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| 編輯推薦： |
本书从战略规划入手，全面梳理企业变革、战略管理、战略规划、战略解码、战略绩效、全预算管理及产业整合与并购等，提供一揽子战略执行与落地实施的整体解决方案。
本书由《华为基本法》起草组长彭剑锋作序推荐，并由25位业内专家学者鼎力推荐。
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| 內容簡介： |
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企业家时刻面临着市场瞬息万变的不确定性。因此，内部管理的确定性才是战胜外部不确定性冲击的唯一法宝。因此作者希望本书能带给企业家一个新的思想，就是要打造一个有战略思维的公司，而不是仅仅做一个好的战略。在此基础上，企业家要带领团队描绘出企业未来5年的愿景，分解出未来5年的实现路径和投入节奏。本书案例丰富，有很好的指导意义，能从管理及资本的角度考量企业的状况，侧重了战略执行与落地理解，一个好的公司战略也需要强大的执行力才能保障落地。同时资源的约束和保障也是完成战略目标的关键所在，因此本书增加了战略绩效、全预算管理和产业整合和并购的内容。
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| 關於作者： |
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孙建恒老师，华夏基石管理咨询集团副总裁，首席战略及投资专家&华为历次战略规划和战略执行核心参与成员&腾股创投创始合伙人；16 年华为工作经验，8年上市公司/科创企业的资深咨询专家；深刻领悟了华为在战略、营销、组织、人力资源及干部管理、全球化等领域的核心成功要素及逻辑，积累了丰富的实战经验，经常给遍布全球各地的驻外办事处 和合作机构培训，传递华为的核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗， 坚持自我批判”，解读历年的战略目标和执行中的重大举措，推进战略落地，见证了华为从 200 亿到 6000 亿的业绩增长。对产业发展趋势、企业转型升级、产业投资有深刻理解和实 战经验。同时致力于帮助中国上市公司提升其管理水平，推动实现从机会增长到战略增长的转变。
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| 目錄：
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目录
CONTENTS
2
战略执行 与 落地
3.4 价值观是基础 // 076
3.5 差距分析是战略管理的起点 // 078
3.6 市场洞察决定战略管理的深度 // 085
3.7 战略意图是战略管理的目标 // 101
3.8 创新焦点是战略管理的重点 // 109
3.9 业务设计是战略管理的落脚点 // 115
3.10 关键任务是战略管理的执行细节 // 132
3.11 组织是战略管理的执行保障 // 138
3.12 人才是战略管理的人力资源保证 // 144
3.13 氛围文化是战略管理的理念基础 // 152
第四章 年度业务计划BP
4.1 从SP到BP // 162
4.2 机会点到订货：机会点、空间和订货目标 // 165
4.3 投资组合 // 166
4.4 战略解码 // 167
4.5 管理重点工作 // 168
4.6 财务预算 // 169
4.7 人力预算及HR工作规划 // 171
4.8 制定组织KPI与员工PBC // 173
第五章 战略解码及闭环管理
5.1 战略解码 // 176
5.2 战略执行闭环管理 // 184
5.3 战略会议管理 // 193
3
目 录
第六章 战略绩效管理
6.1 战略与绩效管理 // 205
6.2 组织绩效管理 // 208
