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| 編輯推薦： |
相伴而行，结伴做事，始终是人类最基本的生存方式，面对动荡和危机，唯有团队才有能力应对。
但在当今快速变化的商业环境中，传统的团队合作模式已无法适应时代要求，团队边界越来越模糊，技术的影响力与日俱增，以固定边界、关注内部和任务明确为特征的稳定型团队世界开始步入衰退，以弹性变化的成员结构、流动性边界以及促进快速学习能力并对外部世界变化做出反应的外向型团队模式成为大势所趋。
麻省理工学院（MIT）的黛博拉·安科纳和欧洲工商管理学院（INSEAD）的亨里克·布莱斯曼在16年前就开始关注与这一趋势相关的研究，提出了“外向型团队”的理论框架。
他们在研究中发现，合作紧密的团队会建立同志间的情谊，对自身能力有信心，并为了共同的工作目标而紧密合作。但是这些内部动力——虽然本身是积极的——会在团队和外部世界之间筑起一道墙。这堵墙会阻止团队适应变化并推动组织可持续发展。
在《外向型团队》中，两位作者展示了以外部环境为关注核心的团队如何成为推动创新和组织成功的关键。提出了一个外部导向的团队模式——外向型团队——这个模式在今天具备非凡的意义。凭借其独特灵活的成员结构和领导结构，外向型团队不断向外拓展，推动创新
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| 內容簡介： |
在一个日益复杂和不断变化的世界里，适应性和创造力对企业的成功甚至生存都至关重要。《外
向型团队：推动创新和组织成功的关键》是一本关于团队和协作的经典著作，展示了以外部环境为关
注核心的团队如何推动创新和组织成功。两位作者描述了一个外向型的团队模型，凭借其独特灵活的
成员结构和领导结构，外向型团队不断向外拓展，紧跟市场、技术、文化和竞争对手的变化，提高整
个组织的灵活性和创新性，这个模型在今天具有非凡的意义。作者通过微软、武田和现代艺术博物馆
等组织的新案例和研究，向读者展示了如何建立外向型团队。无论是肩负整个组织管理职责的高层管
理者，还是身处一线的团队成员，以及团队管理相关支持者和服务者，都能体会到本书的重要价值。
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| 關於作者： |
黛博拉·安科纳（Deborah Ancona），麻省理工学院斯隆管理学院MIT领导力中心（MIT Leadership Center）的创始人和“塞利”杰出管理学教授（Seley Distinguished Professor）。她曾为百时美施贵宝（Bristol Myers Squibb）、麻省理工学院布罗德研究所（Broad Institute of MIT）和哈佛大学（Harvard）、武田大学（Takeda）、埃森哲咨询集团（Accenture）、青年总统组织（YPO）及国际开发银行（IDB）等一流机构提供领导力及创新方面的咨询。她在成功团队如何运作方面进行的开创性研究，已形成一套以外向型团队作为大型组织创新推动工具的系统理论。
她的两本书成功入选哈佛商学院的“领导力十大”书籍。她的学术研究成果曾发表于《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）等顶级学术期刊。她的文章更是被《快公司》（Fast Company）、《金融时报》（Financial Times）、《福布斯》（Forbes）等媒体刊登。她曾因在麻省理工学院的卓越教学工作而荣获“杰米森”（Jamieson）奖和“西格尔”（Seegal）奖。
她拥有宾夕法尼亚大学颁发的心理学学士和硕士学位以及哥伦比亚大学管理学颁发的博士学位。
亨里克·布莱斯曼（Henrik Bresman），欧洲工商管理学院（INSEAD）的组织行为学教授，也是领导力、高绩效团队和组织变革等领域的公认专家。他经常与进行大规模转型的公司和公共部门组织合作。布莱斯曼的研究灵感源自多个领域的数据，包括生物技术、制药、航空航天、软件开发、医疗保健和政府。他的作品发表于多家全球顶级学术和事务期刊，其中包括《管理学杂志》（Academy of Management Journal）、《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）和《组织学》（Organization Science）等。他的文章也是《经济学人》《金融时报》《福布斯》《纽约时报》《时代周刊》和《华尔街日报》等媒体的热门。
