《负责任的企业》 - 伊冯·乔伊纳德,文森特·斯坦利 - 浙江人民出版社 - 香港大書城

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『簡體書』负责任的企业

書城自編碼： 2448621
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：伊冯·乔伊纳德,文森特·斯坦利
國際書號(ISBN)： 9787213062322
出版社：浙江人民出版社
出版日期： 2014-06-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 188/
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 103.7

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內容簡介：

《负责任的企业》是一本适时且意味深远的书，在当下这个利益至上的社会，更应得到企业的重视。本书以巴塔哥尼亚公司为例，描述了它所做的有意义的工作：无痕攀岩、保卫文图拉河、 “1%地球税”等，为你讲述负责任的企业应该承担的义务，以及应该回报的除了股东之外的其余利益相关者。
本书提出了企业社会责任的5大要素，另附有多份清单，帮助企业管理者理清思路并认识不足，更高效地采取行动。

關於作者：

伊冯·乔伊纳德

著名登山家和环保主义者，畅销书《任性总裁的成功创业法则》作者，“户外GUCCI”巴塔哥尼亚公司创始人兼所有者，该公司目前是全美最大的户外用品公司，被《财富》杂志评为“全球最酷公司”。
2001年，他与克雷格·马修斯（Craig Mathews）共同创建了“1%地球税”商业联盟，始终积极致力于解决环境问题。他还在多家环保组织中担任理事。
作者语录：“我们公司最重要的业务目标，不是销售额或利润，而是保护地球。”“为了地球的未来，做你认为正确的事。”“完善员工福利绝不会成为公司的负担，相反还会产生利润，并且能留住健康向上的优秀员工，还能提高生产效率。”

文森特·斯坦利
巴塔哥尼亚公司联合创始人，营销副总裁。
创建了巴塔哥尼亚公司久负盛名的在线销售网站“生产足迹记录”（ Footprint Chronicles）。该网站主要追踪巴塔哥尼亚的产品对环境的影响，并讨论了公司面临的最紧迫的社会和环境问题。

[目录]
01 商业，在不失去灵魂的同时赢利 01
· 事情的发展是循序渐进的
· 企业文化已发生本质上的改变
· 更健康的新生产方式
· 所有行业都在改变
· “负责任”比“可持续”更贴切
02 我们已经改变了自然 029
· 世界正在变成沙漠
· 人类的态度日益冷漠
03 这个时代负责任的企业 041
· 负责任的企业应承担所有义务
· 成本永远高于价格
· 企业应回报的5类利益相关者
· 负责任的企业应该做些什么
04 有意义的工作 063
· 无痕攀岩
· 保卫文图拉河
· 儿童托管
· 1%地球税
· 整修办公场所
· 产品毒性处理
· 生产足迹记录
· 化纤再生项目
05 企业责任的5大要素 109
· 要素1：对健康经营的责任
· 要素2：对员工的责任
· 要素3：对客户的责任
· 要素4：对社区的责任
· 要素5：对自然的责任
06 透明度，负责任的企业的关键 163
· 透明度促进彼此合作
· 透明度可明确工作
结语下一个目标是什么 173

