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| 編輯推薦： |
当今商业世界充满变数，企业要保持增长、持续发展，既需要高瞻远瞩的战略规划来指引方向，又需要扎实稳健的运营来确保每一步都坚实有力。
《拿结果》聚焦企业战略落地难题，深入解析如何搭建卓越战略运营体系，让战略规划（SP）与年度经营计划（BP）高效落地，全书分导入、解码、组织、机制、运营五篇，从战略对齐到执行落地层层递进。
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| 內容簡介： |
《拿结果》聚焦企业战略落地难题，深入解析如何搭建卓越战略运营体系，让战略规划（SP）与年度经营计划（BP）高效落地，全书分导入、解码、组织、机制、运营五篇，从战略对齐到执行落地层层递进。
“导入篇”明确战略的本质是资源取舍，通过SDBE“灵魂四问”锚定方向，结合华为、赛力斯等案例解析战略取舍。
“解码篇”拆解战略到执行的路径，通过“三阶九步”解码法将战略转化为可执行的行动，配套年度经营计划与组织绩效设计。
“组织篇”构建经营决策团队与业务班子，以业财人一体化打破壁垒，形成协同作战体系。
“机制篇”通过经营分析会、战略专题管理、TOPN项目管理等闭环机制，确保过程可控。
“运营篇”以作战日历实现经营节奏管控，推动高效循环。
《拿结果》既融合了华为等标杆企业的实战案例，又提供了战略解码、经营分析等可复用工具，直击战略执行走样、目标难落地等痛点，为企业提供从战略到结果的全流程解决方案，助力企业上下同欲、力出一孔，实现战略目标高效兑现。
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| 關於作者： |
胡荣丰
·德石羿管理咨询创始人
·著名战略规划、企业数字化转型专家
·华为公司数字政府、政企云原副总裁，华为大学客座教授
·北京大学硕士
20多年华为工作经验，历任研发、市场、HR、战略运营等关键管理岗，主持或参与过华为众多重大战略规划和管理变革项目。
在IBM、华为的战略管理方法和实践基础上，开发出SDBE战略领先模型，助力众多企业持续增长。在战略规划及运营、LTC及营销管理、组织设计与激励管理、流程优化与数字化等方面具有丰富的咨询项目实操经验。
辛栎
·华为战略到落地方法论辅导导师
·德石羿管理咨询SDBE战略管理、卓越运营专家
·湖南大学学士、硕士
20多年企业高管从业经验，曾任多家国内500强企业公司总经理、战略运营部门负责人。作为咨询顾问，为美宜佳、台铃电动车、天邦食品、绝味鸭脖等数十家企业提供战略规划和运营管理咨询培训服务。
擅长运营体系搭建，掌握战略规划、经营分析、组织绩效、项目运营等核心能力，在通过数字化和流程手段提升企业整体运营效率方面具备丰富的辅导经验。
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| 目錄：
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目 录
推荐序
前言 三分战略定天下，七分运营决输赢
第1 篇 导入篇
第1 章 对齐战略规划
令出一孔，力出一孔，同欲同频打胜仗 / 2
战略指引：让战略有灵魂、有方向、能实现 / 2
规划制定：登高望远，制定导向性强的战略规划 / 13
分层分级开展战略宣贯，确保战略执行的一致性 / 20
战略规划要同运营联结：战略规划指引运营，运营反哺战略规划迭代 / 23
第2 篇 解码篇
第2 章 战略解码
衔接战略规划与执行，化战略为可管理的行动 / 26
方向目标：战略可视化分解，保证组织对战略理解的一致性 / 26
开好战略解码会，化战略蓝图为每人每天每件事 / 35
SP 阶段解码：导出可落地执行的战略KPI 与战略举措 / 39
第3 章 年度经营计划
将战略规划具象化为经营指标和关键任务 / 55
远离年度经营计划制订时的误区 / 55
承接战略规划，制订可执行、可跟踪的年度经营计划 / 61
对准年度经营目标实现，准确指导作战与资源配置 / 70
第4 章 组织绩效管理
牵引组织行为，支撑战略目标达成 / 79
组织绩效全流程运作，支撑战略及年度业务目标达成 / 79
组织绩效设计：上下对齐，左右互锁，长短平衡，差异适配 / 81
发挥组织绩效考核的共赢导向作用，促进良性竞争 / 93
组织绩效结果应用：导向冲锋，各组织为“交结果”力出一孔 / 97
第3 篇 组织篇
第5 章 卓越运营顶层设计
经营决策团队和业务经营班子运作 / 104
经营决策团队：监督战略执行，负责公司整体经营目标达成 / 104