布莱斯曼目前的教学研究主题就是在飞速变化性环境中培养领导者。他是欧洲工商管理学院多个管理学项目的牵头人，包括针对新一代领导者开展的综合管理项目及针对高管进行的“先发优势”培训项目。在进入学术界之前，布莱斯曼曾担任过企业管理者、管理顾问和创业者等多个职位。他曾合作创建一家以成长期企业为目标的风险投资公司。
他拥有斯德哥尔摩经济学院颁发的经济学学士和硕士学位以及麻省理工学院管理学颁发的博士学位。
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| 目錄：
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目 录
第2 版前言
第1 版前言
第一部分
为什么优秀的团队也会失败
第一章
避免恶性循环：
传统模式已不再有效
由外而内 ... 003
两个团队的故事 ... 006
两个团队，两种策略 ... 007
螺旋式恶性循环 ... 009
基本原则：平衡至上 ... 015
本章小结 ... 017
第二章
指数级剧变的新环境
新型组织与新型团队 ... 018
当今团队面临的三大挑战 ... 019
本章小结 ... 027
第二部分
如何有效应对新挑战
第三章
外向型团队的第一原则
由外而内：积极参与外部活动 ... 030
感知建构 ... 032
对外联络 ... 040
任务协调 ... 046
本章小结 ... 050
第四章
外向型团队的第二原则
建立稳健的内部环境同样至关重要 ... 051
正确掌握基本能力 ... 054
打造心理安全 ... 057
学习，学习，再学习 ... 060
本章小结 ... 064
第五章
外向型团队的第三原则
全程导航，及时转换 ... 065
探索 ... 069
试验和执行 ... 073
推出成果 ... 076
周期性活动 ... 079
本章小结 ... 081
第三部分
如何建立有效的外向型团队
第六章
团队的外向化
实现目标的六个步骤 ... 084
在团队内部实现成功的步骤 ... 085
在团队之外实现成功的步骤 ... 091
本章小结 ... 097
外向型团队核对表 ... 098
第七章
让外向型成为所有
团队的特征
外向型团队的炼成方略 ... 107
通过外向型团队流程实现分布式领导 ... 108
无法避免的阻力与墨守成规的思维 ... 112
成功实施外向型团队创建流程的路线图 ... 114
本章小结 ... 122
第八章
打造创新基础
让外向型团队模式植根于整个组织 ... 123
设定适当的领导角色：层级大挪移 ... 125
以领导力技能为员工赋能 ... 128
打造外向型团队孵化器 ... 133
外向型团队：风险巨大但回报颇丰的投资 ... 142
致 谢 ... 144
注 释 ... 147
作者简介 ... 153
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| 內容試閱：
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第2 版前言
从存在之初起，相伴而行，结伴做事，就始终是人类最基本的生存方
式，而在当下，合作与团队的重要性显然超过以往任何时候。虽然社会对
团队的需求一直存在，但当今世界的指数级变化让一切事物陷入巨变的漩
涡中。就在我们创作本书之时，世界正遭受一场全球性传染疾病的肆虐，
各种应对措施层出不穷，这也从根本上改变了我们的工作方式。欧洲战火
纷飞，气候变化加剧，让当今世界秩序饱受争议，这给组织生活带来的影
响难以预测，甚至根本就无法预测。全球局势令人深感迷茫，甚至让人不
安。这种动荡也引发了巨大挑战，面对危机，唯有团队才有能力应对—
拥有多样化的人才组合以及挖掘人才潜力的功能，是团队摆脱困境并实现
绝地反击的最大法宝。
16 年前，我们共同创作并出版了《外向型团队》第1 版。今天，我们
两人—分别是麻省理工学院（MIT）的黛博拉·安科纳和欧洲工商管理
学院（INSEAD）的亨里克·布莱斯曼—仍在当年的学院任教。但毫无
疑问的是，眼下的世界已今非昔比，环境的变化让我们回顾起《外向型团
队》第1 版的那个青春年代，颇有岁月蹉跎之感。时至今日，这本书还有
