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| 編輯推薦： |
★ “并购之王”丹纳赫战略管理闭环流程精髓
★ 补IBM与华为战略规划双差分析的短板
★ 职场精英解决问题必备的工具与方法论
★ 国内企业开源节流一镜到底的实战案例
★ 20余个第一性原理公式×39个案例×13个XBS工具简介×187张图表
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| 內容簡介： |
在全球复杂局势下，中国企业在经营管理领域正面临着双重挑战，具体表现为收入增长动力匮乏及成本控制压力急剧攀升。因此，如何突破当前困境成为绝大多数企业的核心诉求。
本书提炼”并购之王”丹纳赫战略管理闭环流程精髓，同时弥补华为与IBM的BLM(业务领先模型)在双差分析方法论方面的短板，为企业构建完整的问题解决与战略管理能力提供坚实支撑。本书的创新之处在于开创性地引入IDEA框架，为企业搭建起涵盖”定义问题一挖掘根因一执行对策一自动化维持”的全链路解题框架。与纯理论图书不同，本书通过中小型制造企业降本增效、百亿元规模互联网企业拉动有机增长等5个一镜到底的案例，以及34个场景案例、20余个基于第一性原理的模型公式、187张图表，使逻辑清晰易懂，将方法论转化为可落地的实践指南，助力读者快速理解与应用。
作为卓越运营管理体系丛书之一，本书还提炼了13个管理工具的5W1H、框架简介与实战案例，为DBS等卓越运营管理工具的定制、开发提供支持。读者若希望下载书中相关案例的资料，可访问”卓越运营管理体系”公众号，发消息”PSP”，或搜索”<<解决问题的流程>>图书简介及案例资料”的推文。
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| 關於作者： |
李传杰，<<卓越运营管理体系>>作者，维如咨询顾问，运营”卓越运营管理体系”公众号，并致力于探索管理工具的数字化与人工智能化。曾任职于开利(联合技术集团)、丹纳赫、美股上市企业震坤行工业超市、港股上市企业商汤科技等知名企业，深耕制造业与互联网领域，积淀20余年卓越运营管理体系实战经验。
体系建设:主导百亿元规模企业卓越运营管理体系从0到1的设计与落地，定制开发20余个管理工具，赋能企业的战略执行。
改善项目:深度参与并指导200余个跨行业的实战项目，解决企业经营管理的痛点。
人才培养:累计培育近万名卓越运营管理人才，包含8000余名黄带、900余名绿带、100余名黑带、20名黑带大师及内训师，以及18名工具流程负责人等。
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| 目錄：
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目录
推荐序1
推荐序2
推荐序3
推荐序4
自 序
前 言 用第一性原理洞察本质
案例索引
第1部分 理论篇
第1章 Why：为什么需要解决问题的流程 2
1.1 解决问题 3
1.1.1 难点1：定义问题难 4
1.1.2 难点2：分析原因难 7
1.1.3 难点3：制定和执行对策难 9
1.1.4 难点4：维持作用难 10
1.2 战略闭环 11
1.3 文化与人才建设 15
1.3.1 金字塔模型 16
1.3.2 70-20-10原则 20
第2章 What：什么是解决问题的流程 23
2.1 厘清定义 24
2.1.1 什么是问题 24
2.1.2 什么是解决问题的流程 34
2.2 明确定位 35
2.2.1 基础工具 35
2.2.2 战略管理闭环工具 37
2.3 了解适用场景 38
2.3.1 专注弥合差距 38
2.3.2 适用范围 39
第3章 How：如何实施解决问题的流程 41
3.1 改善的原则与流程 42
3.1.1 改善八原则 42
3.1.2 改善八流程 43
3.1.3 变革八步法 49
3.2 PSP框架IDEA 54
3.2.1 IDEA的四大模块 54
3.2.2 IDEA的差异化分析 57
3.3 I -定义问题 62
3.3.1 找到真正的问题 63
3.3.2 清晰定义问题 71
3.3.3 多维度分解问题 73
3.3.4 演示案例：“小胖减肥”是如何定义问题的 86
3.4 D -挖掘根因 90
3.4.1 因果链是挖掘根因的指南 92
3.4.2 探究真实原因 93
3.4.3 揭示根本原因 109
3.4.4 演示案例：“小胖减肥”是如何挖掘根因的 129
3.5 E -执行对策 137
3.5.1 对策的定义与类型 138
3.5.2 选择对策 140
