《战略思考能力训练手册2（互联网、大数据、跨界风口下，企业战略决策的智力根基）》 - [日] 铃木贵博著，潘俊译 - 机械工业出版社 - 香港大書城

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『簡體書』战略思考能力训练手册2（互联网、大数据、跨界风口下，企业战略决策的智力根基）

書城自編碼： 2571889
分類：簡體書→大陸圖書→管理→战略管理
作者： [日] 铃木贵博著，潘俊译
國際書號(ISBN)： 9787111490937
出版社：机械工业出版社
出版日期： 2015-04-01
版次： 1
頁數/字數： 183/82000
書度/開本： 32开釘裝：平装

售價：HK$ 51.8

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互联网、大数据、跨界风口下，企业战略决策的智力根基
每一个战略规划专业人士的必备训练教程
51个问答案例塑造卓越战略思考力
掌握思维构建精髓，砥砺思考方式方法
提升战略制定的准确性与实施的可行性
你也可以具有掀起商业模式变革的超强思考力
开始训练前，请开动大脑想一想：
不赚钱，优衣库为什么回收旧衣服？
到底是谁成就了被抛弃的星巴克？
福特为什么不能卖掉福特呢？
触摸屏的表面涂层技术竟然不属于IT业！

內容簡介：

战略思考能力训练系列
许多知名企业成功、知名品牌畅销的背后都有着鲜为人知的商业“机密”，不了解的人会以为它很玄妙，而一旦你参透其中奥妙，便会觉得不过是简单的趣闻。那为什么再简单不过的原理却能创造惊人的商业奇迹……而这种能力，你也可以具备。

關於作者：

铃木贵博战略思考能力训练首席专家
毕业于东京大学工学部物理工学科。曾任职于波士顿咨询公司、Netyear Group Corporation，于2003年成立百年咨询公司并出任董事长。他具有超强的洞察力、分析力和逻辑思维能力，帮助众多企业明晰复杂的商业竞争原理并制定卓有成效的战略规划。他热衷于快速思辨和超常规思维作答，是日本知名问答电视节目《屏幕问题挑战25》、《狂热问题Q》等的座上宾。其“战略思考能力训练手册系列”丛书的出版在日本引起轰动。

序言
　问题01 销售人员是如何捆绑赠品的？
第一章大脑热身操，从这6个问题开始
　问题02 不赚钱，优衣库为什么回收旧衣服？
　问题03 什么决定了电视台的收视率？
　问题04 究竟谁最喜欢寿司店里的数盘器？
　问题05 没有水的地球怎能还是蓝色的？
　问题06 触摸屏的表面涂层技术不属于IT业
　问题07 如何卖掉高价被子？
　总结让大脑开始思考起来
第二章洞悉商业模式的秘密
　问题08 企业可以这样开辟多元化经营
　问题09 日本的动画产业为何久盛不衰？
　问题10 为什么同样一件衬衫在上海比在东京卖得贵？
　问题11 餐饮店为什么不理会顾客的抱怨？
　问题12 用投资1间房的钱投资3间房
　问题13 翻译公司如何成为化妆品知名企业？
　总结商业模式的本质到底是什么？
第三章那些影响历史的超级决策
　问题14 三里岛核电厂事故后GE做出了怎样的决定？
　问题15 米老鼠和唐老鸭的不败神话
　问题16 为何我们仍在听着充满噪声的AM收音机？
　问题17 日产是如何大幅度缩减部件供货成本的？
　问题18 怒火中的理智思考者
　问题19 谁成就了星巴克？
　总结从领导层的决策里，我们学到了什么？
第四章培养找到事情关键点的本领
　问题20 如何增加地方性足球联赛收视率？
　问题21 买两个，没有必要吧？
　问题22 如何提高老年人的消费能力？
　问题23 汽车行业内，一定不会赔钱的投资是什么？
　问题24 性能不高的油压式挖掘机也能占领市场
　问题25 如何从大企业获取内幕信息？
　总结尽管不可思议，存在即为合理
第五章向历史学习，沉淀自己的思考力
　问题26 你为什么会买白色汽车？
　问题27 在日本卖香烟先要对什么东西进行投资？
　问题28 地铁站门前的ATM机
　问题29 如何在百货商店里卖保险？
　问题30 美国人的汽车价值观
　总结从历史中学到了什么？
第六章营销的力量到底是什么？
　问题31 牛排汉堡店如何俘获儿童的心？
　问题32 为什么美国白领倾向于购买高价牙膏？
　问题33 如何卖八味地黄丸？
　问题34 奥巴马的互联网竞选之路
　问题35 如何让女性购买轻骑摩托车？
　总结说话要说到消费者的心坎儿里
第七章你的大脑也要“全球化”
　问题36 诺莱坞是哪个国家的电影之都？
　问题37 牙膏在菲律宾的遭遇
　问题38 小灵通电话是怎样诞生的？
　问题39 谁重创了非洲的纺织制衣业？
　问题40 买保险是赌博吗？
　问题41 在落后地区如何推广农业新技术？
　总结经济全球化到底是怎么一回事？
第八章学习经营理论，提升战略素养
　问题42 这应该是产品成本悖论吧？
　问题43 福特为什么不能卖掉福特呢？
　问题44 货架上多出来的空间应该留给哪一种商品？
　问题45什么才是第一重要的？
　问题46 规模产生效益吗？
　总结经营学在不断发展和演变
第九章向难题发起挑战
　问题47 从哪里能找到高层管理者？
　问题48 离不开美国的日本经济
　问题49 谁阻碍了教育革新的步伐？
　问题50 比起方便，什么更重要？
　问题51 插曲名中有玄机，你想明白了吗？
　总结大脑是消耗能量最多的器官
结语