现实意义吗？当然有，而且与当时相比，我们认为本书的意义有过之而无
不及。事实上，当年推动外向型团队出现的原动力，恰恰也是催化和打造
分布式以及创新型领导力的关键载体，而且这种力量的重要性正在日渐强
化。此外，最新研究不仅再次验证了我们最初创造的外向型团队理论，也
为这套理论的丰富和升级提供了令人振奋的新证据。
成千上万的读者因我们的理论而受益，这也鼓励我们继续深入研究，
不断拓展我们在外向型团队这个专属领域的钻研。如今，外向型团队为一
些国家带来新型公私合营机构，帮助非营利组织找到更好的儿童教育模式，
激励大型制药企业寻求生物技术创新，让医院逐步改善患者护理服务，让
银行更趋于多样性。我们看到，越来越多的人正在对他们的团队进行“外
向化”改造，这种转型的具体形态多种多样—包括改造现有的团队，创
建新的项目组，启动外向型团队项目，或是提高整个组织的灵活性和创新
性，但不管采取何种形态，都会让他们受益匪浅。当然，各行各业优秀领
导者的先知先觉，也让我们倍感鼓舞，面对这个略带反乌托邦色彩的全新
世界，他们毫不畏惧，挺身而出，直面新范例带来的巨大挑战，以他们的
努力让这个世界有所不同。他们无疑是这个新世界的领路人，而在这条道
路上，我们当然也希望看到，每个人都能为之做出一份贡献。至于我们个人，更希望有机会为所有人树立一个路标，这既是我们的荣幸，更是一种
挑战。
在本书的新版中，我们对第1 版的内容进行了适当压缩，并进行了大
量更新。我们认为，原版的部分案例已明显不符合当下环境要求，因此，
新版以来自全球各地的最新案例取而代之，充分展示了外向型团队在当下
全球化和虚拟化大背景下面对的全新现实。此外，我们还在本版中增加了
新的研究结论，并专门增加了第六章，引导读者在创建外向型团队领域开
展探索。在经过根本性改编的最后几章里，我们将深入探讨如何开展覆盖
全组织的外向型团队项目（第七章），以及如何通过创造激发外向型团队
蓬勃发展的环境，为组织打造创新的基础设施（第八章）。
能重新编撰本书，为新版撰写这篇前言，并对全书进行方方面面、大
大小小的编辑，对我们而言无异于一份大礼，为我们在这个指数级变化的
世界中，不断深入探究外部环境，继续改进完善我们的成果，提供了一个
天赐良机。通过修订过程，我们深刻地意识到，尽管人们并未撇弃固有的
传统思维，但仍有很多方法可以用来更新团队的基本概念。最近，我们与
同事马克·莫滕森（Mark Mortensen）合作，共同回顾了迄今为止有关团
队的最近研究动向。1 我们发现，过去十年的发展，尤其是疫情，在让某些
趋势进一步加速（我们称之为“演进性”变化）的同时，也促生了一些新
的趋势（“革命性”变化）。在本书中，我们一道看看这些趋势对团队思维
的影响。
演进性变化
实际上，在我们撰写第1 版《外向型团队》时，某些演进性变化就已
经发生，自此之后，这些趋势更是呈现出指数级变化。如今，这些变化已
深深植根于组织生活当中。
从稳定成员机制到动态成员机制。在传统的团队模型假设中，团队成员
自始至终保持稳定，但这种情况目前已难得一见。疫情在推动远程办公日
渐强化的同时，也大大降低了成员转换的成本，加快了人员的流动性。
从一元团队到多元团队。在传统的组织模型中，员工被一次性配置到团
队当中，而今，大多数员工需要在他们的若干成员身份之间进行权衡与转
换。疫情及其他力量加剧了这一趋势，因为所有组织均需通过人员的交叉
配置提高抗压韧性及工作效率。
除要求个人同时在多个团队承担责任之外，组织还要求团队越来越多
地开展相互合作—就是我们通常所说的团队合作，毕竟，组织需要应对
单一团队无法应对的复杂挑战。与此同时，这些团队的工作往往需要跨越
组织边界，以便于通过资源重整来应对当下日趋复杂的挑战。
团队边界从清晰到模糊。在传统团队模型假设中，团队拥有清晰明确的
边界，而我们今天经常看到的却是，很多团队成员的身份存在争议。远程
知识的普及以及多重责任的并存表明，团队成员正在以不同观点看待现实。
譬如说，以兼职身份参与团队的现象已被普遍接受，成员更迭更是常态，
某些团队成员甚至只负责提供建议。那么，他们算得上团队成员吗？这是
毫无疑问的，而且这种趋势在过去几年中已呈现出有增无减的态势。
从人机独立到人机共存。团队正在越来越多地依赖技术，尽管这种趋
势已持续了相当长的时间，但如今则呈现出不断加快的态势。很多曾经
遥不可及的新鲜事物而今已成为家常便饭，足以让我们对这种趋势略见
一斑：看看“Zoom”如何在一夜之间成为家喻户晓的名字和时尚；人工