3.5.3 执行对策 149
3.5.4 演示案例：“小胖减肥”是如何执行对策的 152
3.6 A -自动化维持 157
3.6.1 目视化日常管理 158
3.6.2 会议跟进与现场验证 171
3.6.3 标准化与固化 171
3.6.4 演示案例：“小胖减肥”是如何实现自动化维持的 173
理论篇总结：5W1H 179
第2部分 实践篇
第4章 本书是如何选择与分析案例的 184
4.1 案例筛选原则 184
4.2 案例分析框架 187
第5章 2亿元规模中小型制造企业如何降本增效 189
5.1 公司简介 189
5.1.1 LBS系统 191
5.1.2 总裁改善 197
5.2 案例Ⅰ：运用PSP降低2.66%的刀具与切削液费用率 200
5.2.1 背景与成果 201
5.2.2 如何实践PSP 208
5.2.3 总结与点评 232
5.3 案例Ⅱ：运用PSP降低20%库存金额 233
5.3.1 背景与成果 233
5.3.2 如何实践PSP 243
5.3.3 总结与点评 270
第6章 百亿元规模互联网企业如何促进有机增长 272
6.1 公司简介 272
6.2 案例Ⅲ：运用PSP提升6%的询报价转化率 274
6.2.1 背景与成果 274
6.2.2 如何实践PSP 277
6.2.3 总结与点评 295
6.3 案例Ⅳ：运用PSP促进20%的新客户增长 297
6.3.1 背景与成果 297
6.3.2 如何实践PSP 300
6.3.3 总结与点评 317
附录1 卓越运营管理体系工具箱 320
附录2 专业术语集锦 352
附录3 模板与表格 362
案例索引
案例 1 “并购之王”丹纳赫的战略部署流程 12
案例 2 某互联网企业利用PSP形成战略闭环，并使转化率提升6% 13
案例 3 丹纳赫的DBS人才体系 16
案例 4 盈纬达：熟练掌握EBS工具是高层管理者必备素质 17
案例 5 70-20-10原则为华为与丹纳赫提供强有力的人才支撑 20
案例 6 特斯拉利用首席执行官绩效激励计划创设创造性问题 31
案例 7 苏炳添百米跑挺进9秒区的秘诀：设定高标准目标 32
案例 8 丹纳赫通过战略部署实现50%的收入增长 33
案例 9 福迪威运用PSP提升10%的设备安装数及覆盖率 35
案例 10 盈纬达运用PSP将准时交货率提升8.4% 36
案例 11 亚马逊以“客户体验”为真北指标 68
案例 12 丰田通过设定真北指标识别问题 68
案例 13 丹纳赫的8个核心价值驱动因素 70
案例 14 某高科技企业利用价值流诊断解决精确性问题 76
案例 15 某机械加工企业利用价值链诊断降低65%的生产时间 78
案例 16 固安捷通过二分法满足不同客户需求 79
案例 17 海康威视：不同业务，不同管理，各有发展 79
案例 18 小米公司基于三分法的业务组合分类 82
案例 19 贝莱德基于关键因素识别的因子投资方法 94
案例 20 某标杆企业将准时交货率提升20%以上的第一性原理 98
案例 21 通用电气增加30%经营利润的第一性原理 99
案例 22 盈纬达使活跃医生数量翻倍的第一性原理 100
案例 23 丹纳赫实现2%有机增长的第一性原理 101
案例 24 固安捷驱动业务可持续增长与盈利能力提升的第一性原理 104
案例 25 错误归因使某鞋履公司销售收入持续下降 116
案例 26 某公司对合同审批时长问题的5Why分析 118
案例 27 某企业通过定量分析直击问题实质 120
案例 28 高途集团通过体外孵化新业务实现跨越式增长 124
案例 29 华为通过员工持股计划构建分享机制 126
案例 30 美的以先进的公司治理和价值观为核心竞争力 126
案例 31 丹纳赫通过目视化日常管理增加销售机会 161
案例 32 通用电气改善SQDC并营造持续改善的氛围 162
案例 33 小型制造企业如何降低59%的订单处理时间、提升9%的交付 164
案例 34 某高科技企业如何提升流程效率、降低65%的流程时长 1
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| 內容試閱：
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??推荐序1
2023年初，当我拿到《卓越运营管理体系》这本书时，内心瞬间涌起一股难以抑制的兴奋，迫不及待地一口气将这本书读完。随后，我通过助手联系了这本书的作者李传杰，立即邀请他来北京，希望与他进行面对面的深入交流。
初次见面，我们相谈甚欢，聊得畅快淋漓。《卓越运营管理体系》这本书通过解码卓越运营管理体系，揭示了卓越企业可持续发展背后的竞争优势密码。我们围绕他在写作过程中提出的三个核心问题展开了深入探讨：
