《交易风暴法：解决方案销售的工具与实践案例》 - [美]Tim Sanders[蒂姆·桑德斯] - 电子工业出版社 - 香港大書城

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『簡體書』交易风暴法：解决方案销售的工具与实践案例

書城自編碼： 3093818
分類：簡體書→大陸圖書→管理→市場/營銷
作者： [美]Tim Sanders[蒂姆·桑德斯]
國際書號(ISBN)： 9787121329999
出版社：电子工业出版社
出版日期： 2018-01-01
版次： 1
頁數/字數： 248/185000
書度/開本： 128开釘裝：平装

售價：HK$ 82.4

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內容簡介：

有时候，销售团队即便做出了*努力，但交易依然会陷入困境，抑或是和主要客户的关系会陷入僵局。作者曾担任销售主管和顾问多年，根据其自身经历和采访的世界各地的200多名销售领导，了解了如何利用交易风暴的要素来解决各种类型的销售问题，从而独创出一种新的交易方法交易风暴法。该方法把所有与销售利益息息相关的人的智慧和创造力结合在一起，通过精心组织的会议和项目工作解决重大销售难题及挑战，具有系统性、规范性、可复制性，被誉为应对当今销售难题的瑞士军刀。Organize组织：销售经理将了解该问题领域的人以及可能会对结果产生营影响的人成立"交易风暴团队。Prepare准备：销售经理为团队每位成员准备一份全面但简要的文件，内容包含挑战的框架结构以及与销售挑战相关的关键信息。Convene召集：团队召开"交易风暴会议，内容仅仅围绕发现问题及找出解决方案，形成模型并进行演练Execute执行：销售经理在团队成员的协助下，负责带领大家执行会议中所形成的想法。Analyze分析：方案实施后，客户经理与销售主管需要对结果进行分析，检视方案是否奏效，是否有新的问题产生，是否需要进一步展开"交易风暴的会议。Report报告：交易风暴的进展需要及时向团队每一位成员汇报，以及今后有关会议的通知（如果有必要的话）。如果交易风暴成功了，所有的创新都应该跟销售部门的领导进行沟通以改善未来的系统流程。

關於作者：

作者简介：蒂姆?桑德斯雅虎前首席解决方案总监，撰写了四部著作，其中包括荣登《纽约时报》畅销书排行榜的Love Is the Killer App。桑德斯是研究咨询机构Deeper Media, Inc.的共同创始人。他口才一流，经常在各种销售联谊会、公司项目开工会和其他大会上发表演讲。
译者简介：郑晓蓉和陈义家都是北京印刷学院讲师，翻译语言通俗易懂，风格朴实。文字表达流利，翻译经验丰富，对文字认真雕琢。与我方多次合作。

目录
第1部分销售合作状况
第1章销售越来越难做2
第2章解决无数个问题17
联络层级21
构想层级22
说服层级24
签约层级25
第3章销售天赋是团队智慧27
第2部分交易风暴方法
第4章构建一个解决方案网络48
获取资源52
组建团队60
第5章机会偏爱有准备的人74
组建团队74
第6章让会议变得有魔力91
设计会议空间98
主要责任100
协调会议103
讨论问题109
第7章交易风暴之后的整顿126
确认128
证实130
实施135
分析140
汇报146
第3部分创新工具
第8章黑客、厨师和艺术家154
黑客156
厨师162
艺术家169
第9章借助朋友的一点帮助180
内部拥护者186
交易导师194
第10章关系交换创新202
关系的本质205
能激发创新的有益交流208
扩大圈子212
加强交易风暴216
建立关系网络222
结论为什么每个人都应该经历一次交易风暴224

