办公室。一名已在索尼任职32年的51岁老员工,因拒绝提前退休,被调进‘无聊办公室’,每天的工作就是读报、上网,然后在下班时写报告详述一天活动,最终自己提出了离职。”



张 晖

某民营企业制造部负责人

我做这个事不是因为命令,也不是为了给谁面子,只是部门间的协作。我曾经明确表示过拒绝这样的工作,但是人力资源老总出面说,需要我们配合,希望我先做一次尝试,因为我对一线员工更熟悉。也不是我们有这样的文化,我认为朱世杰说得没错——是现行法律对劳动者的补偿与经济现状的矛盾。我们公司不在发达地区,员工流动大,辞退补偿开销很大,所以公司会做这样的尝试,如果不行,还是要按照法律进行补偿的。我已经根据朱世杰的建议制定了考核标准,三次不达标,连人带考核成绩一起送人力资源部,之后不再进行任何忽悠工作。

我已经决定了,以后不做这种事。我也是因为违反自己内心的信条而苦恼。贪婪是人的原罪。



黄铁鹰

北大光华管理学院教授,找同行网创始人

谢谢张晖。你的故事在我脑袋里挥之不去。我理解你的内疚,因为我也撒过谎。你的内疚不仅是撒了谎,而且还欺负了弱者,这是罪上加罪。我也曾做过同样的事——为了公司的利益,不按法律补偿处于弱势的工人。1990年,我在香港华润集团打工,被派去管理一家制衣厂。因为当时香港劳工紧缺,香港政府允许临时从内地招一定数量的制衣工人,但必须按香港政府规定的工资水平支付给工人。我通过江苏劳务出口公司找到几十名工人,跟他们签了低于香港政府规定的工资合同(当时的通行做法)。这些工人在香港做了两年要回去时,知道了他们的工资比法律规定低,开始不干了,要闹事。结果,我连吓带唬,甚至打电话给江苏当地政府,让他们做工人的工作。总之,最后没有完全按照法律要求补偿给这些工人。他们在工厂闹事那几天,我一边谈判,一边想办法,一直处于亢奋状态;可是,处理完,把他们送过罗湖桥时,看到他们那些简单的行李和在香港购买的廉价电器,我突然一阵恶心,之后几天,一直情绪不高。

心理学把这种内疚称为心理失调。正常人脑袋里都有“不要撒谎”、“不要欺负弱者”的观念,可是这件事,让我把这两个信条都破了。于是,我发觉自己不是个好人,并因此而难受了。

市面上有太多教管理者争取双赢、多赢的书和课程。可是当企业的蛋糕不再增大或者缩小时,很少有人能双赢。

2013年8月,澳洲三大汽车厂之一Holden(美国通用汽车公司的子公司)的1 600名工人终于低头,同管理层签下了3年冻结工资和减少福利的协议。因为只有如此,工人才可以保住2016年以后的饭碗,否则,美国通用公司准备在2016年关掉这个处于亏损的工厂。签字时,很多工人哭了。有个工人面对镜头愤怒地说,我们真是不明白,为什么只让我们工人冻结工资,而高层管理人员的工资却不冻结?原来工人工资冻结,每年只能省1 500万澳元;而有传闻说首席执行官的工资竟然是普通工人的100倍,而且不冻结!当工人们问首席执行官,你的工资是多少时,这位工人的谈判对手镇静地说,我拒绝回答。真不合理,但却合法。

从公司的角度看,这个首席执行官是个有能力的管理者,因为他不仅成功地让工人签了城下之盟——止住了工人每年要罢工涨工资的势头;而且还借此事,成功要挟了澳洲政府,为了让Holden留下,政府也给了财政补贴!

说到底,工人与管理层的利益是冲突的;阶级是存在的;你的钱包多一点,我的钱包就少一点。在这样的冲突旋涡中,谁能成为义人?

 

 

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