1. 一个组织所面临的问题或者说挑战、痛点究竟是什么？
2. 企业卓越运营管理体系的层次究竟是怎样的？
3. 卓越公司背后的设计体系和执行体系究竟是什么？
交谈中，我发现传杰做了充足的功课，他研读了多本关于高途教育的图书，还阅读了我撰写的一些文字，并且非常了解我的知真思维模型（PRDDHERR）。
一个月后，我们再次会面。这次我们聊到了卓越组织架构背后的核心逻辑和心智模式，探讨了如何不断升级我们的思维体系。同时，我们也谈到了他正在创作的新书《解决问题的流程》。
《解决问题的流程》是传杰基于“并购之王”丹纳赫的战略管理闭环流程的精髓，结合当下国内优秀企业的最佳实践撰写而成的。这本书具有清晰的框架和深刻的内涵：
第1章阐述了为什么需要解决问题的流程，从内在根因出发，让我们明白一家公司不仅要有好的战略，更需要强大的执行支撑，而有效的执行离不开好的流程。许多公司出现问题，根源在于只是单点式地解决问题，缺乏系统性流程。只有建立系统的流程，才能实现经验复制与团队协作，从而提高工作效率。
第2章详细介绍了什么是解决问题的流程，通过丰富的案例和深入的分析，让我们对解决问题的流程有了全面的认识。
第3章重点讲解了如何实施解决问题的流程，无论是改善八原则、改善八流程还是变革八步法，都是非常有效的方法。我认为最重要的是传杰提出的PSP框架IDEA，它包括四个模块：
1. 定义问题（Identify Problem）
2. 挖掘根因（Dive Deep into Root-cause）
3. 执行对策（Execute Countermeasures）
4. 自动化维持（Autonomation）
有趣的是，IDEA框架与我的知真思维模型（PRDDHERR）有着异曲同工之妙。
知真思维模型是认知修炼的底层框架，是认知训练的逻辑范式，是认知养成的系统思考模式，它包括如下8个步骤：
1. 问题捕捉（Problem Catch）
2. 真问题（Real Problem）
3. 深度思考（Deep Thinking）
4. 多样化沟通（Diversified Communication）
5. 高质量决策（High Quality Decision Making）
6. 高效执行（Efficient Execution）
7. 回顾内省（Retrospection and Introspection）
8. 自我刷新（Refreshed Yourself）
将知真思维模型（PRDDHERR）与 IDEA框架对照来看，二者存在紧密的联系。“定义问题”对应“问题捕捉” “真问题”；“挖掘根因”涉及“深度思考”“多样化沟通”“高质量决策”；“执行对策”对应“高效执行”；“自动化维持”则可与“回顾内省”和“自我刷新”相类比。
不过，IDEA 框架主要应用于工作层面，而知真思维模型更侧重于个人成长层面。但奇妙的是，如果把知真思维模型的“回顾内省”换成“工作复盘”，把“自我刷新”换成“刷新和跟进”，它就与IDEA框架的“自动化维持”本质上是一致的了。
我由衷地推荐大家阅读《解决问题的流程》这本书。一本好书，就像一座闪耀的灯塔，当我们在前行的道路上迷茫、徘徊时，它为我们指引方向；当我们陷入困境时，它给我们力量。跟着灯塔的指引，我们不断前行，走向我们所寻觅的圣地，拥有属于自己的亮光，开拓属于自己的星辰大海。
陈向东
高途教育科技集团创始人、董事长兼CEO
???推荐序2
三年前，当传杰出版《卓越运营管理体系》一书时，我有幸为其作序。短短三年后，传杰又出版了《解决问题的流程》，这本书展现了传杰对企业管理更深层次的思考。
上本书的序言中我提到的两点内容，都在本书中得到深化与体现：第一，精益管理是极其务实的过程；第二，传杰将精益管理分为工具、流程和文化三部分。工具使人入门，而文化会使宝贵的经验得以传承。本书正是在此基础上对解决问题的流程进行了深入的剖析，这对精益管理的初学者来说尤为重要。
各位读者不妨从PSP工具的使用开启精益之旅。定义问题看似不难，实则不易；而解决问题更需要专业方法。依靠直觉的试错式解决方法，在面对大多数复杂的企业管理问题时，都是缺乏成效的，更不要说把整体管理带上新的台阶。相较而言，生产工厂的问题相对容易处理，因为物料、机器、厂房等都是不动产，可以随人摆布，即使是内勤性质的工人也比较容易调度。而商务端问题的解决难度就大多了。毕竟，客户、市场、政策以及外勤销售商务人员都不那么容易“听话”。对于希望实现精益管理的读者，我的建议就是在开卷有益的同时，将PSP工具应用于具体实践，系统化地解决遇到的问题。只要你相信流程的纠错能力，并且反复实践，将PSP转化为企业管理流程的一部分，久而久之，就能形成持续改进的企业文化。
