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牛根生 作序推荐，
解析企业文化十大原理
《蒙牛内幕》作者 重磅新作
一本书全景式扫描企业文化激发活力DNA精神域 物质域 符号域
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| 內容簡介： |
为什么人一进入企业，
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
就会身不由己地被一种力量推着走？
一个人的命运好不好，取决于他的文化。
一个企业的命运好不好，取决于企业文化。
两家相互竞争的企业，不管硬件资源的差别有多么巨大，终决定它们兴衰的往往都是软件资源——企业文化。
企业文化是什么？
企业文化从哪儿来？
企业文化管什么？
企业文化为什么？
《文化罗盘》从十个维度阐述了企业文化的本质及操作实务，对企业文化进行全景式扫描，为企业勾勒出一张文化“大图”。
文化的使命就是把“现实之我”度向“理想之我”。企业文化必须成为生产力的发动机！
文化没有终点，文化永远在路上。
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| 關於作者： |
国夫
本名张治国。“企业生态圈”理论提出者，全球智慧大奖赛发起人。
曾任蒙牛集团总裁助理、商学院院长，“航天员专用牛奶”及“选择蒙牛的五个理由”两大营销活动主策划人之一。为多家上市公司提供咨询并编制企业文化手册。著有《蒙牛内幕》《蒙牛方法论》。
先后提出多个有影响的理念，如“飞船定律”“决胜开端”“企业生态圈”“长板定理”“两栖战略”“蜻蜓模型”“荡秋千管理法”等。
所著畅销书《蒙牛内幕》曾荣获中国书刊发行业协会“全行业优秀畅销书”奖，并入选《财经》“年度优秀财经书籍”、八大门户网站“十大人气财经图书”榜单。
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| 目錄：
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推荐序 文化即命运
前言 愿景、使命分不清，谁该背锅
第1章 文化九变原理 1
过去做一家巨无霸企业，你得在地上铺满黄金；现在做一家独角兽企业，一个创意就能引发指数级增长。没钱的人创业，往往会把智慧放大到极致！
三循环理论 2
文化罗盘 6
如何应用蜻蜓模型 9
九变原理的普遍性 12
第2章 文化拼图原理 19
一个企业里只有两种人，一种人叫“一把手”，另一种人叫“其他人”；一把手“决定系统”，其他人“系统决定”。这个剧本连“二把手”都修改不了。“将”争是性的，“兵”争是第二性的。
文化拼图 20
文化大三角 24
目标体系 26
能力体系 44
理法体系 54
文化图腾：企业文化的IP 74
企业文化手册 76
企业文化的误区 79
五类企业 85
第3章 文化选择原理 89
招进一个人就等于招进一种文化。招好了，招进一个“扛鼎”的人；招不好，招进一个“杀你”的人！
“播种式”不可避免 91
“结晶式”重在总结 93
三种文化：本能文化、本领文化、需求文化 93
第4章 文化矛盾原理 99
你有没有发现，今天流行的创业模式其实就是用新技术或新的商业模式把原来的事“再做一遍”？早的车—马车，用油“再做一遍”—汽车，用电“再做一遍”—电动车，用网“再做一遍”—网约车。
对基本矛盾：员工本能文化与企业本领文化的矛盾 100
第二对基本矛盾：企业文化与社会需求文化的矛盾 103
文化冲突 112
文化挫折 114
第5章 文化演化原理 119
管理的境界，不是“自治”，不是“他治”，而是“共治”，即完整管理=自治×他治=共治。要是你让其中一项等于“0”，对不起，结果还真等于“0”。
自发阶段 120
自觉阶段 121
自然阶段 122
三自模型的本质 123
第6章 文化主体原理 125
“请来绵羊，一千只都不行；请来狮子，一头就管用。”快手从谷歌挖了一个人，结果一年之内把日活跃用户数量由60万提高到1300万！但挖人也要警惕“砍头式误区”，否则既耽误了他也耽误了你。
发轫者根本论 126
圈人运动 127
圈人三标准 129
企业文化的圆心是管“心” 144
涉及管“心”的若干讨论 146
第7章 文化基因原理 155
文化场是一个基因系统，人往往不是独立的人，而是“场人”，是被植入企业基因的“场人”。文化场所形成的总体驱动力，就是士气。雪崩也是一个场，在这个场中，每一片雪花都无所谓“自由意志”。
先有将气，后有士气 156
基因工程之一：领导力是怎样炼成的 159
基因工程之二：员工知识共享 185
基因工程之三：整合全球智慧创造全球价值 190
