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| 編輯推薦： |
全球首/部丹纳赫模式专著：全球首/次系统解析“并购之/王”的成功密码，全面覆盖其管理模式DBS、并购逻辑、全球化战略及历史沿革，尤其填补了精益管理赋能式并购领域的文献空白。
丹纳赫中国区前高管专家视角深度拆解：作者团队曾在丹纳赫担任高管，涵盖业务管理、并购整合、人才发展等核心职能，提供了传统第三方研究无法企及的深度解析。
美的、复星、药明生物都在学的战略并购与DBS系统：中国众多知名企业亲身实践并取得显著成效，验证了DBS的跨行业性和本土落地性。
知名企业家、投资人、学者、媒体人联袂推荐：方洪波、陈智胜、林利军、李勍、卫 哲、李斌、吴晓波等10余位各界大咖作序和赞誉，认为本书是中国企业提升效率、构建核心竞争力、实现高质量发展的宝贵借鉴。
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| 內容簡介： |
《丹纳赫模式》首/次深入剖析了全球并购巨头丹纳赫集团独特的成功之道。本书聚焦于丹纳赫赖以成名的两大核心能力：被誉为“西方世界精益运营第/一”的丹纳赫商业系统（DBS）和卓/越的战略并购与整合能力。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
本书基于大量文件和数据，详细拆解了DBS的理念、工具、执行方式及其文化基因，还通过大量案例展现了丹纳赫模式的实际运作。此外，基于对管理能力、股权投资模式转型、全球化路径的判断，本书提出了丹纳赫模式在中国的适配场景，并结合丹纳赫近年布局，分析技术驱动的管理升级趋势，为读者预判行业变革提供参照。可以说，本书为中国企业提供一套“穿越周期的行动纲领。
多位中国知名企业家、投资人、学者、媒体人（如方洪波、陈智胜、林利军、李勍、卫哲、李斌、吴晓波、程国慧等）在推荐序和赞誉中强调了丹纳赫模式对中国企业在管理升级、并购整合、全球化运营及穿越经济周期方面的重大启示意义，认为它是中国企业提升效率、构建核心竞争力、实现高质量发展的宝贵借鉴。
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| 關於作者： |
杨益
国际投资并购与业务管理专家，丹纳赫中国区生命科学战略与并购前负责人、爱博才思中国区前总经理。
曾就职于正心谷资本，专注于医疗健康领域的股权投资，以及担任江森自控战略与投资并购副总裁，先后负责亚太及全球的战略规划、并购交易与风险投资项目。
拥有弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理硕士学位和浙江大学生命科学学士学位，同时为特许金融分析师持证人。
陈朝巍
人力资源管理专家，丹纳赫中国前高级人才总监、微软设备亚太区前招聘总监、百度前招聘总监及IBM中国区前招聘负责人。
目前专注于通过咨询服务，协助企业构建人才体系与精益文化，推动组织可持续成长，尤以一体化人才管理与精益领导力发展见长。
拥有悉尼大学人力资源管理与劳资关系硕士学位。
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| 目錄：
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重磅赞誉
推荐序一 以丹纳赫为镜，锻造企业韧性
方洪波
美的集团董事长兼总裁
推荐序二 常识、系统与文化的永恒之力
林利军
正心谷资本创始人，汇添富基金前总经理
推荐序三 在变革中寻找永恒：丹纳赫之道的启示
吴晓波
浙江大学社会科学学部主任、管理学院教授
推荐序四 并购为形，管理为道
李 勍
晶瑞电材董事长，华安基金前总裁
作? 者? 序 破解丹纳赫的成功之谜
第一部分 一家经营企业的企业
第 1 章 丹纳赫是什么企业
股价表现超过伯克希尔-哈撒韦
并购业绩比肩黑石与 KKR
DBS 的管理输出和投后赋能不输麦肯锡
CEO 培养能力看齐宝洁与IBM
丹纳赫集团的本质：长青并购基金 管理咨询机构
丹纳赫如何创造价值
第 2 章 持续进化的商业智慧
100万美元贷款和无法证实的父爱