谈到精益管理，不可避免地会引用众多知名公司的案例，如国际上的先行者丰田、丹纳赫、通用、亚马逊，以及华为、美的等国内实践典范。这些企业或成立专门的企业管理部门，或大量引入外部专家资源，不惜投入巨资建立卓越运营管理体系。很多企业因此取得了巨大的成功，获得了巨额回报。
但是，随着企业规模的扩大，卓越运营管理面临新的挑战，即流程化管理与人的关系问题。更具体地来说，高度流程化、大量使用管理工具的企业，是否会将员工角色简化为一个个“螺钉”？特别是在大型企业中，个人可以发挥多大的作用呢？我曾在书中提及的丹纳赫公司任职多年，在我看来，“大企业病”之所以普遍存在，甚至成为企业的宿命，原因不在于流程化本身，而在于流程化使企业极易忽视人才管理。其结果往往是平庸之才在流程中浑水摸鱼，而优秀人才因缺乏可发挥的空间和灵活的机制，而被磨平棱角，甚至导致大规模离职。
精益管理最基础的概念是提高效率、减少浪费。当众多大型企业将精益管理简单理解为口号式的解决方法，陷入无休止的会议和讨论之中，并将其作为解决问题的主要方式时，“大企业病”就会悄然滋生。这是卓越管理实践者最不想看到的情况。
管理是一个持续探索的过程。感谢传杰再次言简意赅地向我们传授解决问题的流程。希望各位读者能够充分运用PSP工具，毕竟，无数实践已证明其有效性。同时，也建议读者从一开始就建立清晰的认知：平衡流程与人的创造力的关系，是企业管理的重中之重。为了解决这个问题，不妨也运用一下PSP工具？
李冰
珀金埃尔默大中华区总裁
???推荐序3
2025年，在经历新冠疫情的冲击和房地产行业去杠杆、去泡沫的调整后，我们又面临着中美贸易摩擦的升级。虽然企业面对的挑战日益复杂，但企业家展现出的韧性和拼搏精神令人感动和振奋。与此同时，我们也应看到他们在战略转型和管理升级方面做出的积极努力。
企业往往花很多时间讨论战略、人才、文化、预算，但最终的执行效果常常不尽如人意。其中一个重要原因是缺少有效的工具来系统性地识别和解决日常运营中的各类问题。在当今商业环境中，解决问题的能力不再是被动应对的应急技能，而是关乎企业生存与发展的核心能力。
《解决问题的流程》一书采用独特的“理论-实践”双螺旋结构，为读者构建了一套穿透表象、直击痛点的系统化解决问题的方法论。书中开篇即以亚里士多德的“第一性原理”为思想原点，结合埃隆·马斯克的电池成本革命、查理·芒格的复利模型等经典商业案例，深入剖析顶尖商业领袖拆解复杂问题的底层逻辑。这让我们认识到，这本书带给读者的，不仅是一套方法论，更是一场重塑认知的思维革命。
本书理论篇深刻剖析了企业解决问题的四大困境：定义问题难、分析原因难、制定和执行对策难、维持效果难。通过独创的IDEA框架（定义问题—挖掘根因—执行对策—自动化维持），作者将丹纳赫战略闭环、丰田A3报告等全球标杆企业的实践智慧提炼为可复用的管理工具。其中，“根本原因金三角”（能力-治理-思维）的提出，巧妙地实现了组织能力建设与问题解决的深度融合，破解了多数企业普遍存在的“头痛医头”的治理困局。
本书实践篇的案例矩阵更是本书的精华所在。从两亿规模的制造企业优化刀具成本的案例，到百亿元规模的互联网平台提升转化率的案例，每个案例都是一次理论工具的立体演绎。特别值得关注的是书中揭示的“解题即育人”的理念—通过70-20-10人才培养模型，在解决业务痛点的同时构建人才梯队。这种将战略执行与组织能力建设深度融合的设计，体现了中国企业在转型升级过程中最需要的知行合一的智慧。读者在跟随案例见证库存金额降低20%、准时交付率提升8.4%等实战成果的同时，也在经历一场从认知重塑到行为变革的深度转变。
本书最珍贵的价值，在于它成功架起了西方管理科学与中国企业实践的桥梁。书中既融入了麦肯锡五步法、PDCA循环等方法论的精髓，又吸纳了“现场主义”“树图诊断”等东方管理智慧，更创造性地将“矛盾论”“实践论”的哲学思想转化为可操作的解决问题的流程。对于正在复杂多变的市场环境和AI转型浪潮中探索前行的中国企业管理者来说，本书不仅是一部破解现实困境的工具手册，更是一部培养解决问题型组织的指导纲领。掌握这种从本质洞察到卓越实践的系统能力，企业将拥有穿越周期、基业长青的核心竞争力。
马源
德福资本合伙人
???推荐序4
在当下竞争激烈的市场环境中，制造型企业面临着诸多挑战。从成本控制、质量提升到效率优化，企业运营的每一个环节都可能成为制约其发展的瓶颈。当遭遇生产效率低下、产品质量不稳定、成本过高等问题时，企业经营者往往感到无从下手，不知该如何系统地分析和解决问题。即使问题得到处理，也常因解决得不彻底，导致同样的问题反复出现。