文化场的秘密 194
第8章 文化传播原理 197
旗开得胜，旗不开不胜。想拉一支队伍，不妨先树一面旗帜。陈胜吴广，壮丁而已，但一面“反”字旗，就让历史记住了这两个闾左小民，而隐去了万千才子帽。敢于亮旗，才会引发“向旗运动”。
“自成红日”何其灿烂 198
旗帜是“自成红日”的核心元素 199
绑定红日的八大招数 204
消费者只为自己转发 212
负极效应 214
第9章 文化生态原理 221
拳击场上，胜者往往赢在“组合拳”上！竞争要打“组合拳”，要踢“连环脚”。世界上弱的挑战者，就是还没想好第二招就轻率出招的人。有前手无后手是竞争大忌。孤环易死，连环长命。
企业生态圈：有核是“活圈”，无核是“死圈” 222
竞争文化：圈与圈的搏斗 224
共生文化：小圈向大圈延展 231
不管同圈异圈，都有共生文化和竞争文化 233
第10章 文化效能原理 235
帕累托法则误用陷阱：一上手就只想做这20%，不想做那80%。殊不知，80/20无法事前预知，只能事后推知。也就是说，不尝试那80%，根本就不会发现这20%，甚至这20%就是以那80%为基础的！
兴衰辩证：让财富创造化 237
长短辩证：让能力发挥化 239
快慢辩证：让世界变革化 244
福祸辩证：让人群关联化 246
“二难选择”是常态 248
“矛盾趋衡论”与“荡秋千管理法” 255
方生方死，此岸彼岸 264
附录 国夫感悟 267
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| 內容試閱：
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前 言
愿景、使命分不清，谁该背锅
（一）
爱因斯坦说：“理论决定我们能够观察的东西。”
那么，已有的企业文化理论，让我们观察到了什么？老实说，观察有限，问题无边。
企业文化是什么？问题！说出来的愿景像使命，写出来的使命像愿景。
企业文化管什么？问题！哪个属于普通基因，哪个属于伟大基因？
企业文化从哪儿来？问题！自生的算，拿来的算不算？
问题的根源在于理论落后于实践。理论决定武器—冷兵器、热兵器、核武器，理论是根，武器是苗。现在已经是信息时代了，但我们的文化理论还多半停留在工业时代。
过去做一家巨无霸企业，你得在地上铺满黄金；现在做一家独角兽企业，一个创意就能引发指数级增长。
今天，两家相互竞争的企业，不管硬件资源的差别有多么巨大，终决定它们兴衰的往往都是软件资源—企业文化。
企业文化管什么？不仅管普通基因，更要管伟大基因。什么是“伟大基因”？垄断基因！什么是“垄断基因”？独家能力！能力是企业文化发展水平的标志，但能力是过去企业文化理论的弱项乃至缺项。实际上，只要提到伟大的企业，我们首先想到的就是它的能力，以及由此给世界带来的伟大变化。提到微软，我们首先想到的是它的软件能力；提到谷歌，我们首先想到的是它的搜索能力；提到华为，我们首先想到的是它的5G能力……
离开生产力，企业文化等于零。企业文化必须成为生产力的发动机！
那些天天喊文化的企业，只要它们没有把能力纳入企业文化的范畴，那么，即使喊上一万年，它们仍然摆脱不了“巨人堆里的矮子”的尴尬境地！
企业文化从哪儿来？文化是个基因库，每个相关者都企图贡献自己的基因。招进一个人，就等于招进一种文化。
文化的动力源，要用矛盾运动的观点去寻找—这也是过去企业文化理论的弱项乃至缺项，就连《基业长青：企业永续经营的准则》的作者吉姆·柯林斯这样的大家，都以为企业文化只能“长出来”，不能“种进去”。但我们要理直气壮地说，企业发展的一大动力，来自用户，来自需求，我们要把用户的需求文化采进来，种下去，并且让它结出巨大的果实！百度学习谷歌，微博效仿推特，都是“播种式”。社会不断发展的需求文化和企业滞后的本领文化之间的矛盾，是推动企业文化发展的主要矛盾。那种离开矛盾找动力的做法，无异于缘木求鱼。我们需要建立一个具有全球视野的大文化圈，关起门来搞文化的时代一去不复返了。
企业文化是什么？过去我们耳熟能详的两个经典定义都有问题：个定义把企业文化分为四个层次，即精神层、行为层、制度层和物质层；第二个定义把企业文化等同于统一的价值观。
个定义过于宽泛。一切都是企业文化的结果便是一切都不是企业文化，全是重点就等于没有重点，全是朋友就等于没有朋友。物质并非文化。没错，人造物是文化的产物，但它并非文化本身。“宝葫芦”可以摇出黄金，但“宝葫芦”不是黄金。企业文化是“宝葫芦”，但不是由它“摇出”的厂房、产品、雕塑与油画。
第二个定义过于窄化。能力哪儿去了？愿景哪儿去了？说到愿景，我们就不能不说说愿景与使命的纠葛了。为了给二者做出区分，国内外的争论实在太多了，然而，即便是在理论上做出貌似不同的陈述，一碰到实践的“石头”，这种“玻璃隔离墙”就被撞得粉身碎骨：提出的愿景像使命，提出的使命像愿景……于是，争论陷入莫名的悖论—由于区分而使二者更加难以区分。事实上，使命和愿景都是“奋斗蓝图”（顶层目标），只不过使命是“客位蓝图”（外视角），愿景是“主位蓝图”（内视角），根本就是同一张盾牌的内外两个面，所以，有些企业干脆使命愿景二合一！
