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| 編輯推薦： |
德锐咨询人才领先战略丛书
汇集华为、京东、沃尔玛等标杆企业的人才培养实践
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| 內容簡介： |
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企业的基业长青，关键在于人才的培养。企业的经营发展面临惨烈的市场竞争，归根结底是要面临企业之间人才供给的竞争。人才供给的核心在于“造血”而非“输血”，因此人才培养尤其是中层管理人才的培养成为企业商战成功的关键。本书作者基于多年项目沉淀，构建“德锐3倍速培养模型”，打通人才培养主脉络，为企业不同来源的中层管理人才培养提供实战方法、路径，帮助企业收获人才培养红利，实现组织持续、健康、倍速发展。
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| 關於作者： |
李祖滨
德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”理论创立者，中欧国际工商学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院工商管理博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在大型民营企业集团担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、西贝餐饮、正和岛等企业提供管理咨询服务。翻译出版戴维·尤里奇的《人力资源转型》和吉姆·柯林斯的《飞轮效应》，著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》《重构绩效》《找对首席人才官》《人才盘点》《人效冠军》《人才画像》《3倍速培养》。
李锐
德锐咨询高级合伙人、人力资源总监。“股权激励”“人才盘点” “企业文化”等课程讲师。拥有多年管理咨询经验，主导并参与30多个管理变革项目，在组织结构、人才盘点、薪酬绩效、股权激励、精准选人等方面有丰富的项目经验。著有《人才盘点》《3倍速培养》。
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| 目錄：
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总序 2040年，让中国人力资源管理领先世界
前言 人才培养速度决定企业发展速度
第1章 人才培养重在速度 1
人才培养速度决定企业成长速度 1
超前于业务的人才培养 3
大胆超编的人才培养配置 5
几近浪费的人才培养投入 7
从管培生到高管的人才培养 9
培养中层是企业成功复制、并购的保障 11
本章小结 14
第2章 3倍速人才培养模型 16
培养值得培养的人 22
让有培养能力的人来培养 28
培养能够培养的能力 34
在实践中培养 37
第3章 管培生“拔苗助长”式培养 47
管培生3倍速培养模型 48
以高管的标准招聘管培生 49
管培生3倍速成长六阶段 52
第4章 优秀骨干快速管理转身 80
优秀骨干3倍速培养模型 80
不是所有优秀骨干都能被培养成管理者 83
重点培养优秀骨干的管理能力 87
在实践中培养优秀骨干 94
第5章 现任管理者充电续航 106
优秀现任管理者3倍速培养模型 107
不是所有的现任管理者都值得培养 108
在实践中培养持续奋斗的现任管理者 114
外派充电学习 121
第6章 新进管理者安全着陆 125
容易忽视的着陆风险 126
新进管理者3倍速培养模型 127
聚焦值得培养的能力 131
新进管理者安全着陆四步法 132
第7章 像做销售计划一样做培养计划 144
驱动战略的3倍速人才培养计划 145
让人才培养计划像销售计划一样落地 150
参考文献 159
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| 內容試閱：
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人才培养速度决定企业发展速度
99.9%的企业人才供给跟不上企业业务的发展
过去两年，我对500多家企业进行了一项调查：
A.我的企业人才供给能支持企业业务的发展。
B.我的企业人才供给跟不上企业业务的发展。