6.3 个人绩效管理 // 219
第七章 全面预算管理
7.1 什么是全面预算？ // 238
7.2 预算编制前要怎么筹备？ // 245
7.3 如何编制一个好的预算？ // 252
7.4 预算编制后，过程如何做到“预算要算”？ // 258
7.5 预算如何来闭环？ // 265
附 录
战略经典案例：华为投资发展史研究 // 269
推荐语 // 275
致谢 // 281
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| 內容試閱：
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前言
一、本书的目的：
1、旨在全面指导企业变革及成功。DSTE（开发战略规划到战略执行）管理体系在to B类客户群企业中有很大的适用场景，每个企业均可以按照从SP（3-5年战略规划）到BP（年度业务规划），再到战略执行和闭环管理，最终落实到组织绩效和高管个人绩效，这样一套完整的企业经营流程，年复一年严格执行，企业的运作将上一个大的台阶。在此主干流程运作基础上，叠加LTC、IPD、ITR、HR和IFS等流程，企业的组织能力将会得到有效提升，更能够抓住未来的机会点。
2、多个企业的案例实践指导。有了足够的实践案例，并产生有效价值，我们才开始着手写这本书，这就是为什么现在才出这本书籍。这套方法不仅在业界大企业，如IBM、华为、新奥等有了成功实践，也在我们帮助的上市公司企业中，如精测电子、信华信、光迅科技、广联达等，也有了很好的应用，同时我们投资的多个估值超过5亿元的企业中也得到了有效应用。经过战略管理体系的导入，企业在战略共识、战略定力、战略目标、战略执行层面有了长足的进步。当然，不同规模的企业有不同需求，如我们面对10000亿、1000亿、500亿、200亿、50亿等不同市值的公司，在基于主干流程基础上，有一些特殊的定制化需求才能有效帮助到这些企业。这本书为了更好地服务到战略解码和战略落地，特意加重了对这方面内
容的阐述。一个好的公司战略需要高效的执行力才能保障落地，同时资源的
约束和保障也是完成战略目标的关键所在。基于此，本书中增加了战略绩
效、全预算管理等内容。
二、本书的框架
企业变革：企业变革是企业战略可持续发展的动力。我们认为企业要做
大、做强、做久需要持续的变革，不断调整经营、管理、机制、领导、变革
等企业发展因素，从整体视角明晰企业管理者的困惑。
战略管理：战略管理是将企业内部资源优势与外部竞争条件相优化运作
的过程；是企业运用科学的方法让企业在正确的方向上发展，扬长避短，
克服外部环境变化所带来的冲击，同时处于有利竞争地位的过程；是企业
保持长远发展、做大做强的重要保障，是持续锻造与目标匹配的强执行力的
过程。
战略规划：战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来作
出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。
战略解码及闭环管理：对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识
后，才能定义出战略举措与关键任务，将战略逐层分解为可执行、可管理的
关键战略举措、战略指标、重点工作。战略解码的过程就是战略对齐、战略
落地的过程。选择与集中资源聚焦关键战略举措、年度重点工作，目标一旦
确定，就要集中全力实现。
战略绩效：为了做好价值评价和价值分配，战略绩效有效地将战略目标
分解到各个组织的KPI ? ，同时分解到每个人的PBC ? 中，最终组织与个人的价
值通过产生的粮食来进行分配。
全预算管理：全预算管理是战略规划、战略执行落地的货币化表现，更
多从经营实体角度去牵引“力出一孔，利出一孔”的实现。
? KPI是指关键绩效指标。是Key Performance Indicator的缩写。
? PBC是指个人绩效承诺，是Personal business commitment的缩写。
