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| 編輯推薦： |
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当代管理理论大师、组织行为学创始人克里斯?阿吉里斯经典代表作！本书立足于阿吉里斯著名的“行动学习”理论，详细阐述了在现实世界中如何将理论转化为“可行动的知识”，并在实践中循环进行检验和完善。阿吉里斯认为，所谓可行动的知识，就是可以用来改变世界的知识。全书分为三个部分，第一部分聚焦于组织和个人层面的习惯性防卫，进而提出克服无效学习的行动建议。第二部分聚焦于案例研究，对组织进行诊断和介入分析，归纳为四个步骤。第三部分介绍了成功变革的五个榜样，进而总结了案例研究带来的启发。《组织变革：方法与行动》 的目标读者是那些诊断并帮助变革组织的组织研究者。第一个主要的研究者群体是学者和研究者，他们对以组织学习为主要目标的现场研究感兴趣。第二个主要的研究者群体是组织内的专职研究人员、组织发展专业人员、管理教育规划人员和执行人员。 本书的目标读者还包括那些希望创建学习型组织的直线管理者。所有咨询公司的直线管理者都应该会发现，本书中的研究与他们息息相关。组织学习至少有两种。 第一种聚焦于改变组织惯例。 第二种聚焦于实践，《组织变革： 方法与行动》 的观点适用于这两种组织学习，尤其适用于第二种组织学习。——克
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| 內容簡介： |
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本书旨在将组织变革的理论付诸实践。在这本书中，学术泰斗阿吉里斯帮助我们了解为何个体和组织无法从自身行为中学习，以及采取怎样的步骤才能培养这项关键能力。本书分为三个部分和一个附录。第一部分聚焦于组织、群际、群体、个人层面的习惯性防卫。第二部分聚焦于对组织的诊断和干预，通过咨询公司的案例研究，阐述了如何诊断董事的习惯性防卫，并且描述了这些防卫对整个组织的学习造成的影响。第三部分讲述了其后五年发生的事情，其中挑选了在五年中发生变革的五个榜样。附录讨论了从创造“可行动的知识”的研究中得到的启示，这种知识能够被实务者使用，并且其使用会检验这种知识。无论是追求组织发展和持续增长的公司高管，还是不满足于无用的理论知识的学术界人士，都不应该错过此书。
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| 關於作者： |
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克里斯·阿吉里斯是哈佛大学教育与组织行为系詹姆斯·布莱恩特·科特南（James Bryant Conant）讲席教授。他在1947年获得克拉克大学心理学学士学位，1949年获得堪萨斯大学经济学与心理学硕士学位，1951年获得康奈尔大学组织行为学博士学位。阿吉里斯还获得了麦吉尔大学（1977）、比利时鲁汶大学（1978）、斯德哥尔摩经济学院（1979）、德保罗大学（1987）、英国白金汉大学国际管理中心（1987）的名誉博士学位。1951—1971年，阿吉里斯在耶鲁大学任教，担任行政科学系比奇（Beach）讲席教授，并在这一时期的后半段时间内担任行政科学系主任。阿吉里斯早期的研究聚焦于正式组织结构、管理者的领导力、控制系统、管理信息系统等对个人造成的意外结果，以及个人如何适应并改变这些结果，相关的著作是1957年出版的《个性与组织》、1964年出版的《个人与组织的整合》。后来，阿吉里斯把注意力转移到变革组织的方式，尤其是高层管理者的行为，相关的著作是1962年出版的《人际能力与组织有效性》、1965年出版的《组织与创新》。作为一名社会科学家，阿吉里斯沿着这个探究脉络逐渐找到定位——成为一名研究者和介入者，相关的著作是1970年出版的《介入理论与方法》、1980年出版的《严谨研究的内在矛盾》。在过去的10年中，阿吉里斯还与唐纳德·舍恩共同开发了一套个人学习和组织学习理论，其中“人的推理”（不仅仅是行为）成为诊断和行动的基础，相关的著作是1974年出版的《实践理论》、1978年出版的《组织学习》（Organizational Learning）。阿吉里斯的其他著作有1985年出版的《战略、变革与习惯性防卫》、1990年出版的《克服组织防卫》 、1992年出版的《组织学习》（On Organizational Learning）。当前，阿吉里斯正在从事一个把《可行动的知识》中提出的观点同其他研究者与实务者的思想联系起来的项目。