智能如何帮助我们书写电子邮件并完成任务；机器人甚至可以为我们改
进团队活力出谋划策。在我们重写本书时，技术世界依旧在不断涌现诸
多全新理念—譬如去中心化的自治性组织（decentralized autonomous
organizations），当然，至于它们能否最终成为组织设计领域的气候甚至潮
流，目前尚无定论。2
关注点从内到外。我们在本书的第1 版中曾明确指出，只关注内部元
素和动态的传统型团队模式已无法适应时代要求—因为关注外部在如今
已变得同等重要。积极适应技术和市场持续变化的后疫情时代，也是新环
境需要组织实现感知建构与跨界合作的一种方式。
简而言之，在本书第1 版面世的时候，这个以固定边界、关注内部和
任务明确为特征的稳定型团队的世界便已开始步入衰退。时至今日，这个
世界几乎已彻底结束。而我们倡导的外向型团队模型，恰恰就是把这些趋
势与外向型视角（也就是我们所说的“由外而内”视角）、弹性变化的成
员结构、流动性边界以及促进快速学习能力并对外部世界变化做出反应的
脉冲式活动结合起来。
革命性变化
虽然上述转换具有演进性，但还是给我们的工作及团队运行方式带来
了重大影响。
混合性。尽管依赖媒介技术进行的远程工作早已不是什么新鲜事物，
但也并非毫无新意—从前这个只属于少数人特权的领域，如今已司空见
惯。目前，有相当一大批人在从事远程工作，在这种情况下，我们面临的
根本问题，就是如何以有效的方式构建和管理团队组合，以推动办公室内
外人员的整合、协作和身份协调。那么，我们应如何设计任务，在管理诸
多挑战的同时，最大程度发挥这种混合性造就的激情与活力呢？
非语境状态下的社会化。长期以来，学术界始终认为，社交对创建稳固
的团队至关重要。技术的确帮助人类解决了很多问题，但也让很多人失去
了对工作的体验。由于无须亲身进入办公室环境，这就为团队成员在体验
和理解其工作环境方面带来了新的挑战。
尽管出现了这些“破坏性”变化，但我们依旧认为，过去十年里发生
的这些变化并非一蹴而就，相反，这是一个极其漫长的转化过程。实际上，
我们坚信，在当下挑战远比以往任何时候都更复杂的大背景下，以外部为
导向的团队必将成为实现变革与促成行动的必需载体。而且我们始终认为，
仅仅依靠组织高层的某个或几个领导者，永远都不可能成功地克服这些挑
战。相反，必须让领导力分布到组织的各个层级，而这种分布式领导的最
佳载体就是团队—或者说，分布在组织内部各层次的团队。
这一观点当然不乏学术研究成果的支持，我们在本书会经常提到这些
研究案例，其中的部分伟大成就也是本书详细探讨的核心话题之一。比如
说，有效实施对外拓展需要以强大的内部环境为基础，这一观点的理论基
础就是哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）针对心理安全
的研究。马克·莫滕森（Mark Mortensen）对混合型团队及“模糊”边界
的研究，引发我们对当今团队所面临的持续变化背景展开更深入的思考。
与此相关的是，美国东北大学商学院信息网络学教授克里斯托弗·雷德尔
（Christoph Riedl）和卡内基梅隆大学组织行为学专家安妮塔·伍莱（Anita
Woolley）针对群体智慧和“突发性”取得的研究成果，促使我们从技术和
时间角度关注背景的重要性。此外，在过去十年中，很多学者的研究让我
们在多团队系统等领域受益匪浅。3
在实操领域，团队敏捷性组织的兴起同样揭示出依靠外部团队的重要
性，这也是我们在本书第1 版中所强调的观点之一。虽然敏捷体系（agile
framework）有时仅限于短期性的创意团队，但通过外向型团队，可以把敏
捷体系融入整个组织当中。在这场感知环境、倾听客户声音并快速采取行
动的变革大潮中，它们成为不可分割的一部分。事实上，本书第1 版在从
业群体中引发广泛共鸣的一个重要原因，就是它引入了一种以外向型团队
模型为基础结构的有效方法，把独立运行的个别敏捷团队转化为所有敏捷
团队相互合作的协作体系。
毫无疑问，出版商决定重新出版这本补充了新前言的《外向型团队》，
提振了我们对外向型团队这种模式的信心。而且出版社的编辑们也一再鼓
励我们，不要在新版中做太多的实质性改动。因此，能让这本书基本保持
原貌，确实让我们非常高兴。
多年来，与很多人共同阅读、写作、咨询和讲授有关外向型
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