3
前 言
产业整合与并购发展：企业在内生价值成长的过程中，也需要通过资本
的手段去完成投资与并购，充分应用行业合作伙伴的能力去布局未来的转型
方向。
三、本书的意义
企业家时刻面临着市场瞬息万变的不确定性，因此，企业家是天然的
风险家。但优秀的企业家绝非赌徒，他们是以内部管理的确定性应对任何
外部不确定性的职业管理家。中国企业今天普遍面临的最大困境之一是：管
理落后。
企业家和商人群体在创业的早中期，更相信个人意志的能量，成功后有
些人更偏执地相信个人呼风唤雨的能力。但任何外力都充满了不可预测性，
以不确定性力量应对不确定性风险，无异于缘木求鱼。内部管理的确定性才
是战胜外部不确定性冲击的唯一法宝。
因此本书希望能带给企业家一个新的思想，就是要打造一个有战略思维
的公司，而不是仅仅只做一个好的战略。在此基础上，企业家要带领团队描
绘出企业未来五年的愿景，分解出未来五年的实现路径和投入节奏。
另外一个事情，就是企业家要在不断寻求变革的过程中，要让企业一直
属于熵的合适状态。。
二、企业经营的几个观点
“中国企业成长”导航图为我们展现了中国企业发展的各个阶段及其特点，但是要从现阶段顺利过渡到下一阶段需要企业变革。当然，企业推行变革时不免会遇到许多问题和阻力，以下是从团队丰富的咨询项目经验中总结提炼出有关变革的观点，希望这些观点能给您带来启发，帮助您正确看待变革、实施变革：
（一）增长是变革的出发点
首先，增长是变革的一个出发点。作者此前接触过西安一家测绘咨询公司，在对其进行组织诊断时发现公司人员流失率非常高，达到30%。随后，作者了解到公司当年业务收入下滑严重，比如成交价为一百万元的项目最终交付时只能获得七十万元的收入，而且这种情况并非少数。此外，该公司员工的薪资构成是基本工资加绩效工资，但是由于业务的下滑使得绩效工资部分难以发放，这让员工对公司未来发展不抱期望，所以逐渐开始离开。这一案例反映出，当企业不再增长时会暴露出许多管理问题，如该案例中人力资源管理出现人员流失问题。因此，本书认为增长的确是变革的出发点。
华为作为变革的代表。过去三十多年来几乎一直保持着快速的增长，尤其是在早期呈现出翻倍增长，即使到现在达到几千亿的体量之后也能达到30%的增长率。事实上，增长是解决公司许多矛盾非常核心的一点，能够满足各个利益方的诉求，比如员工的物质和职业发展需要，股东要求持续不断的回报，以及合作伙伴希望能够达成共赢的生态。在公司增长停滞不前或出现倒退的时候，许多管理问题就会暴露出来并且难以解决。所以在公司发展向好的时候，一定要及时采取变革手段把问题在发展过程中解决掉。之前辅导的一家企业，在进行预算分解时面临各个区域的毛利率始终达不到公司利润要求的问题，研究发现这个问题最核心的地方是在客户开展供应商集采的情况下，价格持续下滑，如果成本又没有控制好的话，会侵蚀利润。针对这一问题，不是盲目地采取裁员的手段，而是让多余的员工去开拓新业务，形成组织新的业务增长点。
1.增长是平衡企业各大利益主体的唯一解
华为保持着持续增长的奇迹，那么，奇迹背后的原因是什么呢？本书认为是华为的虚拟股权制度，它是华为的“共同利益平台”，统一了股东、员工和企业的长期发展，构成了三者的“共同利益基础”。
虚拟股权制度是如何形成的呢？起初，华为实行员工持股计划，让许多老员工持有着许多华为公司的股权，每年享受着高额的分红，乃至于其工资和奖金也相形见绌，可见员工持股计划为老员工带来了不少福利，但对于新员工就不那么友好，华为股票的购买成本较高，没法通过股权对这些新生力量进行激励，从而导致了坐车的人与拉车的人之间利益不均衡。于是，华为通过虚拟饱和股权制度来进行调整，从而实现一方面降低老员工的长期激励，另一方面提高对新员工的即时激励，逐步形成员工薪酬三分之一是股票分红、三分之一是基本工资、三分之一是奖金的构成，有效地平衡了坐车的人与拉车的人之间的利益。
此外，华为还将企业每年创造的EVA平均分为三份：一份作为企业发展基金分配给股东，一份分配给全体员工，一份用于企业的长期发展。当然，虚拟饱和股权制度也是任正非引以为傲的，习近平总书记访问英国期间，任正非向其汇报时重点介绍了华为的虚拟股权制度以及公司治理情况，让总书记耳目一新，另眼相看。