杠杆并购的企业掠夺者
国际化、平台化和 DBS
持续高频并购，业务模式升级
All in 医疗健康
自我革新和基业长青
第二部分 把并购作为战略扩张的核心引擎
第 3 章 不断优化的成长逻辑
丹纳赫集团并购风格的演变
以并购建立战略平台
第 4 章 并购是科学，也是艺术
市场、标的和估值，成功并购的三重奏
构建并购梦之队
DBS 主导的投后整合与赋能
第 5 章 分拆剥离的最佳实践
丹纳赫的去工业化之路
两个特殊的分拆：齿科和部分生命科学资产
分拆的艺术：策略驱动、零存整取、架构灵活
进退自如的“并购之王”
第三部分 把 DBS 作为赋能企业的操作系统
第 6 章 DBS 是一种信仰
丹纳赫集团的核心价值观
DBS 的执行方式
DBS 的优先事项
DBS 的历史演化
8 大核心价值驱动力
第 7 章 DBS 基础工具
价值流图，让一切流动起来
DBS 执行法则，改善活动基础
可视化及日常管理，巩固改善效果
第 8 章 DBS 精益工具
精益转化，运营改造的起点
物料管理系统，让存货流动起来
VA/VE ：以客户价值为导向的设计与工程
从 DPS 进化到 DBS
第 9 章 DBS 增长工具
创新工具：化随机为确定
商业化工具：化无形为有形
第 1 0 章 DBS 领导力工具
外部高管招聘：有节奏有计划的长期培育过程
丹纳赫沉浸计划：从认知到热爱
总经理发展项目：源源不断输送 DBS 领导者
不断吸引、培养和保留人才
第 1 1 章 DBS 实施
部署主线：年度业绩管理流程
组织保障：DBS 办公室与 DBS 专家
实施形式：改善活动和业务讨论
打开方式：融会贯通，上行下效
价值创造：简单、极致和闭环
第四部分
学习丹纳赫，超越丹纳赫
第 1 2 章 丹纳赫的文化基因
四大核心组织品格
六大组织行为准则
第 1 3 章 丹纳赫的价值创造
跨入高利润、高成长、适合并购的优质市场
一次跨一步，十年行千里
留足安全垫的第一步，甚至第二步
走一步，算三步，判十步
DBS 整合，对症下药，刚柔并济
第 1 4 章 丹纳赫的中国实践
中国企业的机会和挑战在哪里
丹纳赫模式对中国企业的启示
学习丹纳赫如何做到形神兼具
第 1 5 章 模仿必败，创新超越
以长期主义发挥复利的力量
平衡紧迫感和耐心
领导身先士卒、以身作则
主动对标世界最佳
内化和创新
照亮商业航程
附? 录 丹纳赫极简学习入门手册
致? 谢
参考文献
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| 內容試閱：
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推荐序
以丹纳赫为镜，锻造企业韧性
方洪波
美的集团董事长兼总裁
丹纳赫集团用40多年的时间，从美国本土低端制造业的杠杆并购者，进化为全球生命科学领域的冠军企业。丹纳赫商业系统（Danaher Business System，DBS）的精髓是“常识为纲，贯彻有方（Common sense， vigorously applied）”。丹纳赫集团的案例再一次证明：伟大的企业之所以伟大，就在于把常识做到了极致。
中国企业穿越周期的行动纲领
美的集团自2004年开始学习国际先进企业的丰田生产系统（Toyota Production System），尝试在美的工厂推进丰田生产系统精益改善活动，但效果一直不显著。十多年前，经高瓴资本引荐，我去美国拜访了丹纳赫集团，对DBS有了更深入的认识。从那时起，我们开始系统地学习DBS，并聘请了一家有DBS背景的咨询公司助力，培养精益人才。根据顾问建议，美的集团开始着手规划设计美的商业系统（Midea Business System，MBS），设立了建立精益人才体系、打造方法论、实现工厂精益转型三大目标。2015年底，MBS 在家用空调工厂试点，2016年扩大到其他工厂，试点过程中逐步开展中高层精益训练营，建立人才培养流程和标准，设计“改善周”模式，设定统一指标体系和精益成熟度评价标准，效果显著。2017年，MBS 被全面导入各事业部和工厂，以价值流拉动为核心推进生产模式转型。在高层带头、全员参与下，美的集团通过联合管理模式打造标杆工厂并复制 MBS，每年通过精益成熟度标准对工厂进行现场评价。2018年，国内工厂完成精益转型。