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| 目錄：
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前言关于作者引 言 行动与学习／ ００１可行动的知识／ ００１行动与学习／ ００３明确的重要性／ ００６库尔特·卢因的例子／ ００９第一部分 揭示改进的障碍第1 章 组织中的无效学习／ ０１５政府机关中的习惯性防卫／ ０１６教育机构中的习惯性防卫／ ０２９企业组织中的习惯性防卫／ ０３４创造可行动知识的研究者／ ０５１第2 章 限制学习的习惯性防卫／ ０５３一个学习的框架／ ０５３行动理论／ ０５４防卫性推理与生产性推理／ ０６０推论阶梯／ ０６１因果概念／ ０６２感受的作用／ ０６６研究—介入活动的设计／ ０６９介入的起点／ ０７０第二部分 对组织进行诊断和介入界定问题／ ０７５第3 章 第一步：访谈并观察当事人／ ０７９开展访谈／ ０８２主导价值观、彼此的关系与适得其反的行动／ ０９０对价值观、行动与后果分类／ ０９３概要／ ０９４第4 章 第二步：为学习和行动而整理调查结果／ ０９６反馈讨论会的目的／ ０９６反馈过程／ ０９７对效度的检验／ ０９８构建行动示意图／ １００董事们的行动示意图／ １０２作为模式的行动示意图／ １０９第5 章 第三步：召开有意义的反馈讨论会／ １１５反馈讨论会上的谈话／ １１５概要／ １３６第6 章 第四步：用实际案例来推动变革研讨会／ １４０因果关系中的介入／ １４０案例法／ １４３拉里的案例： 人力资源配置／ １４４戴维的案例： 人力资源配置／ １４７用来检验示意图的案例／ １５１案例讨论分析／ １５３学习的迹象／ １５５概要／ １５８第三部分 运用关键学习来应对有问题的情境董事们的实验／ １６０研究者—介入者的实验／ １６２第7 章 爆炸性的关系：停止激怒／ １６５实验／ １６６概要／ １７７第8 章 不信任：克服怨恨并重建信任／ １７８第9 章 新型团队领导力：对期望与需求的冲突进行管理／ １９２概要／ ２０８第10 章 董事考核首席执行官的绩效／ ２１０概要／ ２２７第11 章 对“暴跳如雷”加以管控：讨论并纠正失控的常规做法／ ２２９问题／ ２２９比尔的备忘录节选／ ２３１讨论会／ ２３３概要／ ２４９第12 章 结论：变革与改进的模型／ ２５１文献回顾／ ２５１理论框架／ ２５１介入活动的现状／ ２５４案例研究／ ２５４因果概念／ ２５６附 录 设计因果：解释、采取行动、整合不同的视角／ ２５７行动理论／ ２５７实证研究方法／ ２６１研究者的人际技能／ ２６３因果概念／ ２６５模式因果与组件因果／ ２７２设计因果／ ２７５实证原则与我们的研究视角／ ２７８实证主义方法和人文—诠释方法／ ２８０多元化的局限性／ ２８５基础研究与应用研究： 一种新型的咨询角色／ ２８９追求真理与可改进性／ ２９４参考文献／ ２９５
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| 內容試閱：
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前 言这本书涉及我的两个人生目标。第一个人生目标是创造可行动的知识，人们能够运用这种知识来构建任何类型的组织。在这种组织中，至关重要的是寻求有效的知识、寻求对个人责任和管理职务的承诺、寻求对有效行动与学习的奉献。我认为，这个目标会激发人的潜能、提高人的信心、增强人的效能，也会孕育创新的、灵活的、有效的组织。 第二个人生目标是设计研究方法，这种方法将会创造有效的、可行动的知识。在检验研究命题的效度方面，我寻求的研究方法需要满足很高的标准。我尤其关注的是，作为研究者—介入者，我们应尽最大努力确保自己和知识的使用者不会在知识的有效性与可行动性方面被欺骗。