经统计，选择B的企业达到99.9%，选择A的企业仅为0.1%。大多数企业的创始人、高管和大部分中层，把更多的精力放在了销售推广、开拓市场上，认为只要抓住了市场，企业就能活得很好。但现实情况表明，大多数企业的发展正受困于人才供给不足，具体表现为人才供给速度跟不上企业业务发展和人才质量欠缺。人才供给不足会威胁到企业的生存，更有可能让企业在市场竞争中丧失优势。当然这里的人才供给不是简单的人才数量意义上的外部输血，更多是指在发展过程中企业自身造血能力的建设，因此，除了人才招聘，人才供给更重要的方式在于企业人才培养。
我们过去在服务客户的过程中，经常发现这样的现象：
1.上市公司业绩倍增却选不出合适的主管去开拓业务，眼睁睁地看着好的商业模式不能变现，被竞争对手抢占商机。
2.市值千亿元的公司难以选出一个合适的子公司总经理，CEO忧心于老的班子跟不上公司的发展，眼下又无人可用，做用人决策时常常处于被动地位，长期处于降维用人状态。
3.项目立项时无论如何核算都能赚5000万元的项目，终结果却是亏损900万元，问题无他，就是项目经理不合适。
以上场景相信很多企业家并不陌生。
但是，当我们建议企业加大人才培养的投入时，不少企业家或管理者却认为：“人才培养速度太慢了，而且投入产出比不高。”
我们对这个问题的回答，就是这本书产生的原因，也是指导我们服务企业提升人才培养能力的指引。
“人才培养是那些致力于长期发展的优秀企业需要坚持做的事情，当前中层管理者短缺，无人可用，不能实现业务目标，一定是两年前、三年前没有做好人才培养。无论多大规模的企业，不对人才进行培养，注定无人可用，难以避免走向衰败。”
沃尔玛18个月培养出门店副总经理
10多年来，我一直在赞叹沃尔玛的人才培养速度，不断分享2003年我在沃尔玛南京人力资源部见证过的“临时工20个月晋升到门店副总经理”的真实故事：一位临时工因聪慧敏锐和勤奋努力，得到了加速培养，从正式工、熟练工，到主管、经理、高级经理，每一级都快速晋升，从临时工成为沃尔玛购物中心的一名门店副总经理仅用了20个月的时间，平均不到4个月就晋升一次。
2021年，我又得知了沃尔玛人才培养的惊人速度，沃尔玛中国建立了“一站式副总经理培养计划”，并且已经成功实施。这意味着，一名大学毕业生，经历试用期、新人实习、定向培养、管培生轮岗、见习副总计划，后成为管理上百人的沃尔玛购物中心的门店副总经理，只用18个月就能培养到位。
这就是16次获得《财富》世界500强排名的沃尔玛的人才培养速度。沃尔玛清晰地知道，优秀门店总经理的数量在很大程度上决定了沃尔玛的开店规模，优秀门店总经理的培养速度决定了沃尔玛的发展速度。而门店副总经理的培养为门店总经理的培养提供了充足的人选。
可以看出，为了取得快的人才培养速度，沃尔玛中国的一站式副总经理培养计划运用了的理念和工具。他们在用精益生产的思想，像生产产品一样精细地制造“人才”，用项目管理短路径的方式设计门店副总经理的培养路径，用学习路径图工具制定了门店副总经理的18个月短培养周期。在确保质量的前提下，人才培养速度越快，培养的成本就越低。一向关注成本控制的沃尔玛，在人才培养方面也找到了效的方式。
与董事长关于人才培养的问答
一位知名企业董事长，近段时间感知到人才培养成为企业发展的瓶颈，他专门约我在上海陆家嘴的一家酒店大堂见面。我们讨论了近3个小时，全是关于公司人才培养的问题。
董事长问：“人才究竟是要靠选择还是靠培养？”
我回答：“首先，选正确的人；然后，不遗余力地去培养。”
董事长又问：“人才培养应该着重哪个层级的培养？高层、中层还是基层？”
我回答：“把人才培养的重心放在中层是效的做法。企业通过招聘大量高潜力的基层员工，系统并快速地把他们培养成中层管理者，从中精心选拔出高层。简单来讲就是，招聘基层，培养中层，选拔高层。”
把人才培养的重心放在中层的原因有两点：， 一个企业只要有数量众多、品质优秀的强大中层管理团队，选拔出胜任的高管就不是难事；第二， 一个企业要培养出强大的中层管理团队，必须有足够厚实的基层人员队伍，也就是需要招聘大量具备管理能力的员工，并加速培养。在以培养中层为重心的人才培养体系中，培养基层是基础，也是必经之路。
董事长接着又问：“那怎样才能做到快速地培养中层管理团队呢？”
我打开新书《3倍速培养：让中层管理团队快速强大》的书稿，向他展示了“3倍速人才培养模型”。
3倍速人才培养模型
2016年，我们在《聚焦于人：人力资源领先战略》一书中，提出了德锐咨询高效人才培养模型的四个方面：
，培养值得培养的人。
第二，让有培养能力的人来培养。
第三，培养能够培养的能力。
第四，在实践中培养。
企业要3倍速培养中层管理团队，必须遵循以上四个方面，针对管培生、内部优秀骨干、现任管理者和外部新进管理者四个群体，每个方面的侧重点不同，具体如表0-1所示。
表0-1 3倍速人才培养模型
（续）