2.增长是唤起员工责任的最低纲领
如今，员工越来越看重成长与发展，尤其是新生代员工，更高的职位级别对他们意味着对企业负有更大的责任。实际上，许多企业之所以能吸引大量优秀人才，就是因为他们能够给员工提供展示才能的平台和机会，如华为的骨干员工，一开始职级增长的相对较慢，大概以每两年一级的速度晋升，但是之后提拔就会非常迅速，甚至会出现两三个月升一级，很有可能两年的时间就成为部门经理。大家熟知的李一男就是27岁进入华为，29岁的时候就已经是公司副总裁了。当然，大幅度提拔员工源于公司业务的高速发展，因为需要更多优秀的人才来支撑业务发展。
此外，小米也是如此，它近些年的成长非常迅速，市值从零到千亿只用了短短几年时间。然而，在小米一步步壮大的过程中，吸引员工靠的并不是工资，而是发展空间，不断让员工走向更高的职级，承担起更大的责任，从而实现员工与企业共同成长，同时获得极大的成就感。实际上，绝大多数互联网公司在创业阶段能够提供给员工的工资都是非常低的，但是之所以有不少互联网公司能够在强敌如林的环境生存下来就是依靠业务的不断发展，职级的不断提升，从而选拔出一批又一批才华横溢的年轻人。
所以，在企业不断发展的过程中，职位、权力的提升唤起了员工的成就感、责任感。即使不是初创公司，许多公司也在思考如何再次激活组织和员工，从而涌现出一大批超级奋斗者为公司创造更多的价值，加快推进公司的发展。
3.如何制定增长速度
增长能够解决企业许多矛盾，能够唤起员工的责任感，那么，对于增长速度有什么样的要求呢？是否只要保持增长就能够实现以上作用？实际上，并不是如此的，每个行业都有属于自己的增长速度。在信息通讯行业，华为可以说是把握了过去三十多年的辉煌，其制定的增长速度就高于行业以及竞争对手的增长，并且会进行及时调整，比如竞争对手的增长速度是40%，华为一开始制定的增长速度或许是30%，但是在获取行业和竞争对手信息之后，就需要调整成40%以上才能够维护华为的行业领先水平。
制定增长速度是非常有讲究的，我之前服务过一家上海企业，其制定的增长速度就是每年要高于行业平均增长速度10%，恰恰就是这10%让这家企业的利润额是第二名的几倍，从而确立了该企业在定价、客户需求引领等方面拥有绝对的话语权。
如果想成为行业的龙头企业，就不得不提一下保级速度。什么是保级速度呢？保级速度是过去三十多年中国企业要想成为行业头部企业需要达到的增长速度。在分析中国三百多家头部企业，如万科、华为和招商银行等，发现企业要达到每年维持百分之二十五的增长速度才能成为行业的领头羊。当然，现在环境正在发生变化，过去三十年企业都处于粗放型发展，企业一直需要满足市场需求。然而，未来的三十年，市场趋近饱和，企业竞争会发展到另一个阶段，会越来越强调精细化管理，中国制造也会不断向中国创造转变。到时候，市场环境会对企业的经营管理、机会把握和客户关系提出新挑战。因此，需要企业不断变革去适应风云变幻的市场环境，采取战略变革、营销变革和研发变革等一系列重要举措来帮助企业在未来竞争中立于不败之地。
（二）经营先于管理
再伟大的企业也会存在问题，没有公司不存在问题，只是有多有少。在这些问题中，管理者一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，意识到管理是为经营服务的，而不是为了管理而管理，所以要秉持经营先于管理的观念。接下来，本书通过正反两个例子来加深大家对经营先于管理的理解。
众所周知，2010年到2020年是移动互联网蓬勃发展的黄金十年，移动互联网的用户渗透率很快就实现从零到百，期间许多创业公司尤其是各类APP如雨后春笋般冒出来，采用用户补贴的方式来吸引客户，也获取了可观的利润，但是这些公司没有留存利润，而是继续投入到用户补贴、业务扩张中，导致2017年行业寒冬来临时，这些企业资金链断裂，经营困难、最终倒闭，这是由于他们一直进行补贴，却没有把握住客户的真正需求，难以获取新客户，也就没有稳定的收入来维持公司运转。