业务经营班子：对齐公司战略，牵引各业务单元高效运作 / 111
第6 章 业财人一体化
协同作战，战略运营高效，驱动商业成功 / 118
以业财人治理架构打造强运营组织能力 / 118
对准经营目标达成，构建业财人协同作战体系 / 125
“一横、一纵、一张网”，打造战略运营管理的经纬线 / 131
第7 章 战略运营组织
战略蓝图和计划的落地与闭环的组织保障 / 139
战略运营组织：对公司战略和运营负责，支撑公司商业成功 / 139
执行核心：战略运营BP 角色的四大定位 / 147
战略运营BP：承接战略到运营，助力公司战略落地 / 154
第4 篇 机制篇
第8 章 经营分析
找差距、找问题、找根因，集中力量打胜仗 / 162
经营分析会的四大典型问题 / 162
经营分析会的重新定义：聚焦年度目标实现的作战会议 / 172
用“数学题”定位问题，识别差距，找准根因，找到答案 / 177
经营分析报告是高质量经营分析会的基础 / 188
经营分析会的组织及职责分工 / 193
建立全流程闭环管理的经营分析会运作机制 / 200
第9 章 管理战略专题
用专题形式解决战略落地过程中的核心问题 / 211
战略专题选题：分类排序，将核心问题纳入专题管理中 / 211
管理战略专题流程：保障战略专题工作的有序开展 / 217
第10 章 TOPN 项目管理
做准事，管好事，确保战略执行不偏航 / 222
项目化管理TOPN，确保过程正确、执行有力、结果可期 / 222
TOPN 项目规划：正确承接，导出可衡量、可执行的TOPN / 228
TOPN 项目立项：正确启动，保证项目实施方案的可执行 / 233
TOPN 项目监控与执行：正确执行，过程进展监控 / 240
TOPN 项目结项：正确关闭，做好TOPN 项目回顾和总结 / 247
第5 篇 运营篇
第11 章 作战日历与运营
建立战略运营日历，实现高效经营运作 / 254
要提速度，先拉节奏：战略运营日历化管理，确保战略管理运作高效 / 254
建立战略运营日历，使战略运作高效，支撑业务“多打粮食” / 257
做好战略运营日历日常维护管理，让经营节奏更加紧凑有序 / 268
第12 章 构建并落实长效经营管理体系，实现高质量的经营循环 / 272
战略复盘联动问题管理，解决经营难题，促进业务达成目标 / 272
建立质量闭环管理体系，支撑战略实现高质量大闭环 / 277
战略闭环高效协同，助力企业实现高质量可持续增长 / 282
构建卓越的战略运营管理体系，支撑公司战略规划落地实现 / 285
参考文献 / 288
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| 內容試閱：
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前 言
三分战略定天下，七分运营决输赢
在当今这个充满变数的商业世界中，企业的生存与发展如同一场马拉松，既需要高瞻远瞩的战略规划来指引方向，又需要扎实稳健的运营来确保每一步都坚实有力。
若用“道与术”的辩证关系来解读战略和运营，战略即“道”，负责向上捅破天，是企业实现中长期目标的全局性规划，主要回答企业未来的赛道选择、商业模式、核心能力、建设节奏、资源规划等问题；运营即“术”，负责向下扎到根，是战略牵引下的日常经营和管理，主要回答企业目前的业务策略、经营活动、行动路径、资源配置、机会风险等问题。而且运营不仅是沟通、沟通再沟通，对齐信息，拉齐认知的过程，更是激发集体智慧，共同发现问题、解决问题的过程。因此，战略是运营的目标，运营是战略落地的途径。精于术而以道为本，守于道而以术御事，只有战略与运营相辅相成才能促进目标的达成。越是面临严峻的外部市场挑战，越要做好运营管理。只有坚持长期主义，锻造坚韧且智慧的战略定力，才能凝聚人心、激发团队士气，带领企业穿越生命周期。
在一次企业高管与管理学者的交流会上，大家都在探讨一个问题：“对于企业来说，战略和运营，哪个更重要？”
会上有管理学者强调：“战略很重要，因为方向错了，一切努力都白搭。”而一家企业的高管坚决地回应：“当然是运营更重要，运营能力是第一位的，直接决定了企业当下的生死。”也有一位创业伙伴表示：“战略很重要，我最近投的两家企业都不怎么样，主要还是战略方向上出了问题。”
战略和运营，到底哪个更重要？