內容試閱：

问题43 福特为什么不能卖掉福特呢？
美国的福特汽车公司跟赫兹汽车租赁公司（Hertz Rent a Car）之间的关系，与日本的大型零售商大荣公司（Daiei）跟罗森便利店之间的关系，有一个共同点。那么该共同点是什么呢？
提示：读完问题还无法了解其意思的，请在网上搜索一下赫兹和罗森的历史后再好好想想。
.母公司在经营困难时，将高收益部门卖掉
作为在日本便利店业内排名第二的罗森便利店，最早是大荣公司的子公司，由于大荣公司经营不善，2001年将罗森的经营权卖给了三菱商事
译者注：三菱商事是在日本国内和国外约80个国家拥有200多个分支机构的大型综合商社，是拥有进行联合结算的超过500家公司的企业集团，约有48000名来自世界各地的出色人才。。赫兹汽车租赁公司是美国租车行业中业绩最好的公司，之前是福特汽车的全资子公司。由于日本汽车进军美国市场，福特为了集中力量应对竞争，在发售股票的同时，还将自己的一部分股票卖给了基金公司。这种事情在任何时代都发生过，从经营学的观点来看，一个不可思议的事实，就是为什么卖掉的是赫兹和罗森，而不是福特和大荣公司的本业呢？
作为应用问题，请思考一下，索尼公司的股东提出了将索尼影视娱乐有限公司Sony Pictures Entertainment和索尼音乐娱乐公司（Sony Music Entertainment）卖掉的提案，那么，这样做是否正确呢？
为什么不能将本业卖掉呢？
为什么福特汽车的经营团队要将自己拥有的、全美最具竞争力的赫兹汽车租赁公司卖掉呢？被卖掉的为什么是赫兹，而不是经受着激烈竞争的福特呢？
实际上这是个难题。
当我们询问经营者“经营的目的到底是什么？”经营者势必会回答说：“将从股东那里获得的资金，投资到前人辛苦建立起来的有形和无形资产上，使得利益可以持续增长。”
本业是什么，随着时代的不同而不同，大部分的经营者会断言说：“本业是手段，而不是目的。”
“这样说，将福特卖掉，不是更符合股东的利益吗？”这种意见，确实是有道理的。
但是，无论怎么说，拥有悠久历史的本业，却是很难卖得掉的。
理由很简单，经营者并不是创业者，是没有办法背负清算历史的重责的。福特无法将汽车部门卖掉，索尼无法将电子部门卖掉，其根源都是，伟大的创业者所积累的具有时代意义的“沉淀”，是无法“清算”清楚的。
即使是极具人格魅力的创业者——中内功社长，也无法将大荣公司卖掉，可见卖掉本业是多么的困难。
与之不同，金融界是单纯利益驱动的。因此，即使是有着悠久历史的金融机构，也需根据经济状况进行判定，可以简单地进行合并、重组或者出售。这种能完全依靠经济原理来驱动的行业，从某种意义上来说是需要我们向其学习的。
……

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