2020年，美的集团成立 MBS 能力中心，编写 60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能。2023年起，MBS 开始赋能海外工厂，新基地由专家按高标准设计。截至2024年，美的集团培养了众多精益人才，推动工厂效率年均提升约 15%，打造了 6 座灯塔工厂。未来，MBS将结合海外特点持续完善，在价值链各维度研发新方法论和工具，在海外新业务整合中创造更大价值。
当杨益邀请我作序时，我深感本书的价值不仅在于解构一家企业的传奇，更在于为中国企业提供一套“穿越周期的行动纲领”。在不确定的时代，唯有倚赖战略的定力、对常识的坚持和文化的韧性，方能破浪前行。
不断延伸企业核心能力的辐射半径
丹纳赫集团早期的并购如同精准狩猎，以低价“捕获”被低估的资产，但真正令其蜕变的，是其逐步形成的、以并购为抓手进行产业升级的策略。
丹纳赫集团从多元化并购转向聚焦医疗健康的历程证明：企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径。中国众多传统行业如房地产、橡胶制品、建筑材料等都在苦寻下一增长曲线而不得。在 30 多年前，丹纳赫集团同样从传统行业起步，但它通过系统化的并购和可复制的管理模式，游刃有余地进入了多个新质生产力行业。
提升效率，始终是工业文明的第一性原理。DBS 脱胎于丰田生产系统，却进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统。其本质是将“经验”转化为“标准”，将“标准”固化为“基因”。美的基于精益管理理念，参考DBS建设了自己的 MBS。同时，美的深入推进全面数字化，在DBS的基础上更进一步，将精益管理与数字化完美融合。中国有着世界一流的数字化生态，中国企业没有沉重的历史负担，因此能直接将最先进的数字化、智能化与管理体系打通。未来的效率竞争，既是精益管理能力的竞争，也是数据密度与算法精度的较量。
丹纳赫集团的全球化策略并非简单的资产并购，而是内生与外延的双轮驱动再加上“技术 文化 管理”的系统输出。美的在海外布局17个研发中心、22个制造基地，推动OBM（Own Branding & Manufacturing）优先战略，正是为了构建“第二主场”。真正的全球化企业，必须让研发扎根
于本土需求，让人才流动于全球网络。
借镜丹纳赫：看清差距，丈量路径
本书绝非一本轻松易读的商业故事书，而是一部信息密度极高的管理工具书。它将为企业家、投资人、学者解答三大困惑：
如何通过并购实现“能力嫁接，产业升级”而非“规模堆砌”？如何让精益管理从“工具”进化为“基因”？如何在全球化的深水区中，平衡“本土化”与“一体化”？
对于包括美的在内的众多中国企业而言，丹纳赫集团既是一面镜子，让我们看清差距；更是一把尺子，丈量出追赶的路径。
40多年前，丹纳赫集团的创始人以100万美元的借款完成了第一起并购；如今，企业市值一度突破 2 000亿美元。这一奇迹的背后，是对常识的坚守即，相信流程、尊重事实、效率至上。2025年，全球经济依然充满不确定性，但确定的是：唯有拥抱变革、坚守常识、全球淬炼，方能穿越周期。愿这本书成为中国企业在探索转型和全球化之路中的一盏微灯，在击水中流的征程中，帮助中国企业书写属于中国智造的下一个40年。
前言
破解丹纳赫的成功之谜
“有专门讲丹纳赫的书吗？”我在正心谷资本的前同事、科技消费领域合伙人叶春燕在2022年的7月1日给我发来了这样一条消息。我在脑子里快速地搜寻了一圈，也没有找到任何一本专门介绍丹纳赫集团体系的图书。
“丹纳赫集团究竟是一家什么样的企业？它的投资并购为何如此成功？”这两个问题在过去几年我常常被人问到，提问者中不乏上市公司的董事长、一线基金投资人和媒体从业者。作为一个为丹纳赫集团在中美两地服务超过 10 年，并在业务管理和投资并购职能均担任过高级管理岗位的前员工兼终身“粉丝”，我深切地感受到丹纳赫模式越来越受到当下中国企业与资本市场的关注和肯定。自从2018 年丹纳赫集团前CEO拉里·卡尔普以董事长兼 CEO 身份承担起拯救通用电气使命的那一刻起，丹纳赫集团这个低调而成功的企业开始进入大众视野。但令人吃惊的是，目前为止，全球范围内居然没有一本专门介绍和研究丹纳赫集团的图书。