我作为一名从事机械零部件生产近30年的从业者，对此深有感触—过去的我，曾长期陷入这样的困境。后来，因工作关系，我结识了李传杰老师。我逐渐发现，李老师这套解决企业问题的方法不仅有效、系统、科学，而且目标性强，实践效果十分显著。因此，我一直希望李老师能将这套方法分享给更多人。如今得知李老师为此出了一本书，即使是身为“I人”的我，也认为有必要站出来，将这本书推荐给有需要的同行。
《解决问题的流程》旨在为企业提供一套行之有效的解决问题的流程和方法。李老师凭借其深厚的行业积淀和丰富的实践经验，深入剖析企业运营中的常见问题，并提出了具有针对性和可操作性的解决方案。无论是生产一线的运营难题，还是管理层面的决策困境，读者都能从书中找到切实可行的解决思路。
《解决问题的流程》是李老师研发的本土化卓越运营管理工具体系中非常重要的成果之一，其核心在于对解决问题的流程的详细拆解。这一流程如同一张精准的地图，引导企业一步步找到问题的根源，并实现高效解决。
我们公司在这个方法论的指导下，运用书中的工具成功解决了刀具损耗高、库存周转低的痛点。在历时一周的集中改善和长达12个月的维持后，我们最终实现了全年刀具损耗率下降20%、库存金额降低20%、库存周转率提升29%的显著成效。这次改善让我们深刻体会到书中“问题定义-闭环解决”模型的实战性。所以，我强烈推荐此书给致力于追求精益管理和卓越运营的管理者。书中案例都源自实战场景，真实的才是最有效的，也是最容易借鉴和复制的。
刘勇
苏州莱易精密机电有限公司大股东兼总经理
I人：网络流行词，源于迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）人格测试中的“I”（Introverted）类型，指性格内向，更倾向于从独处中获取能量的人。
???自序
在当前中美贸易摩擦不断升级的背景下，中国企业正面临着收入增长乏力、成本控制压力增大、运营效率需要提升等一系列严峻的经营管理挑战。
政府审时度势，为企业发展指明了前进方向。2022年2月28日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，审议通过了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，强调加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流
企业。
如何实现向世界一流企业的跨越提升？构建卓越运营管理体系是关键所在。以丹纳赫公司的DBS（Danaher Business System，丹纳赫商业系统）为例，这套成熟的运营管理体系已被证明能有效提升企业运营效率，因而成为高瓴资本、德富资本等投资机构重点研究的对象，同时也被中欧国际工商学院、哈佛商业评论等学术机构作为典型案例进行分析，更被通用电气、美的集团、百丽国际等企业作为对标学习的标杆。
基于对上述宏观环境与微观实践的综合考量，笔者的首部著作《卓越运营管理体系》于2023年1月由机械工业出版社出版。该书深入探讨了设计与实施卓越运营管理体系的方法，并为企业提供了可供借鉴的理论框架与模型。
正如坚实的大厦的构建依赖于每一块砖石，卓越运营管理体系亦是由一系列相互作用、相互关联的管理工具构成的。“工欲善其事，必先利其器”，在卓越运营管理体系的整体框架下，针对特定问题的管理工具得以发挥作用。基于此，作为卓越运营管理体系系列丛书之一的《解决问题的流程》应运而生。
然而，在与众多企业家、高管人员的交流和探讨中，笔者观察到部分人员对管理工具存在抵触情绪。鉴于这一现象的普遍性，以及这些人员在各自领域内的显著成就，笔者不禁持续思考背后更深层的原因。
首先，部分管理工具仅应用于企业内部培训或咨询顾问辅助下的方案制订，未与实际业务场景紧密结合，导致使用效果不及预期。
其次，部分企业家在创业初期凭借研发与技术优势、敏锐的商业洞察力以及对市场趋势的把握能力获得初步成功，这种成功带来的晕轮效应往往使其过度重视研发与技术能力、洞察力以及市场趋势，而忽视了管理工具的价值。然而，当企业发展至下一阶段，尤其是开始扩张规模后，沟通与协调效率下降的问题便日益凸显。这一现象可从学术层面得到解释。英国牛津大学人类学家罗宾·邓巴提出的邓巴效应（又称“150定律”）指出，受人类大脑认知能力的限制，个体能够维持稳定社会关系的人数约为150人。在150人以内的群体中，成员之间能够相互认识、充分了解，从而建立信任。一旦群体数量超过这一数字，组织管理和关系维系将变得复杂且困难。
笔者亲身经历的案例从正反两方面印证了邓巴效应的合理性。
正面案例来自2014年笔者对我国台湾省一些供应商的考察。笔者发现，这些供应商的产品成本竞争力优于大陆的大型制造企业。深入分析发现，其竞争优势主要源于两个关键因素：一是企业规模小，一般为20人左右，沟通效率高，无需烦琐的流程和制度；二是员工稳定性高，许多员工在公司工作超过10年，对工作非常熟悉和熟练，工作效率很高。这种“小而精”的运营模式，使其在特定细分市场展现出突出的成本优势。