內容試閱：

前言
别孤军奋战
1997年秋的一天，天空阴沉。在我们的临时会议区，新上任的Audionet（后来成为Broadcast.com）商业服务副总裁斯坦?伍德沃德正在主持他的首次团队会议。我们围着他，心怀浓厚的兴趣，想知道他会对我们讲些什么。毕竟，他是来自技术行业的经验丰富的销售领导。公司创始人马克?库班和托德?瓦格纳引进了他，希望他能把我们的生产收入提升一个层次。
斯坦语速缓慢。他一边说话，一边用右手把口袋里的硬币拢到一起。如果你们看到一个机会，既能赚大钱，又能让顾客开心满意，那么即使遇到困难，也不要放弃这个机会。他说道：别，独自，行动！
斯坦此前在Fibermux和Ascend之类的新创公司任职，参与的都是价值数百万美元的交易。对于这些新创公司而言，每笔销售都直接关系到其生死存亡。你们绝不能放弃好机会。他告诉我们，当你们陷入困境时，应该寻求帮助。整个公司都会为你们提供帮助，尤其是那些替你们兑现承诺的人员，即便并不从交易中获取佣金的人，也会为你们提供帮助。不要仅仅依赖销售经理来获得所有的解决方案。如果有必要，就广泛寻求帮助。他重复道，不要独自行动。组建一个团队，大家一起想办法，赚大钱！
那一刻，两个概念在我的脑海里激烈碰撞。斯坦告诉我们，要想解决困难而又必须赢取销售交易，就要把两种不同的做法（进行交易和集思广益）结合起来。长期以来，人们都认为这两种做法互不相干。前者是一个需要遵守纪律的线性过程，后者则是促进横向思维的毫无约束的过程。我认为他的观点是对的。如果把这两种方法结合在一起，我们就能破解一些棘手的情况。我记得我当时转身向一名同事低声说道：太棒了！交易风暴！
在我之前的职业生涯里，解决销售难题意味着和我的经理进行探讨。他会询问我的措施，确保我做到一丝不苟。这样一来，经理通常给出的指示是，要么再做一次尝试，提出更优惠的条件，努力达成交易；要么放弃，把精力放到新的交易上，理由是对方不是诚心诚意的买家。
斯坦认为，我们应该利用同事的集体智慧，弄明白该如何达成这笔必须做成的交易。他认识到，好机会是稀缺的。有时候采取最佳措施和遵循某个严格的无偏差的过程并不会带来成功。Audionet是一家新创企业，在不久的将来会首次公开募股，所以他知道我们能够说服非销售部门的员工来为我们提供帮助。
我接受了他的领导，开始组建团队，来应对高难度的销售机会。我把这个团队称为交易风暴团。我曾经在休斯飞机公司人事发展部门工作过，在那里，我的职责是推动跨部门会议，以提高产品和服务质量。我借助该经验，设计了一个涉及多部门的方法来解决问题。我从公司里招募了一些同事。这些同事要么对潜在客户公司有所了解，要么负责编码、编程，或者在我们赢得交易后将参加宣传工作。首先，在会议中，我遵循传统头脑风暴规则（获取大量想法并相互借鉴）；其次，在后续行动中，我运用标准的交易进行原则（界定价值，促成共识）。
在接下来的一年里，交易风暴团取得了一些突破，促成了和哈佛大学、管理大师汤姆?彼得斯，以及维多利亚的秘密的网播交易。但在有些情况下，在斯坦看来，我们的交易风暴会议与其说是有组织的问题研讨会，不如说更像山羊竞技表演（一片混乱的局面）。他精确地指出，在B2B的销售情形下，一些主要的交易风暴原则（鼓励提出异想天开的想法，不鼓励争辩）并不奏效。另外，并非所有的参会者都完全明白自己在我们所设计的过程中的角色。
我记住了他的批评，开始着手确定一个能重复的、以销售为中心的过程。该过程尊重每个人的时间，并且每次会议都能推动销售过程的进展。我认真研读调查材料，与来自英特尔、思科、公共广播公司财经频道的顾客及熟人交换意见。每次交易风暴结束后，我都对我的方法进行微调，然后继续和参会者进行联系，获取他们的反馈。
基于这些见解，我得出了对交易风暴的新定义：组织并领导一个跨职能团队，推动团队成员通力协作，并通过精心组织的会议和项目工作来解决重大的销售难题。
几年以后，雅虎公司收购了Broadcast. com。之后，我被调到公司总部，去协助首席销售官安尼尔?辛格。当时我们正面临互联网泡沫破裂危机，需要快速用大品牌公司来取代已经倒闭的新创公司客户。只有赢得和财富500强公司的交易，我们的公司才能够存活下来。
我得到雅虎特许，能够和雅虎的所有客户经理及销售经理建立工作关系，找到能运用交易风暴技巧的情形，帮助他们赢得极其困难的交易或重新赢得看起来马上就要流失的客户。在取得一些备受瞩目的成功之后，安尼尔为我提供了必要的资源，批准我创建一个团队来扩大努力范围。我将我们的团队命名为价值实验室，招募了一批刚毕业的研究生及一位思科公司前分析师来从事研究工作。我们的章程是，为重要客户提供主意，并专注于向现有及潜在客户展示雅虎公司的价值。