与之相反的是小米在遇到困境时则挺住了。起初，小米预计发售一亿部手机，但是最终只售出七千万部，没有实现预期。当时，业界许多人士都非常看衰小米，认为其发展后劲不足，存在致命的问题，但是小米团队并没有自暴自弃，在明确自身在芯片上存在不足后，就特地派黎万强去美国调研学习，了解芯片相关情况。回国之后，小米就制定出相应的策略，与大唐电信签订协议借用其芯片团队来帮助自己研发芯片。在此期间发现该团队是非常不错的，就从大唐电信挖走整个团队来补齐自己的芯片短板，从而积蓄力量实现更长远的发展。小米之所以获得成功，其在公司经营方面还是可圈可点的，尤其是合伙人机制运行的非常不错。
此外，VIVO、OPPO的成功很大程度上也得益于经营的成功。在手机行业，大家无不认同两家公司在营销方面做的非常出色。当然，他们的成功都离不开一个人，那就是段永平，VIVO、OPPO的创始人均是其门徒。另外，黄峥也是跟随段永平多年，习得其卓越的渠道管理能力，才能够抓住三四线妇女的需求推出拼多多。但是，营销只会帮助企业获得暂时成功，打铁还需自身硬，企业要想持续成功，就需要有为客户持续创造价值的能力，这方面华为的实力更强，未来能够走的更远，而VIVO、OPPO要想更进一步或许就需要变革。实际上，变革管理非常重要的一个产出就是能够提升企业经营质量、凸显经营效益。企业要想持续经营，就需要不断创造价值，实现营收。基本上，企业主要从这几方面实现营收：
第一个是赚趋势的钱，也就是企业抓住了行业趋势，实现了快速发展，典型的案例就是小米，从2011年开始，用了七年的时间就做到了千亿市值，它就是抓住了移动互联网产业的趋势。另外，华为当时也做了几个判断：一是未来全球手机厂家只剩三家，华为是其中之一；二是千元智能手机的出现将成为手机行业的一个重要拐点，事实上的确是在150美金的手机终端出现时，移动互联网产业迎来了发展高速期，移动用户渗透也很快从百分之五十达到了百分之一百。在这一过程中，小米就依靠自己强大的团队能力赚到了趋势的钱；
第二个就是赚经营的钱，比如云南红塔集团，它之所以能够成为烟草行业的领头羊，关键一点是其抓住了关键经营要素。当时红塔集团总裁褚时健高瞻远瞩，承包了大片适合种植烟叶的云南农村土地，所以生产出来的产品品质是不错的。即便近些年云南红塔集团起起伏伏这么多年，但还是处于行业领先水平。此外，华为进军手机终端市场时，就将麒麟芯片定位为手机终端业务的核心控制点，与此同时还成立了海思半导体公司，即使连续七年每年亏两亿美金，华为依旧坚持运营，恰恰就是这一系列举措帮助华为更好地反抗美国的制裁。
第三个，就是赚管理的钱。这方面的代表企业是以精细化管理闻名的丰田，其净利润超过行业第二和第三的总和。另外，华为的管理能力也是非常强的，它每年会将销售收入的3%持续投入到各种变革中，帮助其提升了在全球行业的话语权。然而，诺基亚就没有做好库存管理。苹果的横空出世宣告着智能机时代来临，越来越多的手机开始使用安卓系统，使用塞班系统的诺基亚也后知后觉，想要转型，但是无奈手机库存太大，迟迟难以转向安卓系统，导致诺基亚在手机终端市场全面溃败。最近，诺基亚进军通信系统领域，或许能够东山再起。
总的来说，变革要瞄准经营，要明白企业管理是螺旋上升的，要循序渐进、逐步地去解决企业的问题。随着对企业经营的认知不断提升，企业经营效益也会得到大幅度提高。
（三）机制先于管理
对于企业经营来说，机制先于管理。在小米初期，雷军等合伙人并没有建立起管理机制。直到公司市值达到一千亿之后才逐步构建起管理体系，比如让不少创始合伙人组成委员会，提拔优秀的年轻人进入管理层，这就是在实行规范管理前建立起机制。
实际上，历史上许多经典事件都验证了机制先于管理。作为企业家，想必对于三大商帮之一的晋商并不陌生。晋商是山西地区商帮，发源于山西，在明末清初的时候已经在全国各地开设票号，当时准备进入外蒙古草原进行贸易，并计划在包头开设票号，但是山高皇帝远，很难对包头票号进行管理。于是，精明的晋商商人想出合伙制来解决难题，也就是将包头分号承包给他人，经营利润的30%归他，而剩余70%的利润则还是归晋商所有。正是这一机制使得晋商经久不衰，也解决了票号在不断增加的时候难以管理的问题。