內容試閱：

第1章商业，在不失去灵魂的同时赢利

我们都是刚刚认识到，自己的谋生手段既对自然界造成了威胁，又不能满足人类最深层次的需要。它使世界陷入贫困，无价之宝蒙尘，我们失去健康，经济无法繁荣。
然而，过去几十年深刻广泛的技术创新表明，我们并没有失去人类与生俱来最宝贵的天赋：独创性、适应性和灵性；我们也具备道德准则：对生命慈悲为怀和对正义不懈追求。如今，我们需要更充分地发挥这种天赋，使经济生活更具社会公正性，对环境负责，减少对自然和维持人类生活的公共资源的破坏。
鉴于目前出现的环境危机和经济巨变，本书旨在描述企业对我们这个时代所负有的责任。在当今社会，各行各业的生产经营活动都必须面对这样一个事实，那就是我们200年来一直采用的产业模式，在生态、社会、经济等方面会带来意想不到的后果，这种模式不能再继续下去了。
自巴塔哥尼亚公司成立 40 年以来，本书的两位作者一直服务于该公司，但写作本书的目的并不是要详细复述公司的历史故事。如果想听那些故事，可以去读公司总裁、也是本书作者之一伊冯·乔伊纳德写的另一本书《任性总裁的成功创业法则》（Let My People Go Surfing）[ 本书中文简体字版已由湛庐文化策划，中国人民大学出版社出版。——编者注]。
本书虽然借鉴了我们在巴塔哥尼亚公司的工作经验，其写作目的却是要让那些任职于完全不同于我们公司，并认为有必要对人们长期奉行的业务实践进行深刻变革的读者受益。虽然我们针对的企业主要来自制造业，或者像我们公司一样，设计出产品来让其他企业生产，但对于所有提供某种服务的公司，或者非政府组织和非营利组织来说，只要他们希望对自己的员工好，并且希望减少企业运作对环境的影响，本书都是适用的。所有上班族都可以阅读本书，而不仅仅是企业领导和管理人员。此外，商学院的学生和其他年轻人，只要想尽自己最大的努力投身于未来的工作生涯中，都将从本书中受益。

事情的发展是循序渐进的

要知道，巴塔哥尼亚公司最初并不想成为一家承担风险、痴迷环保、钻牛角尖的公司，而是想成为一棵大把大把赚钱的摇钱树。巴塔哥尼亚公司原本是乔伊纳德器材公司（Chouinard Equipment Company）的子公司，乔伊纳德器材公司生产业界公认的、全球最顶级的登山装备，不过公司并不怎么赚钱。巴塔哥尼亚公司成立初期的目标是成为一家干净、轻松的公司——更像是朝九晚五的办公室工作，而不是像其母公司那样，一天苦干 10 个小时，汗流浃背地烧着炼钢炉，锻造攀岩用的岩钉，或者在挤制铝材上钻孔、切割，制作岩楔。服装企业也无须采用分期付款的方式购买昂贵的模具，客户群体又比有限的几个邋里邋遢的登山者广泛得多。那时候谁能想到，做衣服用的棉花也跟烧火用的煤炭一样，会造成环境污染呢？
在乔伊纳德器材公司，产品的质量攸关性命，因此在每一把冰镐卖出去之前，都必须经过仔细检查，看看有没有细微的裂痕或其他问题。虽然我们生产橄榄球衫时采用的也是同样严格的质量标准（衣服必须做得又厚又结实，能经受运动时的大力撕扯，并且在攀岩时也能穿），但我们心里知道，就算衣服开缝也死不了人。当初成立巴塔哥尼亚公司的时候，我们只是想开一家不用负那么大责任的公司，可以轻松地多赚些钱，生活得更加惬意，其利润还足以贴补乔伊纳德器材公司，并保持盈利。
但当我们真正开始工作，专注于设计、制作和出售自己品牌的服装时，我们慢慢地、几乎是不由自主地逐步意识到自己作为企业家的责任。后面几个章节将向大家介绍几个令我们震惊，并且让我们意识到自己肩负责任的时刻（包括发现普通棉花——我们最常使用的天然纤维，毒性最强），以此来说明公司的发展不是一蹴而就，而是一步一步走出来的。这是一个简单的教训，但却十分关键。
我们不能把巴塔哥尼亚公司作为一个负责任的企业的典范，因为我们做不到一家负责任的企业所能做到的全部，而且任何一家企业都不能完全做到。但我们的例子足以说明，只要一群认真工作的人意识到自己对环境及社会的责任，他们就可以开始采取行动，做些实事。事情的发展是循序渐进的，各种行动互为因果。
我们曾经认为，由于缔造巴塔哥尼亚公司的是几个攀岩和冲浪爱好者，他们热爱自然、投身自然、感受自然的需求是看得见、摸得着的，因此，我们公司的业务是与众不同的。20 年前，我们从没想过在飞机上，会和坐在隔壁座位、身穿香奈儿套装、戴珍珠项链，从自己的托德斯手袋中掏出一本《财富》杂志来看的女士有什么话可说（我们有可能偶然升级到公务舱，正好坐在她的旁边）。而现在，我们有很多话题可以跟她讨论，从服装设计到库存管理，再到材料紧缺对公司的长远规划意味着什么。
如今，我们与不同领域的、各种各样的实业家都打过交道，如果说巴塔哥尼亚公司有什么与众不同的话，那也只是擦个边而已。老鼠和人的基因有 99% 都是一样的，沃尔玛百货公司、英国石油公司（BP）和巴塔哥尼亚公司之间也是如此。巴塔哥尼亚公司之所以看起来有所不同，是因为公司所有人都注重社会与环境的变化。而且，我们公司是一家私营公司，并未上市，所以我们可以承担更大的风险。但是，与其他任何产业相比，管理公司所需要的技能是一样的，值得追逐的机遇是一样的，面临的竞争和制约因素也是一样的。