反面案例来自笔者观察到的一些快速扩张的企业。这些企业为了追求规模效应和市场份额，采取了盲目增加员工数量的策略。然而，这一做法往往导致人均效率显著降低。邓巴效应揭示的组织沟通效率递减规律是造成这一现象的原因之一。而提高公司沟通协调效率的方法多种多样，包括企业文化建设和管理工具的应用等。值得注意的是，当管理工具被正确理解为思考分析框架和沟通协同平台时，其提升组织效能的潜力将得到充分发挥。这正是笔者推荐管理工具的理由之一。
理由之二来源于对ChatGPT成功因素的分析。人类反馈强化学习（Reinforcement Learning from Human Feedback，RLHF）作为机器学习领域的重要技术，是使ChatGPT从众多大语言模型中脱颖而出、实现高质量对话和内容生成的关键技术之一。RLHF的核心组件包括基础模型和奖励模型，其中，基础模型是需要调整的模型，奖励模型的本质是打分，也就是让基础模型知道哪些回答好、哪些不好。这种“模型-反馈”机制，构成了ChatGPT成功的技术基础。考虑到大多数管理工具的核心组件同样是模型或框架，如果将ChatGPT的成功因素应用于企业管理领域，企业持续运用这些具有模型或框架的管理工具，并给予适当的反馈，是否也能在经营管理中产生类似的ChatGPT效应呢？更进一步，通过管理工具的AI化、数字化或软件化，并进行持续的迭代优化，能否显著提高经营管理的质量与效率？这显然是一个值得深入研究的课题。
综合考虑邓巴效应与ChatGPT效应，笔者认为管理工具具有显著的价值。这一点与华为公司创始人任正非的观点不谋而合，他曾提出一个观点：所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有了一流管理，即使技术二流也会进步。
以上分析及行业领军人物的洞见，或许可以为那些对管理工具持抵触态度的管理者提供新的思考维度。
基于上述思考与探索，笔者最终沉淀出了《解决问题的流程》一书。在孕育与撰写本书的过程中，笔者针对以下若干核心问题与关键领域，展开了系统性的研究与归纳总结。
1. 目标读者
本书聚焦于特定目标群体的痛点和需求，主要解决以下关键问题：解决复杂问题、实现战略管理的闭环、培养掌握卓越运营管理工具的人才等。
企业中的各类管理人员和普通员工都可以采用解决问题的流程这一分析和弥合差距的管理工具。在采用优先级方面，建议经营分析团队优先采用，特别是从事机会差距分析与业绩差距分析（双差分析）的专业人员。
2. 特色与创新
本书作为卓越运营管理体系框架下的系列丛书之一，具有重要的理论价值和实践意义。从战略管理的视角出发，我们可以把解决问题的流程这一工具定位为战略闭环的关键环节，弥补了华为与 IBM 所采用的战略管理工具 BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型）在双差分析（机会差距与业绩差距）的方法论及实践案例层面的欠缺。从系统的视角出发，我们可以将解决问题的流程这一工具与其他管理工具结合并灵活运用，这将有助于打通企业经营管理的“任督二脉”，进而创造系统性的价值。这是本书有别于其他图书的特色。
本书还实现了两项创新，其一是积木式创新，其二是一镜到底的实践案例。
所谓积木式创新，本质上是一种基于系统视角的创新，其原理与搭积木类似。在这个过程中，每个参与者获得的基础组件相同，但不同的参与者能够凭借独特的视角，将这些相同的组件系统化地构建为一个富有创意的艺术作品。本书所提及的模型、框架、原则和方法，在其他领域已有应用，但将其有机整合并融入解决问题的流程，正是积木式创新的体现之一。此外，本书所提出的IDEA框架、第一性原理的模型与公式、LEAN原则、BRAKE原则等，都是基于实践的微创新。
一镜到底的实践案例是本书的另一项创新。“一镜到底”源自影视拍摄技术，指的是在拍摄过程中避免镜头切换，通过单一连续的镜头记录完整的场景或情节。该技术能够为观众带来强烈的现实感和沉浸式体验，使其仿佛亲历故事发展。本书采用一镜到底的案例分析，展示管理工具的完整实践过程，有效证明了管理工具在架构与逻辑链上的自洽性与适用性，同时便于读者学习和
实践。
3. 优劣势
本书的优势在于：
视角独特：本书通过多元化视角对标杆企业的管理实践进行解析，提出了具有创新性的观点和结论。
理论与实践的深度融合：本书通过案例分析、数据支撑和权威观点，构建了翔实且权威的论述体系。
易于学习与应用：本书采用一镜到底的案例展示方式，便于读者学习和应用。