我和丹纳赫集团的缘分开始于2011年3月，彼时我正以弗吉尼亚大学达顿商学院一年级 MBA 学生的身份参加位于上海闵行区的福禄克（Fluke）世禄工厂的改善周活动。两个月后，我以丹纳赫总经理发展项目实习生的身份加入位于科罗拉多州的哈希（Hach），正式开始为丹纳赫集团工作。 2012 年，我加入位于马萨诸塞州的生命科学运营公司爱博才思；2015 年，从总部被调到中国。归国后，我在丹纳赫（中国）历任多个商业管理岗位，后来还担任了爱博才思（中国）总经理。2018 年开始，我又转入生命科学平台的全球并购团队，主要负责主导中国区的并购，同时也参与和支持一些大型的全球生命科学交易。
作为丹纳赫集团在中国乃至全球少有的既有业务管理经验，又有战略并购经历的资深前员工，我自信对丹纳赫集团在管理赋能和战略投资两端的商业逻辑和最佳实践具有独到且全面的理解。因此，2022 年的夏天，一个大胆的想法在我心中萌发——主导撰写全球第一本关于丹纳赫模式的商业图书！
为了全面地剖析丹纳赫集团的成功经验，我特意邀请我的前同事陈朝巍也加入了本书的写作计划，与我共同写作。陈朝巍专注于人才招聘和管理超过20年，曾任丹纳赫（中国）商学院院长，全面负责人才的招聘和管理工作。同时，为了弥补我们自身经验的不足，我们还采访了多位丹纳赫集团的前同事，获取更多第一手信息。本书不仅是创作团队对自己近20年丹纳赫职业生涯的一个总结，也是对一家伟大的企业的致敬，更是对当下中国的企业和投资机构的一份献礼。
宏观背景：管理、并购和全球化的范式变革
本书立项于2022年8月，全书草稿成型于2024年年中，创作时间持续了近23个月30年来最具挑战性的时期。对内，过去几年公共卫生事件的冲击和房地产行业的下行导致内需承压，增长放缓。对外，国际地缘政治形势充满了不确定性，为产品出口和企业出海造成困难。在投资端，一级市场的美元机构收紧对中国的投资，国资和产业资本则趁势崛起，募、投、管、退皆出现范式变化；二级市场IPO阶段性收紧，股市整体在低位震荡。
以上冲击彻底改变了中国经济过去30多年来的高速发展轨迹。基于此，我对未来中国企业和资本市场的发展趋势有如下三个判断。
第一个判断，中国企业将开始高度重视管理能力和效率。中国经济从高速增长转向高质量增长之后，企业对于提升管理质量的需求将空前扩大。当风口来临时，粗放式增长可以快速实现规模扩张；可当两位数的增长成为历史，提升管理的效率和运营的质量就变得越来越重要。正如美的集团总裁方洪波在2024年的全员信中所说：“效率是工业革命以来所有企业永恒的主题。”
第二个判断，股权投资市场游戏模式将根本转换。当中国经济整体从高速度发展转为高质量发展，当 IPO 阶段性收紧、二级市场估值低迷，原本主要依靠增长红利和一二级市场估值差套利的少数股权投资模式将被颠覆。单纯依靠行业β进行投资，而无法判断及参与企业α提升的投资机构将面临重大生存挑战。科技和资本的结合是风险投资的沃土，而管理和资本的结合则将是未来私募股权投资胜出的法宝。同时，越来越多的企业也将主动利用投资并购为自己寻找第二增长曲线。并购能力将成为和创新能力、商业化能力同等重要的企业核心竞争力之一。
第三个判断，优秀的中国企业终将成长为跨国企业。不少中国企业利用国内劳动力与工程师红利、统一大市场的规模优势和供应链优势，完成了从本地业务向以中国为基础的全球化贸易模式转型。新的国际形势要求中国企业进一步走出去，成为能在海外本地化运营的全球性企业。未来中国的全球性企业不仅要把中国制造的产品卖出去，还要充分利用海外市场的人才和资源支持业务的整体发展，甚至输出自己的管理模式和理念。
回望过去 40 多年的商业史，丹纳赫集团可以说是管理赋能、投资并购和全球化三者相结合的典范。DBS 可能是目前全球最负盛名的科学管理体系之一。希望本书揭示的丹纳赫模式能在中国经济从粗放高速发展转向高质量发展的特殊时刻发挥出很好的启示作用。
写作原则：全面深入、关注理念、独立思考
在正式开始写作前，我们花了很多的时间来思考最重要的问题：我们要写一本什么样的书？以下是我们最终达成一致的原则。