整个企业，三域而已：精神域、物质域、符号域。企业所有变化，不过是三域循环而已。企业文化就是企业的精神循环系统。由此我们导出企业文化的根本原理—文化九变原理：精神变符号，符号变精神，物质变符号，符号变物质，物质变精神，精神变物质，精神变精神，物质变物质，符号变符号。发展生产力，有超出这“九变”的吗？
（二）
这本《文化罗盘：企业文化十大原理》，是对企业文化的全景式扫描，用十大原理为企业勾勒出一幅“大图”—文化罗盘。
为什么有时一个口号可以胜过一打工厂？大原理（文化九变原理）告诉你：符号是翅膀，一家只知道埋头苦干、不知道运用符号画龙点睛的企业，只能爬行，不能飞行。葡萄牙的亨利王子青史留名的一个原因，是他有一个专门记录其言行的史官。
为什么这世界反复上演“一人兴企，一人败企”的剧本？第二大原理（文化拼图原理）告诉你：企业里通常只有两种人，“一把手”和“其他人”—一把手“决定系统”，其他人被“系统决定”。这个剧本连“二把手”都修改不了，如“二把手”牛根生在自己的“地盘”上定的规矩，“一把手”郑俊怀来了就废了。
为什么成功的企业总有一个卓尔不群的领导人？第三大原理（文化选择原理）告诉你：卓越的领导者有一项“反向功”—众南你北，众北你南，众忧你乐，众乐你忧—在抉择时站到大多数人的对立面。没有这项基本功，虽然仍有可能成为优秀的领导者，但几乎不可能成为卓越的领导者。《乌合之众》的精髓，总结成一句话就是：多数人之见多为平均智商之见。
为什么冲突通常让事情变得更好而不是更糟？第四大原理（文化矛盾原理）告诉你：没有冲突就没有成长，没有挫折就没有升华。矛盾可“增”免疫力，矛盾可“强”爆发力，矛盾可“升”想象力，矛盾可“变”生产力。
为什么几乎所有“高大上”的创业，都让人有一种似曾相识的感觉？第五大原理（文化演化原理）告诉你：今天流行的创业模式，其实就是用新的技术或新的商业模式把原来的事“再做一遍”。以火车和汽车为例：煤做一遍（蒸汽火车），油做一遍（内燃机车），电做一遍（高铁、电动汽车），网做一遍（网上订票，App网约车）……直到今天，人工智能“再做一遍”，于是有了无人驾驶。人类的每一次技术革命，都会引发“再做一遍”的潮流。
为什么做下级的永远不要说“不可能”？第六大原理（文化主体原理）告诉你：凡事都有能的条件，也有不能的条件，关键看你盯哪个，盯能则能，盯不能则不能。说能的人，把渺小做成伟大；说不能的人，把伟大做成渺小。
为什么人一进入企业，就会身不由己地被一种力量推着走？第七大原理（文化基因原理）告诉你：人往往不是独立的人，而是“场人”，被植入企业基因的“场人”。“文化场”所形成的总体驱动力，就是“士气”。雪崩也是一个场，在这个场中，每一片雪花都无所谓“自由意志”。
为什么“红的”胜过“好的”？第八大原理（文化传播原理）告诉你：载体能量决定传播能量。如何让载体有能量？看看红日吧—太阳是天上亮的星体吗？不是。繁星满天，比太阳更大更亮的恒星不计其数。那么，为什么“太阳一出，只见太阳，不见星星”？因为近距作用，太阳用的能量照耀着我们！这就是“红日效应”。载体设计原则：要么自成红日，要么绑定红日。
为什么许多做“生态”的，后做成了“死态”？第九大原理（文化生态原理）告诉你：今天的竞争，已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而是一个生态圈与另一个生态圈的竞争。生态圈和生态圈之间，可以形成更大的生态圈。有核是“活圈”，无核是“死圈”。这个“核”是什么？共同利益。我与牛根生先生于2003年共同提出的“企业生态圈”理论，在业界得到广泛认同！
为什么有的企业挑起竞争，终却被对手挑于马下？第十大原理（文化效能原理）告诉你：世界上弱的挑战者，就是还没想好第二招就轻率出招的人。竞争要打“组合拳”，要踢“连环脚”，不能有前手无后手，不能出了招没有第二招。历史上，晁错就是死于出了招，没有第二招。孤环易死，连环长命。
当然，九九归一，也许你关心领导力，那么，领导力的真谛是什么？“制胜领导力”告诉你：胜利，也许是的领导力，其他都是边边角角。想想吧，危难中谁会成为领导核心？是那个能带领大家打胜仗的人啊！
还有，为什么“战略就是做正确的事”是个伪命题？为什么帕累托法则属于“事后诸葛亮”？为什么自我管理并非管理的境界？为什么在创业中，钱和智慧成反比？等等。
这些问题，让我们一起来探索，因为“理论决定我们能够观察的东西”。
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