我尤其寻求那些赋权参与者并使其成为研究者真正合作伙伴的研究方法。真正的合作关系意味着，研究者对研究的技术特征负主要责任；参与者和研究者共同关注研究者的战略目标；参与者尤其负责以下述方式来落实研究成果：总是在现实中检验其效度。 本书的背景有一家公司致力于提供最优质量的增值管理咨询服务，大约五年前，七位所有者兼董事请我帮助他们打造拥有类似于学习和责任品质的咨询公司。当时，我对他们的奉献精神、诚实正直、聪明活泼印象深刻，现在依然记忆犹新。我印象尤其深刻的是他们对学习的承诺。我答应同他们合作，本书通篇采用了该项目的技术与成果，通过实例说明了我的两个人生目标如何在这个项目中得以实现，并且在其他项目中可能会如何实现。组织学习至少有两种方式。第一种聚焦于改变组织惯例，是渐进性和适应性学习；第二种聚焦于实践，这种实践会引出一种新学习框架和新惯例。《组织变革：方法与行动》的观点适用于这两种组织学习，但从与我的人生目标保持一致的角度看，其更适用于第二种组织学习。例如，我聚焦于改变那种会妨碍组织学习的组织政治（尤其是围绕着令人尴尬和感到有威胁性的问题），并且我要求最高管理层首先做出改变。读者《组织变革：方法与行动》的目标读者是那些诊断并帮助组织变革的组织研究者。第一类主要的研究者群体是教师和研究生，他们对以组织学习为主要目标的现场研究感兴趣；第二类主要的研究者群体是组织内的专职研究人员、组织发展专业人员、管理教育的规划人员和执行人员。 本书的目标读者还包括那些希望创建学习型组织的直线管理者。所有咨询公司的直线管理者都应该会发现，本书中的研究与他们密切相关。 本书分为三个部分和一个附录。第一部分聚焦于组织、群际、群体、个人层面的习惯性防卫 习惯性防卫（defensive routines），人们在社会化过程中形成的无意识防卫思考和行动。如为自身利益而屏蔽自己的真实想法，以自己的立场试图让对方接受自己的观点等，组织学习的目的之一即克服其负面影响。参见管理科学技术名词审定委员会：《管理科学技术名词》，北京：科学出版社，2016年版，第45页。——译者注。第1章指出，社会科学家已进行了大量研究并得出结论：习惯性防卫是造成无效学习的重要和普遍原因。这一章还指出，现有的多数研究几乎没有给出克服习惯性防卫的可行动建议。实际上，这些研究认为可行动的建议，反而可能会加剧问题。第2章聚焦于行动理论及随之而来的假设，基于这些假设，我开展了书中提到的研究项目。第二部分聚焦于咨询公司的案例研究。第3章和第4章阐述了如何诊断这七位董事的习惯性防卫，并且描述了这些防卫对整个组织的学习造成的影响。第5章介绍了董事们评论我的调查结果的反馈讨论会。第6章讨论了董事们参加的变革研讨会。 第三部分说明了调查后五年发生的事情。我挑选了在那五年中发生变革的五个典型例子。之所以挑选这些例子，是因为它们表明了董事们起初提到的问题非常重要，并且不太可能得到解决。他们做出悲观预测的原因是，尽管这些问题在组织中众所周知，但却是不可讨论的。一些董事表示，在讨论这些问题的极少数场合，产生的群体动力导致了人们的两极分化和相互疏远，这反过来使这些问题不被解决。正如我们将看到的，评估介入效果的一条标准是，迄今不可讨论或不被解决的问题在多大程度上变得可讨论且可纠正。我使用记录的对话来介绍每个例子。每个例子都包含我作为介入者如何做以及为什么这样做的讨论。第7章介绍了首席执行官和某位董事围绕如何激怒对方而非解决问题进行的探讨。第8章阐述了两位董事如何以建立信任的方式来探讨相互不信任的程度。第9章讨论了这家运用严谨分析程序和理论的咨询公司中一个存在已久的问题：如何识别、评估与指导严谨的分析？第10章介绍了一件我认为非常罕见的事件。首席执行官要求直接下属以及其他董事对他进行绩效考核。他要求考核要在群体环境中开展，以便他可以把董事们作为倚靠，并且董事们也可以相互倚靠。第11章介绍了一种情境，两位董事表达了对对方“发飙”的愤怒，然而他们能够加以管控，从而使关系变得更密切、更有效。第12章总结了这项案例研究，并阐述了我从中获得的启示。 附录讨论了从创造“可行动的知识”的研究中得到的启示，这种知识能够被实务者使用，并在使用中检验这种知识。我聚焦于该理论的性质和
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