中层管理团队来源 培养值得培养的人 让有培养
能力的人
来培养 培养能够培养的能力 在实践中培养
冰山上条件 冰山下
共性标准 筛选标准
中层管理团队来源 培养值得培养的人 让有培养
能力的人
来培养 培养能够培养的能力 在实践中培养
冰山上条件 冰山下
共性标准 筛选标准
管培生 有领导力的学生干部经历 1.先公后私
2.聪慧敏锐
3.成就动机
4.学习突破
5.团队协作 大胆自信 1.人力资源部
2.导师
3.直线经理 1.专业知识
2.行业知识
3.管理能力 1.导师制：制订个人发展计划
2.学习训练营
3.在职培训
4.行动学习
内部优秀
骨干 专业
过硬 影响他人 1.沟通影响能力
2.计划统筹能力
3.团队管理能力 1.导师赋能
2.承担管理职责
3.参加管理会议
现任
管理者 业绩
达标 1.先公后私
2.聪慧敏锐
3.成就动机
4.学习突破
5.团队协作 持续奋斗 1.人力资源部
2.导师
3.直线经理 1.新知识
2.新技术
3.新的管理理念及方法 1.轮岗
2.外派充电学习
外部新进
管理者 成功管理经历 谦虚开放 1.企业文化与价值观
2.战略规划与目标
3.产品体系与运营流程
4.企业制度规范
5.新的人际关系 1.融入之旅计划
2.建立人际关系
3.鼓励发挥优势
培养值得培养的人（培养谁）
培养速度的快慢，甚至能否培养出来，都取决于培养对象的选择。选对培养对象，是“3倍速培养”的前提。
我们分析企业中层管理团队有四个来源：管培生、内部优秀骨干、现任管理者、外部新进管理者。
值得培养并且能培养成为胜任的中层管理者的培养对象，不论来自这四个来源中的哪一个，他们必须符合“冰山下”五个共性标准：
先公后私。
聪慧敏锐。
成就动机。
学习突破。
团队协作。
同时，他们还要具备各自“冰山上”的条件，比如：
管培生（应届生或毕业不超过两年的人员）必须具有担任有领导力的学生干部的经历。
内部优秀骨干（过去可能是优秀的销售人员、研发人员或生产人员）必须专业过硬。
现任管理者必须业绩达标。
外部新进管理者必须具有成功的管理经历，注意：不是仅仅有管理经历，而是必须识别并确信其有“成功”的管理经历。企业招聘外部管理者，不能只看经历，不去识别经历好坏，要识别“冰山下”的素质，以佐证“冰山上”是不是真正的成功经历。
除此之外，管培生、内部优秀骨干、现任管理者和外部新进管理者能被培养成为企业中胜任的中层管理者，还必须符合各自的筛选标准：
管培生必须“大胆自信”。进入企业后，管培生在学校期间具有的领导力能否继续发挥作用，比如，能继续领导年龄比自己大的同事，能说服影响年龄比自己大、职位比自己高的客户等，关键在于发自内心的“大胆自信”。
内部优秀骨干必须善于“影响他人”。许多企业都想把内部优秀骨干提拔到管理岗位，认为他们既然能干好销售就能干好销售管理，认为他们既然能干好研发就应该能带好研发团队。其结果经常事与愿违。原因在于，大多数时候这些销售骨干、研发骨干不具备“影响他人”的能力，他们过去通常都是“独行侠”，习惯单打独斗，不善于团队协作，更不善于影响他人和管理他人。这样的“独行侠”被提拔到管理岗位，也不会带领团队，反而让企业“少了一个优秀骨干，多了一个无能的管理者”。
现任管理者必须具有“持续奋斗”的精神。不是所有现任管理者都值得培养，有些管理者起初还具有奋斗精神，但随着职位的晋升，工作、生活条件的变化，这类群体往往会滋生怠惰。对这样的管理者，企业不应当继续培养、投入，甚至应将其调离管理岗位，因为只有保持“持续奋斗”精神的管理者才值得培养。
外部新进管理者必须有“谦虚开放”的心态。大多数管理者“空降”失败的原因是不够“谦虚开放”。一位在之前的企业有过成功经验的管理者，进入一个新的企业如果没有“谦虚开放”的心态，就难以放低姿态、虚心请教，就无法了解企业的真实情况，不会开始学习新的行业知识或企业产品知识，开展工作就不具备针对性。如果他还像之前那样对下属发号施令，就会招致同事的反感，得不到大家的认可，其工作业绩难以体现，只好逃之夭夭。我们经过多年的观察发现：“谦虚开放”是外部新进管理者存活并融入企业的素质。
投入更多的时间在培养对象的精准选择上，能让人才培养获得事半功倍的效果。至于如何精准识别值得培养的对象，我的建议是使用行为事件法。行为事件法在本书第2～5章中有相关介绍，在德锐咨询的著作《精准选人：提高企业利润的关键》《人才画像：让招聘准确率倍增》中也有详述。
让有培养能力的人来培养（谁来培养？）
尽管在企业人才培养的过程中企业高层、直线经理、思想导师、专
业导师都充当着重要角色，但我们还是认为：人才培养的第一负责人就
是直线经理，而不是人力资源部；人力资源部的责任是为公司的人才培
养提供制度流程、工具方法和政策资源。正如人力资源管理大师戴维?