不过，如哲学家卡尔·波普尔所说，“任何时候，我们都是被关进自己认知框架的囚徒”，受限于笔者当前的认知水平，本书也难免存在一定的局限性。同时，在实践篇的案例分析中，仍存在一些不足之处，建议读者采取辩证的视角进行审慎的理解和评价。
4. 结构与阅读指南
本书以埃隆·马斯克与查理·芒格的实践案例为切入点，揭示了第一性原理在解决问题过程中的重要性。随后，全书被划分为理论篇和实践篇两大部分。
理论篇采用“Why-What-How”的逻辑框架，分为三个章节展开论述。
第1章着重探讨“Why”，即解决问题的流程能够解决的核心问题及其能够创造的价值。通过“并购之王”丹纳赫的战略管理闭环案例，阐述了解决问题的流程在战略管理闭环中的贡献。同时，结合丹纳赫、盈纬达与华为的案例，探讨了解决问题的流程对于人才培养的应用价值，相关结论在实践篇案例中得到进一步验证。
第2章聚焦于“What”，深入探讨了问题的定义、分类，以及解决问题的流程的概念、定位和应用场景。通过特斯拉、丹纳赫、福迪威、盈纬达等企业的实践案例，对问题和解决问题的流程的内涵进行了详细阐释。
第3章则聚焦于“How”，从两个维度探讨了如何应用相关工具。其一是改善项目的管理方法论，其二是IDEA框架的实施路径。研究过程中整合了波士顿咨询、麦肯锡、丰田、丹纳赫、联合技术、亚马逊、固安捷、海康威视、小米、贝莱德、通用电气、盈纬达、高途、华为、美的、某高科技企业等企业的数据及案例，为理论观点提供了实证支持。
实践篇通过一镜到底式地呈现一些国内企业的实践案例，系统分析了不同规模的企业如何利用解决问题的流程以实现开源节流。
对于年营收约两亿元的中小型制造企业，详细阐释其竞争优势的构建路径，具体展现成本管控与运营效率提升的实施方法。
对于年营收达百亿元的大型互联网企业，深入解析其客户体验优化与有机增长策略。
每个案例的结尾部分，均从优点与不足两个维度对项目实施过程进行客观评估与总结。
鉴于卓越运营管理体系旨在将目标系统地转化为具体的行动，其他管理工具与解决问题的流程之间存在着密切的关联与互动，因此，在附录中我专门对卓越运营管理体系的工具箱进行了全面、系统的介绍，旨在帮助读者从系统的视角理解解决问题的流程这一工具的核心价值，并促进战略的有效执行。除此之外，为了便于读者理解与实践，本书在附录部分还提供了相关术语的定义及案例
模板。
5. 致谢
“文王拘而演《周易》，仲尼厄而作《春秋》！”在充满挑战与不确定性的市场环境中，大多数中国企业与企业经营者始终保持着奋斗者与破局者的姿态。“我命由我不由天”不仅是电影《哪吒》中的励志口号，更是每一个奋斗中的中国企业与中国人的真实写照。
在本书的出版过程中，笔者有幸获得了众多企业家、管理专家、学者以及机械工业出版社的大力支持。在此，笔者向所有提供帮助的朋友致以诚挚的谢意。
特别感谢高途教育科技集团创始人、董事长兼CEO陈向东先生；大医集团创始人、董事长刘海峰先生；珀金埃尔默大中华区总裁李冰先生；德福资本合伙人马源先生；丹纳赫亚太区DBS前副总裁、现为多家上市公司提供卓越运营管理体系咨询服务的张红安先生；苏州莱易精密机电有限公司大股东兼总经理刘勇先生；保诺-桑迪亚首席人力资源官金华女士；阿里斯顿热能产品（中国）有限公司亚太区高级采购总监许斌先生；北京万泰生物药业股份有限公司精益创新管理部总监孟莉莉女士；湖北博比轮新材料有限公司周伟先生和李升平先生；维如管理咨询（上海）有限公司负责人郑卫和先生；机械工业出版社佘广先生、岳占仁先生、朱悦女士、齐文卿女士、赵峥女士；以及所有在我研究和写作过程中给予默默支持与帮助的老师、朋友。因篇幅所限，不能逐一列名致谢，但感激之情同样真挚而深切。
最后，向我的家人致以最深切的感激之情，他们是我前行路上最重要的精神支柱与力量源泉。
李传杰
2025年6月30日于上海
??前言
用第一性原理洞察本质
古希腊著名哲学家、科学家和教育家亚里士多德认为，在认识任何系统的过程中，都存在第一性原理。它是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。
亚里士多德关于第一性原理的观点对后世的哲学、科学研究以及商业实践产生了深远的影响。特斯拉公司首席执行官埃隆·马斯克就是第一性原理的坚定支持者。
特斯拉公司强调企业文化是最重要的资产之一，而“从第一性原理出发进行推理”是其企业文化的一个重要组成部分。以下两个案例，充分展示了从第一性原理进行推理的巨大价值。
案例①
降低87%的电池成本
电池成本是电动汽车的核心成本之一。过去，电动汽车电池每千瓦·时的成本高达600美元，业内普遍认为这一价格很难下降。然而，埃隆·马斯克运用第一性原理深入分析，发现钴、镍、铝、石墨和聚合物等电池的主要原材料在伦敦金属交易所的市场总成本仅为每千瓦·时80美元。这意味着，通过优化材料和生产工艺，电池成本可降低87%。
