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| 內容簡介： |
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《华为人力资源管理实践：价值链管理》系统讲解了华为人力资源管理中的“价值创造—价值评价—价值分配”的价值链管理循环，共分为三部分。第一部分是华为价值创造的管理过程，内容包括组织绩效管理和员工绩效管理的理念、工具和方法；第二部分是华为价值评价的管理过程，内容包括任职资格管理和职位职级管理的具体方法；第三部分是华为价值分配的管理方法，内容包括薪酬包管理和薪酬管理的具体方法。
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| 關於作者： |
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沈宗军，2001--2014年就职于华为，分别在财经体系流程优化、营销体系市场财经和研发体系的招聘、HRBP等岗位任职，获得过华为个人金牌奖、研发体系十佳HR等荣誉，见证并参与了华为人力资源管理体系变革和发展最重要的十几年历程，对华为人力资源管理体系有深入的理解和丰富的实践经验。2015年开始致力于华为人力资源管理实践体系的研究及在中小企业的推广和应用，十年来帮助百余家优秀企业成功完成了人力资源管理体系的变革和优化，目前担任多家上市公司管理顾问。
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| 目錄：
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目录
第一部分 价值创造
第 1 章 组织绩效管理 3
1.1 华为战略管理变革历程 3
1.2 战略规划与战略解码 11
1.3 战略执行与监控 21
1.4 组织绩效测评与结果应用 25
1.5 中小企业借鉴 28
第 2 章 员工绩效管理 33
2.1 华为员工绩效管理变革历程 33
2.2 绩效目标制定 40
2.3 绩效执行与辅导 50
2.4 绩效考评 56
2.5 绩效反馈 66
2.6 中小企业借鉴 72
第二部分 价值评价
第 3 章 任职资格管理 85
3.1 任职资格管理的变革历程 85
3.2 任职资格标准管理 88
3.3 任职资格认证管理 105
3.4 中小企业借鉴 109
第 4 章 职位职级管理 113
4.1 职位管理 113
4.2 职位评估 122
4.3 人岗匹配 130
4.4 中小企业借鉴 138
第三部分 价值分配
第 5 章 薪酬包管理 145
5.1 薪酬包概述 145
5.2 薪酬包预算 148
5.3 薪酬包过程管理 156
5.4 中小企业借鉴 159
第 6 章 薪酬管理 163
6.1 薪酬管理概述 163
6.2 工资管理 166
6.3 奖金管理 170
6.4 津贴和福利管理 178
6.5 股权管理 183
6.6 中小企业借鉴 190
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| 內容試閱：
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前言
1996年华为公司开始起草《华为公司基本法》，当时起草小组曾提出基本法要回答三个问题：华为为什么会成功？华为过去的成功能否在未来使华为获得更大的成功？华为要取得更大的成功还需要什么？
2011年华为开始编撰《华为人力资源管理理念》，并于2014年发布《华为公司人力资源管理纲要》（书名《以奋斗者为本》），再一次回答了这三个问题。华为之所以能成功，而且以后要取得更大的成功，在人力资源管理方面必须持续做好“价值创造—价值评价—价值分配”的价值管理循环。
2018年3月20日华为公司发布“关于《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》公开征求意见的通知”，内容如下。
为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》。
总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。……
《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》讨论稿指出：人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。
华为公司人力资源管理体系之所以能成为公司商业成功的关键驱动因素，是因为华为公司人力资源管理体系坚持了两个基本出发点：第一，劳动是公司价值创造的主体。第二，导向开放与熵减，持续激发个体创造活力。
华为构建了三个人力资源管理的坚实基础：第一，构筑了公司核心价值观底座。第二，形成了自我批判的纠偏机制。第三，打造了价值创造的管理循环。
华为建立和完善了人力资源管理的理念与实践体系：第一，形成了精神文明和物质文明两种创造驱动力。第二，构建了干部、人才和组织这三个创造要素管理体系。
其中，“打造了价值创造的管理循环”，可具体解读为：企业的活力除了来自目标和机会的牵引外，在很大程度上受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
“物质文明的创造驱动力”，可具体解读为：基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念，形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制。
《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》讨论稿是对华为公司30年来人力资源管理发展过程中所积累的成功经验的总结，从中不难看出，华为公司人力资源价值管理循环体系（全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值）是华为公司成功的关键所在，确保了公司的“方向大致正确”和“组织充满活力”。
华为的价值管理循环包含了价值创造、价值评价和价值分配三个部分。其中，价值创造是价值评价的前提，价值评价是价值分配的依据，价值分配是更大价值创造的动力来源。价值创造又是价值分配的基础，价值分配可以促进业绩改进和价值评价方式的改进，价值评价可以牵引更大的价值创造，这样就形成了一个逻辑紧密的闭环管理体系，并且围绕着公司使命和愿景，促进公司为客户创造更多的价值，从而促进了公司的高速发展和商业成功。
2010年7月任正非提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，是华为的胜利之本”，这几条也是华为最新的核心价值观。这里的“以客户为中心”是与价值创造紧密相关的，价值创造必须以客户为中心；“以奋斗者为本”与价值分配紧密相关，价值分配必须以奋斗者为本，这才是合理的。从这个意义上说，华为公司价值管理体系就是华为的成功法则，在华为商业成功的道路上发挥了至关重要的促进作用。因为这套价值管理体系从根本上解决了价值创造过程中“力出一孔，利出一孔”的问题，解决了正确评价的问题，并通过“熵减原理”让价值分配真正起到了激活组织和激活个人的作用。
本书旨在将华为价值创造管理循环的发展历程、具体理念和实操方法进行详细解读，为读者真正理解华为人力资源管理的理论精髓提供实践依据，也为有志于企业管理变革和创新的HR和各级管理者提供参考和指导。
全书共分为三个部分。第一部分重点讲解华为价值创造的管理过程。具体内容包括组织绩效管理和员工绩效管理的方法，从战略规划（BLM）到战略解码（BEM），输出科学的组织绩效目标（KPI指标）和重点工作，确保方向大致正确；最后落实到员工绩效管理，通过高效的员工绩效管理确保组织目标的达成，支撑公司战略目标的实现。
第二部分重点讲解华为价值评价的管理过程。具体内容包括华为任职资格管理和职位职级管理的发展历程和具体方法，通过任职资格管理牵引员工能力提升，例行开展职位评估和人岗匹配，牵引员工成长，并为价值分配奠定科学的基础。
第三部分重点讲解华为“以奋斗者为本”的价值分配方法。具体内容包括薪酬包管理和薪酬管理的操作办法，华为通过独特的获取分享制理念，简单有效的工资、奖金、福利和长期激励等管理机制，激发员工持续奋斗，实现了组织充满活力。
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