尤里奇一直强调的：人力资源管理的第一负责人是直线经理，而不是人
力资源部。
一个部门的员工和优秀骨干能不能快速成为管理者，一个事业部能
不能做到每个板块都有胜任的管理者和继任者，一个公司能不能让每个
部门都有胜任的管理者，关键看直线经理有没有人才培养能力和带队伍
的能力。
电视剧《亮剑》中，李云龙的独立团，化整为零后修整不到半年，
重新汇合起来，竟然有7000余人的兵力，队伍壮大了几倍，给团长李云
龙一个很大的惊喜。一营、二营和三营在修整期间，各自不仅消灭敌人，
还壮大了队伍。独立团有了有人才培养能力的营长，才能够培养出更多
人才，壮大队伍。
我们认为，一个优秀培养者需要具备以下几个方面的素质。
●
● 对他人积极的预期。相信他人经过努力能够提升，能够突破自己。
●
● 帮助他人成长的热情。愿意为他人的成长投入时间和精力，有耐
心观察分析他人的优劣势，乐于为他人提供反馈辅导，能从帮助
他人成长中获得快乐和成就感。
●
● 打造组织能力的“造钟”意识。具备为组织培养人才、增强组织
能力的责任感和能力。
培养能够培养的能力（培养什么？）
企业花费大量的精力培养责任心、态度、价值观等，却收效甚微。
一切皆可培养的思维是有误的。
培养难度大的冰山下素质，应该通过招聘获得；培养难度小的冰山
上技能，可以通过培养获得。哪些能力易于培养，哪些能力难培养但可
培养，哪些素质能力不可培养，在第2章中有明确的说明。
“选择冰山下，培养冰山上。”这是德锐咨询对企业应该“培养什么”
做出的精准阐释。心理学特质论认为，进入职场的人年龄基本在18岁甚
至20岁以上，冰山下的价值观、素质和潜力基本都已成型，几乎无法
改变。因此，企业对人才能够培养的只是冰山上的知识、专业、技能
和经验。
但很多企业的做法却背离了上述原则，招聘的时候只看应聘者冰山
上的知识、专业、技能和经验，对冰山下的价值观、素质和潜力不做重
点关注，招进员工后，又希望通过培训、培养改变其冰山下，其结果往往事与愿违。
所以我们提出了，“招聘时，放宽冰山上，坚守冰山下；培养时，选
择冰山下，培养冰山上。”也就是，企业要精准选择冰山下（价值观、素
质和潜力）符合的人才，不遗余力地培养他的冰山上（知识、专业、技
能和经验）。
这样的人才培养才能达到3倍速培养的效果。
在实践中培养（怎么培养？）
个体的成长方式总体上分为两类，一类是通过培训获得，一类是通
过实践培养。不同的培养对象在不同的阶段需要补足的知识、技能和能
力是不同的，对不同的个体应有不同的培养方式。在本书的第2章中，
我们也做出了详细的研究与有效培养方式归类，无一例外地发现，在个
体成长的过程中，在实践中培养发挥着最重要的作用，寄希望于通过培
训达到培养目的的做法是错误的。
人才培养本是精雕细刻的过程，为实现个人和组织共同的需要，人
才培养却需要加速。3倍速人才培养模型，不仅让人才有3倍速的成长
速度，也让企业的可持续增长拥有了基础。3倍速培养就是构建企业3
倍的竞争力。
克服3倍速人才培养的障碍
要获得3倍速人才培养的效果，企业必须走出人才培养的以下误区：
第一，急于求成的拿来主义，即平时不关注人才培养，急需人才时
就临时抱佛脚靠外部选人或者应急式培训临阵上场。短期看来，这种做
法成本不高，但是由不胜任造成的间接成本及一些机会成本是极高的。
第二，因噎废食的情况不在少数，有些企业会遇到“翅膀硬了，人
才飞了”“刚花钱出去给上了课，人才走了”等情况。一方面，可以通过机制将这些情况发生的概率降到最低；另外一方面，也应该看到，比较
其创造的价值与企业的投入，培养的投入是值得的；最重要的是，我们
更应该看到那些被留下的，尤其是那些因为我们提供了培养而留下的优
秀人才。