在深入的思考和交流碰撞中，大家各说各理，没有唯一的正确答案。一些企业家听了战略规划的课后，寄希望于找到一条与众不同、克敌制胜的“蓝海之路”，并以此奠定胜局。我认识的一位企业家朋友，花费了大量时间进行战略研究，并带着高管团队认真地做战略规划，规划三年，每年回顾。几年过去了，他发现最初的三年目标，竟一直保持原样未动。三年前提出的市场占有率目标是“三年进入行业前三，五年进入前二”，四五年过去，年年滚动更新的仍是同样的目标。究其原因，无非战略执行能力不足，运营管理不到位，导致战略只能停留在纸面上，无法落地。
“练拳不练功，到老一场空。”我们在做战略规划时，必须同步构建高度自洽的战略运营体系，形成“战略、运营、绩效”的良性循环，在实现从战略到执行的高效闭环的同时，推动企业进入系统成长的“轨道”，自发向上成长与突破。这一点，也在后续多次的咨询访谈中得到验证。我曾问过很多企业的管理者：“你们的企业有战略吗？”往往可以得到肯定的答复。但是，当问及“你们的企业战略是否得到了有效执行”时，我听到的几乎都是一声叹息。
可见，战略和运营的失衡才是企业经营过程中最大的痛点。阿里巴巴创始人说，宁要三流战略一流执行，也不要一流战略三流执行。这里的执行，就是运营落地。实际上，运营和执行的重要性远大于战略规划，在经营失败的企业中，有80% 的原因不是战略所致，虽然制定一个清晰、有前瞻性的战略对于企业的方向和目标至关重要，但如果没有强大的执行能力和有效的运营管理，再好的战略也无法转化为实际的成果。
三分战略定天下，七分运营决输赢。既要重视运营的关键作用，强调运营对战略的承接和执行；又要关注战略对运营的方向牵引，避免对战略方向理解的偏差。只有打好战略与运营的组合拳，战略确保未来可持续，运营保障当下求生存，才能确保企业长期有效增长。
华为，作为中国乃至全球科技行业的领军企业，其发展历程正是这一理念的生动诠释。从2.1 万元起家的创业公司，到成长为横跨通信、智能终端、云计算等多个领域的科技巨头，华为的伟大之处，在于它在一个完全竞争市场中创造了一个高速成长的传奇。纵观华为三十多年的发展历程，人们看到的是它在不断地复制成功，从单一产品的成功到多产品领域的成功，从农村市场的成功到城市市场的成功，从国内的成功到海外的成功，从单一客群的成功到差异巨大的多客群的成功。
我们不禁要问：短短三十多年，华为如何实现弯道超车？如何基于市场机会实现战略瓶颈的突破？如何在国际市场竞争中与国际巨头对决并获得成功？成功的逻辑究竟是什么？
与其说华为的成功是赢在战略，倒不如说华为的成功是建立在战略与运营的高效契合上。战略对于一个企业的重要性毋庸置疑，而战略的落地实施又需要企业有强大的战略执行力。华为则两者兼备，既擅长制定战略，又懂得战略执行。在华为的发展历程中，无论是面对国内市场的激烈竞争还是国际市场的复杂多变，华为都能凭借清晰的战略规划和高效的运营执行来应对挑战、抓住机遇。例如，在全球化战略的推动下，华为通过与国际运营商建立合作关系、拓展海外市场、提升品牌影响力等一系列运营举措，成功实现了国际化布局和全球化发展。在云计算、智能终端等新兴领域的发展中，华为同样以战略为引领、以运营为支撑，通过持续的技术创新和研发投入、完善的产品和服务体系及高效的运营管理体系等一系列举措，迅速占据了市场领先地位。
笔者团队的顾问大多都经历过华为研发体系、市场体系的业务实践，参与过相应体系的战略洞察、战略规划工作，也曾作为业务主管主抓过战略运营工作。从华为离退后，我们作为咨询顾问，也曾为数十家企业提供战略规划及卓越运营的咨询辅导，这也是我们写作《3+1 增量战略》和《拿结果：战略运营精细化作战》两本书的基础。我们在咨询实践中，通过战略规划的全流程操作指南，帮助企业“仰望星空”，明确未来的发展方向和目标，牵引企业可持续增长。从标杆实践到差距分析、从战略洞察到机会识别、从目标设定到战略路径选择，《3+1 增量战略》系统性地阐述了如何制定科学合理的战略规划，为企业描绘出清晰的长期发展蓝图。
正如前文所强调的，仅有战略规划远远不够，企业战略的真正价值在于落地执行，它要求企业“脚踏实地”，通过科学的运营管理将战略目标转化为实际成果。因此，《拿结果：战略运营精细化作战》一书从战略落地执行切入，以战略运营为核心，衔接战略规划，打通从战略解码到卓越运营的全流程，揭示标杆企业如何将战略落地任务化、日历化，形成运营节奏，以驱动各级组织协同作战。
战略与运营相辅相成，前者为企业描绘未来的蓝图，后者提供将蓝图变为现实的行动指南。只有将“仰望星空”的战略思维与“脚踏实地”的运营执行紧密结合，企业才能在复杂多变的市场环境中既看得远，又走得稳，最终实现永续经营。这两本书共同构成了企业从战略制定到落地执行的全方位方法论，为企业持续增长和高质量发展提供了坚实的理论与实践支撑。
胡荣丰
2025 年3 月2 日
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