企业文化已发生本质上的改变

我们都是攀岩和冲浪爱好者，由于直接接触自然，所以能够比别人更早地认识到，我们目前正面临着严重的环境危机，因而也比别人更快地采取行动来应对危机。但最终，各行各业的人都会看到这场危机。要不了多久，就会听到从事其他业务的企业出于对环境和社会问题的关心而采取行动的消息。
最早的时候，我们曾与 Ben Jerry’s 冰淇淋公司、美体小铺（The Body Shop）和 Smith Hawken 公司的创始人交流。后来，又与 REI 商城、The North Face 公司以及户外行业的其他公司对话，最终创建了保护联盟（Conservation Alliance）。这是一个非营利组织，致力于保护开展户外运动所需的野外环境。
当我们最终能够客观、冷静地审视自己的公司在生产活动中，或者我们的供应商以我们的名义造成的浪费和污染时，我们四处寻求解决之道，并且发现相关公司愿意提供建议和帮助。这些公司往往都是大型企业，包括 Levi’s、 Nike、Timberland 和 Gap。我们还联络了其他一些经营范围与我们相差更大的公司，比如生产类似宫廷地毯的界面地毯公司（Interface），其创始人雷·安德森（Ray Anderson）在阅读了保罗·霍肯（Paul Hawken）的著作《商业生态学》（The Ecology of Commerce）之后的顿悟，使他成为“美国绿色企业家”，《经济学人》（Economist）在他的讣告中就是这样称呼他的。这一切表明我们并不是唯一一家希望更负责任的企业。
我们希望提高产品质量，而不必增加成本。在这一点上与杰克·斯塔克（Jack Stack）是一致的，他与其他员工一道，从国际收割机公司（International Harvester）手中买回了经营失败的斯普林菲尔德再造公司（Springfield Remanufacturing Company），并通过在参与式公司管理（即听取基层员工的意见）和账目公开管理方面的创新而大获成功。杰克教会我们，任何成功的经营策略都不能仅仅依靠高层管理人员，同样需要发挥基层员工的智慧。
一路走来，我们已经看到许多企业的文化发生了本质的转变。在过去的 20 年中，硅谷的公司彻底改变了旧有的工作规则。几乎每个人都知道它们设有免费的健身房和免费的餐饮制度，但知道谷歌允许员工花费 20% 的工作时间做任何自己想做的事的人要少一些。我们之所以知道这些，是因为谷歌地图的部分员工把那部分时间和他们的技术专长，用在帮助野外活动家绘制由于气候变化和发展而流离失所的大型动物的迁徙路线图上了。