第一，这是一本全面介绍丹纳赫模式的书。它既涵盖了丹纳赫集团的管理系统，也包括了丹纳赫的资本运作；它既介绍了丹纳赫集团的发展历史，也刻画了丹纳赫集团历史上的一些重要人物；它既有对过往历史和数据的总结分析，也有基于作者们多年经验的深入剖析和探讨。考虑到市场上缺少与丹纳赫模式相关的书籍，因而希望本书能全面深入覆盖到丹纳赫集团各个方面，为不同层次的读者了解丹纳赫集团提供一个切入视角。
第二，这本书主要介绍理念，而非工具。授人以鱼，不如授人以渔。我们不期望读者能在阅读本书后自行实践丹纳赫集团的管理和并购法则。事实上，我们强烈反对大家不加消化、不做吸收，简单粗暴地套用丹纳赫集团的流程和工具。市场上已经有大量的书籍和公开资料详细介绍改善活动、标准作业、价值流图、策略部署和营销漏斗管理等工具，读者并不需要第n 1本工具书。丹纳赫集团的成功，是将这些常见工具融会贯通地、系统地、简单地长期坚持使用的结果。因此，我们希望分析丹纳赫集团内在的“核”，而非描述其外在的“壳”。
第三，本书不代表丹纳赫集团的官方观点。这本书是作者们结合公开资料自身独立思考的产物。因为充分认识到优秀管理能力的力量，所以我们希望通过分享本书来帮助有需要的企业和机构。为了出版本书，我们收集整理了约900份、存储容量超过10G的公开文件资料。这其中不仅包括丹纳赫集团历年的年报、财务数据、投资者材料，还有全球范围内各大媒体针对丹纳赫集团及其员工的公开访谈和报道，以及咨询公司和投资机构对丹纳赫集团的研究分析等。我们花费了数百个小时对这些资料进行分析、归纳和头脑风暴。在这个基础上，结合多年在丹纳赫集团的工作经验，将丹纳赫模式与当下中国的经济环境联系起来进行了深入的分析并提出了独特的观点。
正确打开方式：给谁读？怎么读？读后做什么？
首先，回答本书“给谁读”的问题。本书首要的目标读者群体是创业者、企业高管和投资人。丹纳赫集团在40多年的时间里从一家名不见经传的小企业发展到全球市值前 100 强企业，走出了一条独特的发展路径。创业者可以从丹纳赫集团创始人史蒂文·拉尔斯（Steven Rales）和米切尔·拉尔斯（Mitchell Rales）那里学习创业之路、资本运作、企业治理和人才任用等；企业高管可以学习以 DBS 为核心的科学管理方式和战略驱动的企业并购整合的最佳实践；而对于投资人，尤其是希望从事控股并购的投资人来说，丹纳赫集团的赋能式并购必然是全球最佳并购实践之一。
其次，谈谈“怎么读”。我建议大家带着开放的心态来读。即便您所在的企业所处的地域、行业和阶段可能都与丹纳赫集团不同，但好的业务模式和管理理念往往具有普适性。此外，希望大家带着辩证的眼光来读。丹纳赫集团的业务组合和 DBS 都是不断进化的“活”系统，切勿过于机械地理解丹纳赫集团某一时刻的策略和行为。
为方便大家快速找到自己最感兴趣的内容，我们将全书分为四个部分：不了解丹纳赫集团的读者，请从第一部分“一家经营公司的公司”读起；想了解丹纳赫并购历史和方法论的读者，可以重点关注第二部分“把并购作为战略扩张的核心引擎”；想深入了解 DBS 的读者，则可以从第三部分“把DBS 作为赋能企业的操作系统”获取到有用的信息；想从文化层面了解丹纳赫集团，并对丹纳赫模式在中国的实践案例感到好奇的读者，可以重点看第四部分“学习丹纳赫，超越丹纳赫”。
最后，再来谈谈“读后做什么”。假如这本书让你产生了共鸣，甚至让你激动地想要立刻开始学习丹纳赫模式，你该怎么做？简单来说就是要“深入思考、果断行动”。本书将丹纳赫模式的精髓和原理做了很好的剖析和呈现，但与企业能实际应用仍有相当长的距离。因此，更希望你愿意拿出更多的时间进行一些一手调研，并与具有丰富实操经验的专家进行一番深入的探讨，将书中的精华内化为自己的认知。无论如何，你一旦决定学习丹纳赫模式，就要坚决果断地实施自上而下的改革。
1986年，丹纳赫集团在日本新技术研究所的指导下开始学习丰田生产系统，而后发展出了一套属于自己的DBS。希望本书也能在某种程度上起到当年新技术研究所的作用，或许这本书的某位读者在未来也有可能成为世界级的企业家和投资人。
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