我明白自己需要改进，于是继续研究各事物之间的协作情况，这其中包括促进交易风暴会议、有创意地解决问题、创新和项目管理。我意识到，我们需要在会议召开之前改进准备工作，于是我在交易风暴中增加了一个新步骤：分析。这是一份长度为3～4页的摘要，简要概述销售难题、迄今为止所做出的努力、相关参与者、潜在客户公司及其市场的背景信息。价值实验室和客户经理、我们的营销研究团队及销售运营部密切合作，使每次解析都能对讨论起到推动作用。与仅仅把人员聚集起来召开会议相比，这能以更快的速度产生结果。
我们的首批项目之一是要到伯班克市和迪士尼影城进行合作，扩大我们的电影营销业务。当时，迪士尼影城的营销经理认为，网络媒体不是一种有效的传播方式，不可能在电影的首映周吸引数百万观众。他们喜欢网络电视广告插播和报纸广告所带来的效果。
我和客户经理广泛招募人员组建交易风暴团队，来解决迪士尼影城的问题。我们邀请了每位可能了解迪士尼影城的雅虎员工。不仅有来自销售部门的员工，还有来自工程、营销、设计，以及数据挖掘部门的员工。我们还邀请了所有懂得电影产业或产品发行推广的员工加入我们的交易风暴团队。我们知道，和迪士尼影城建立密切关系需要来自多个不同部门的人力资源。
尽管主意来自个人，但解决方案是整个团队协作努力的结果。团队成员共同改进主意，制订出切实可行的计划。我们正在利用团队智慧来创建意料之外却有效的计划。事实表明，销售天赋并非只来自单个的销售人员、研究人员或我自己。我发现，销售天赋是一项团队运动，是指所有参与讨论的人凝聚成一个整体，找出问题并解决问题。
我们在迪士尼影城的经历也证明，对设想提出质疑是交易风暴过程的一个关键部分，和想出解决方案同样重要。我们鼓励团队中的每个成员对我们所假设的问题提出疑问。我们所推销的产品或服务合适吗？我们的销售对象正确吗？有没有我们应该探讨的高阶问题或机会呢？
这些问题能带来思想上的突破（及激烈的争论）。比如，在最初的一次迪士尼交易风暴会议中，一位数据挖掘工程师问道：我们是在为他们的整体营销方案提供我们的最大增值服务吗？我们的研究数据能不能让我们深入了解他们的电视广告运行状况呢？在周日报纸广告刊登出来之后，我们难道不能查看下调查活动，以了解它是否真的提升了人们的兴趣吗？换句话说，我们是否真的需要专注于推销媒体印象？或者我们是否应该把自己定位成有效的电影发行计划中至关重要的部分？
我们的思维方式为此发生了重大变化，因为我们一直以来都认为，我们的销售策略是要帮助迪士尼影城进行宣传，让观众了解一部新影片。这就意味着，我们只专注于宣传推广思想和媒体。但事实是，与在我们的网站主页上整天放置横幅广告相比，迪士尼影城在网络情景喜剧《老友记》（Friends）中打广告能接触到更多的受众。我们意识到，吸引人的价值定位能够帮助迪士尼影城深入了解每次发行电影时在电视和报纸上做广告所付出的数百万美元的广告费，然后用我们的媒体和推广活动对它的宣传方法进行补充。
我们的一个营销经理建议，除了进行宣传活动后分析之外，我们应该做进一步的分析，看我们是否能够帮助迪士尼影城进行宣传活动策划。团队里的一位数据挖掘工程师运用我们的研究数据编制了一种算法，来衡量迪士尼影城的传统广告能激发多少兴趣。数据资料非常丰富，所以我们能够提前几天准确预测首映周的票房收入。
价值定位的改变为我们在迪士尼影城打开了方便之门，因为该公司总裁非常重视完善他们的宣传广告项目。他和他的团队一明白我们的方案可能为他们节省的成本，就和我们签订了一个数十万美元的广告项目。有一次在迪士尼影城，我们说服该公司营销团队去检测并衡量各种在线宣传手段，最后促成了一笔数百万美元的交易。这就是在进入主意构想模式之前对设想进行质疑的力量。
在接下来的几年里，价值实验室与广告和业务服务客户经理们进行了50多次交易风暴会议。我离开雅虎之后，继续担任顾问为各个行业的客户讲解并实施交易风暴。客户包括技术服务提供商、国防承包商、业务流程外包商，以及营销解决方案供应商。在此期间，我创造了我的客户培训方法，帮助每位客户在完成几个项目之后能够胜任交易风暴团队的创建和领导工作，使他们能够在整个公司推广这种解决问题的新方法。
为了撰写本书，我采访了世界各地的200多名销售领导这其中包括首席税务官员、销售副总裁、总经理，以及以过程为导向的客户经理和他们交流经验，了解他们如何利用交易风暴的要素来解决各种类型的销售问题。在很多情况下，我发现了能添加到我的交易风暴过程中的有用工具，以及创造性协作能带来突破性表现的一些实例。我一再证实，要想在当今的销售环境中真正具有竞争力，每个销售组织需要实施一个能重复的过程，来快速解决他们的最大难题。
交易风暴是解决问题的技巧。在过去的15年里，我将它改进成一个可重复的循环过程。该过程已经慢慢发展到包括以下七个步骤：获取资源、组建团队、进行准备、召开会议、实施想法、进行分析和汇报情况。本书将深入探讨每个步骤。总体而言，每个步骤的内容如下。
获取资源：销售经理先评估进行合作的必要性，然后根据销售困难的重要性及难度，或者当前的销售过程无

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