基于他的逻辑，我们可以构建符合第一性原理的电池成本公式：
电池成本= 材料成本+其他成本=f（钴+镍+铝+石墨+聚合物等）+其他成本
案例②
降低99%的隧道建设成本
提起地下隧道，人们往往会联想到地铁。美国传统地铁每公里的建设成本约为6.25亿美元，面对如此高昂的工程造价，埃隆·马斯克意识到，大幅降低成本是重中之重。为此，他提出了极具挑战性的“10倍好”目标—将隧道建设成本控制在传统地铁建造成本的10%以内。
为了降低成本，马斯克从四个层面拆解了地下隧道的成本要素。第一，将隧道直径减少一半以上，使挖掘面积降至传统地铁隧道的四分之一。第二，采用边挖掘隧道边加固周边墙壁的施工工艺，将效率提升一倍。第三，将挖掘机功率提高两倍，让施工成本再降低50%。第四，将挖掘出的废土制成砖块出售，用收益冲抵成本。
通过这四项措施，马斯克的钻孔公司修建的第一条地下高速隧道于2018年12月18日正式通车。这条隧道位于美国加利福尼亚州的Space X总部，全长1.83千米。当初预估的建造成本为11亿美元，而实际施工成本仅为1000万美元，不仅实现了“10倍好”的目标，甚至创造了“100倍好”的商业奇迹。
隧道建设成本降低99%的秘诀在于，埃隆·马斯克找到了关键的成本驱动因素。基于他的逻辑，我们可以构建一个符合第一性原理的隧道建设成本公式：
隧道建设成本=f[建设面积/挖掘效率（机器功率、加工次数）]-制砖收入
这两个典型案例生动展现了埃隆·马斯克如何运用第一性原理，去伪存真，洞察本质，最终解决了极具挑战性的商业难题。
国内一些研究人员针对第一性原理也提出了深刻且独到的见解。例如，李善友对第一性原理进行了深入探讨，并对这一概念进行了系统性阐释：第一性原理是一个直接给定的且可以自确认的元前提，而不是在这个系统中推理出来的结果。第一性原理的特性有多种不同的表达方式。它是系统之外的，既是自确定的，也是元起点，对应我们在中学学到的概念 “公理”。它是基石假设，是整个推理过程中的第一因，又被称为逻辑奇点等。对于牛顿而言，F=ma是他在惯性假设和引力假设的基础上推导得出的中心思想。而对我们这些后来的使用者来说，我们完全可以把F=ma当作第一性原理，用这个公式推导、解决其他的经典力学问题。
本书所阐述的第一性原理，可类比上述观点中的“公理”，以及诸如F=ma等公式。此外，亦涉及查理·芒格所提倡的普世智慧以及思维模型。
在商业实践和日常生活中，美国金融投资家查理·芒格采用了一种被他称为普世智慧的方法。查理·芒格认为，心理学、历史、数学、物理、哲学、生物学等诸多学科都有各自的模型。将不同学科的模型融会贯通，形成一个综合模型，远比将几个模型简单地拼凑在一起更有价值。要想拥有普世智慧，人们只需要掌握80～90个重要模型，这些模型足以覆盖90%的知识需求。而其中真正关键的基础模型，数量则更为有限。正因查理·芒格对普世智慧的运用如此娴熟，“股神”沃伦·巴菲特评价他“有世界上最厉害的30秒思维。他一下子就能从A蹦到Z。甚至你的话还没讲完，他就看清了所有本质”。
查理·芒格非常推崇的复利模型，就为他创造了巨大的商业价值。
复利模型的公式是F=P(1+r)n，在这个公式中，“F”代表终值，即在n期后本金和利息的累积未来价值；“P”指本金，即初始投资金额；“r”表示年利率；“n”为期数，即资金投资的时间周期数。据说，查理·芒格曾说，如果投资1美元（复利公式中的P），每年税后回报率是13.4%（复利公式中的r），经过30年（复利公式中的n），这1美元将会变成43.5美元（复利公式中的F）。
伯克希尔-哈撒韦公司的股价增长就得益于对复利模型的应用。该公司秉持价值投资、长期主义、护城河等理念，重视诚信与管理层的能力，坚守财务稳健性等投资原则，这与复利公式中的利率（r）和期数（n）形成对应，共同构建了该公司独特的价值创造框架，从而创造了巨大的商业价值。从1965年至2024年，该公司的股票实现了19.9%的年均复合增长率，远超同期标普500指数成分公司10.4%的年均复合增长率。如果以1964年为基准，截至2024年，伯克希尔-哈撒韦公司股票的累计收益达到55 023倍，而标普500指数成分公司的累计收益仅为391倍。这组数据生动诠释了一个广为流传的著名论断：“复利是世界第八大奇迹，不到必要的时候，别去打断它。”
综上所述，本书对第一性原理的定义如下：它源于亚里士多德的哲学思想，是在融合商业实践智慧的基础上，用以解决商业问题的一系列公理、定理、公式、模型及框架。
在日常工作和生活中，践行第一性原理的理念和方法，能帮助我们在纷繁复杂中穿透迷雾，洞察本质，实现高挑战或高期望值的目标。这也是本书的目标之一。
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