第三，培养就是培训。还有不少企业认为培养无非是舍得花钱，一
方面将人才送出去培养，另一方面邀请外部老师进行内训。事实上，高
效的人才培养方式，培训发挥的作用只有5%，更需要做的是，将重心放
在在实践中培养。
第四，培养是人力资源部的事情。当发现人才发展落后于业务发展
需要时，企业往往将其归咎于人力资源部，并寄希望于通过对人力资源
部下达考核指标的方式从根本上解决这一问题。但实际上企业的人才培
养水平更大程度上依赖企业家的人才培养水平，直线经理在这个过程中
也发挥着不可替代的作用。
管理者的忠诚是“培养”出来的
人才培养对于公司的意义，就如《联盟》一书中警告的：“没有员工
忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投
资于未来的企业。无法投资于未来的企业就是正在走向灭亡的企业。”
从优秀的人才供应链的角度来看，拥有一批忠诚的中层管理者更能
加速企业的快速发展，因为这部分群体在组织发展过程中不仅起着承上
启下的作用，更是组织快速复制过程中的中坚力量。
管理者的忠诚不是金钱换来的，而是通过持续的培养赢得的。除了
血缘关系，孩子对父母的忠诚来自培养，例如走路是父母教的、知识是
父母培养的、学习的机会是父母提供的、对世界的认知和几乎早期所有
的能力都是父母赋予的，也正是父母持续对孩子的培养让他们获得了孩
子对其一生的忠诚与孝顺。当一个员工进入公司后，他的大多数职业素养、工作能力、个人专业与职业心智的成长都来自公司的培养。员工在
一家公司时间越长、成长得越快，受到该公司的影响也就越大，也因此
会更加认同公司、感恩公司，从而形成了员工对公司的忠诚。这个忠诚
是“培养”出来的，而不是激励出来的，也不是选择出来的，是其他人
才管理方法无法替代的。
企业构建出3倍于同行的人才培养速度，就会拥有一批忠诚的人才，
就可以拥有3倍于同行的业务发展速度。我写前言的这几天，正是德锐
咨询“新员工入职训练营”的5天集中培训，同时这两天公司也在确定
2022 年的年度经营目标，大家在讨论冲刺明年销售额目标的信心时，我
说：“当我在新员工训练营见到加入德锐的新人越来越优秀时，当我在刚
开过的年终战略研讨会上看到50多人的管理层团队已经可以用兵强马壮
来形容时，我对明年德锐咨询冲刺目标充满信心。这种信心来自人，来
自快速壮大的中层项目经理管理团队。”
致谢
感谢和我们一起成长的客户，本书的创作是我们与客户共同进步的
结果。客户的每一次项目参与和推动，都是对我们的一种鞭策和赋能；
从客户那里得到的智慧和经验，我们以“专业”的追求创作成书，以“共
赢”的理念为更多的读者、客户提供人才培养上的支持。
感谢参与写作的公司合伙人李锐，项目经理陈琪、李永祥、林品媛，
以及咨询顾问李璇。感谢创作团队不惜放弃休息、娱乐、陪伴家人的时
间，秉持强烈的使命感与责任感，以严谨、负责的态度，对全书的结构
反复讨论甚至重构，在细节上反复斟酌与推敲，让本书能够把我们过去
在人才培养咨询上的智慧真诚地呈现给读者朋友。
感谢合伙人胡士强在本书创作过程中给予的智慧贡献，进一步保证
了本书的专业度和可信度。
感谢机械工业出版社的编辑老师，为本书的出版提
供了技术保障和支持，将本书高效、顺利地呈现给我们的读者和客户。
感谢我们真诚、智慧的团队伙伴，本书也是我们团队智慧的成果。
未来，在人力资源领先战略框架基础上，我们会持续深化在人才培
养上的研究与实践，也真诚欢迎更多读者朋友参与进来，以“把中国的
人力资源管理提升到世界领先水平”的崇高使命引领我们笃行致远，让
更多的企业从中受益。
李祖滨
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