更健康的新生产方式

我们看到专用烤箱和酿酒器，以及有机农场和农贸市场大行其道，过去所谓的健康食品也成为今日的主流。我们见证了美国推行绿色能源与环境设计领袖标准（Leadership in Energy Environmental Design），即LEED认证。事实证明，绿色建筑标准可以创造更为健康的工作空间，而随着时间的推移，高质量的建筑也会为业主和投资者带来明显的回报，这在商业建筑领域引起了巨大的变革。
许多新兴企业十分重视员工的需要，能够考虑到自然是很容易遭到破坏的；许多老企业也开始意识到这一点，但我们所做的还远远不够。
无论从事哪一行，只要企业为将来打算，就必须考虑到能源和水源日益匮乏、成本逐渐上升、废弃物及其处置成本也不断上升。每一家企业——从沃尔玛到乳酪板合作社（Cheese Board Collective），从英国石油到单车啤酒（Fat Tire Ale），从陶氏化学（Dow Chemical）到巴塔哥尼亚，都已经以某种方式行动起来，甚至是在不经意间，着手废除了摇摇欲坠、污染浪费、日益昂贵的旧工业体制，并努力创建更绿色、更健康的新生产方式。我们都致力于在为经济发展遮风挡雨的旧屋顶坍塌之前，搭建好一个新的。
现在的客户都很多疑，他们有一肚子的问题：公司的产品或服务是否会伤害到他们或他们的子女？产品在生产过程中对生产者个人或其群体是否有害？在产品部件的生产、开采或养殖阶段，当地的生态环境是否有利？产品是否值得消耗掉那么多社会和环境成本？产品的社会效益有可能高于成本，但我们目前所做的工作，除非你碰巧是卖有机种子或粪肥的，否则其对环境造成的伤害全都超过回馈。
客户可能并不急于了解产品有什么样的问题，但如果他发现了问题，很可能会非常在意。他不用把电视调到《新闻 60 分》节目（60 Minutes）或订阅《琼斯母亲》杂志（Mother Jones），就能发现有谁在向当地的小溪里倾倒化学品或垃圾。因为现如今，无论是谁，只要手机具备相机功能，并且上得了微博，就可以为街坊四邻敲响警钟。其他人则可以将消息传播出去，而他们是一定会这样做的。
对于那些从事与 400 新指标（400 new indexes）相关行业的人，则不时会有人对他们在户外、服装、汽车、电子、化工及其他行业中造成的社会和环境影响制定甚至提高标准，他们对此早就习以为常了。谁都不愿意成为众矢之的。所有的企业都应该像沃尔玛一样，不要小瞧了现在的青少年，想想当他们成年后，从环境和社会影响上来说，会认为怎样才是可以接受的标准。对 40 岁以下的人们来说，他们每年都会过世界地球日（Earth Day），因此，他们永远不可能为了某家企业的奇思怪想而牺牲健康的生态环境。
沃尔玛的觉醒是由于当时的首席执行官李·斯科特（Lee Scott），受到了麦肯锡公司（McKinsey Company）一项调查的震动。麦肯锡公司的调查结果显示，沃尔玛的客户中有 54% 的人认为公司“过于激进”，82% 的人希望公司是“其他企业的榜样”，还有多达 14 万人，占客户总人数的 2%~8%，在听说有关该公司的消息之后感到不快，并完全停止了在沃尔玛的购物。
有些企业开始改变自己的运作方式，以保护公司的声誉。其他企业则做出改变以降低成本。还有一些企业改变的原因，是因为它们看到了打开新市场的机会：客户想要健康、有机的食品。事业单位的采购人员无论采购什么产品，大到汽车，小到食堂的餐巾纸，都要求其符合新的环保标准。
每家企业都面临竞争，其竞争对手在努力发展兴旺的道路上，变得更加具有适应性、更加灵活高效、减少浪费和危害。一家可以使环境得到改善的企业才能吸引更多的客户。企业的业务如果是全球性的，就需要选择是全部采用最严格的欧洲标准，还是仅在欧洲采用这一标准，而在世界其他地区生产较低品质的产品。它们做出了什么样的选择，其竞争对手和各种非营利组织都会看在眼里。

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