此外，在汉武帝刘彻攻打匈奴的过程，同样依靠建立完善的选人用人机制来实现消灭匈奴的目标。西汉初期，游牧民族匈奴常常骚扰西汉边境，让边境百姓苦不堪言。因此，汉武帝一直致力于攻打匈奴，以解决边境问题，在此过程，提拔了一大批杰出将领，其中最为著名的就是卫青和霍去病两叔侄，卫青原本是一介马夫，凭借战功一步步坐到大将军大司马的职位，而霍去病年仅24岁就成为大司马，并且建立了封狼居胥的丰功伟绩。由此可以看出，汉武帝任人唯贤，不拘一格降人才，对于有功之臣，必定会给予相应的丰厚奖励，正是这样的论功行赏、选人用人下解决了困扰西汉多年的匈奴问题。
另外，在开国领袖毛泽东指挥解放战争的过程中，也能得出机制先于管理的结论。让我们看一下解放战争前，双方的实力对比。在武器装备方面，国民党是精良的美式装备，而人民解放军这边是小米加步枪；在干部队伍方面，国民党的军官均是黄埔军校培养的，而共产党是让新创立的延安大学来培养干部、输送人才，相对来说培养周期比较长。因此，毛泽东采取激赏的策略，比如林彪率领东北野战军解放东北，之后就由其负责东北地区事务，陈毅解放上海就负责上海，刘伯承解放南京就管理南京等，恰恰是这样的机制帮助人民解放军在一年半的时间内就取得解放战争的胜利，这就是机制发挥了非常重要的作用。所以在现在的企业经营管理中，对创新业务，要设计灵活的机制，充分调动员工的积极性，敢于创新，敢于挑战。
学史明理、学史力行，在企业开展新业务、研发新产品、开拓新市场的时候，同样可以遵循机制先于管理的理念。进入新市场、新领域的时候，很难立竿见影地看见效果，因此不应该过分看重市场份额、销售额以及利润，而是应该加快验证业务模式是否可行，在稳定运营一段时间后再加大投入，扩充规模，到这时再去关注营业收入、利润率等指标。比如华为一开始推出荣耀手机，在线上渠道能够与小米手机平分秋色。但是在开通线下渠道后，荣耀手机的销售情况却不尽如人意，并且积压了许多库存。针对这一情况，华为制定一项激励措施，就是无论是什么职级的员工，只要能够卖出手机，就能够享受每部一二十块钱的提成。该激励政策一经发布，荣耀手机的销量突飞猛进，期间部分员工甚至获得一百万元的销售提成。实际上，这就是激励机制在发挥作用，完美地解决了企业难题。
（四）团队先于组织
在开拓创新业务时，需要识别新的机会，应该如何有效地进行识别呢？领导者在其中发挥了非常重要的作用，他应该是非常有想法有创意、适合早期企业创业的人，而不是擅长精细化运营的。此外，团队是非常重要的，早期企业要搭建起有战斗力的团队，去验证自己的商业模式，毕竟企业初期的投入是有限的。在完成这一阶段后，就可以快速复制，进行大规模的投入。在团队的构建过程，还要遵循一个原则，就是在团队发展创新业务时要尽量多授权，让团队去大胆试验摸索，这与对传统业务采取精细化管控是不一样的。基于此，本书认为团队要先于组织。在创立小米的过程中，雷军大部分时间就是在组建核心管理团队，除了林斌、黎万强等老部下，其他创始人都是雷军请来的。小米初期虽然没有华为的组织长期运作能力，但是小米核心管理团队成型之后，对未来的市场以及业务能够达成共识，并且有条不紊地执行下去，因而小米也取得了极大的成功，这就是强有力团队的力量。
也许绝大多数人都认为长征是失败的，但是或许我们应该更多地看到两万五千里长征后成功的地方。在人数方面，红军从起初的十万人，在经历爬雪山、过草地等种种困难后，锐减到了三万人，也许长征的确是失败的。但从团队层面来看，长征磨练出日后打赢抗日战争、解放战争的核心团队，因为他们有异常坚定的理想信念，无比向往新中国，所以有着极强的战斗力去赢得新民主主义革命的胜利，这就是团队的作用。
此外，西游记中西天取经团队实际上也是配合默契、分工明确的金牌团队。虽然团队时有矛盾和摩擦，但最终还是完成了西天取经的任务。唐僧，作为团队的领袖，虽不承担降妖除魔的任务，却是指引三个徒弟不忘初心，一路去往天竺求取真经的明灯；孙悟空，神通广大，有通天本领，是团队中最有能力的；猪八戒，很像人类，有七情六欲，善于处理人际关系，关键时刻说服孙悟空回归团队；沙僧，老实敦厚、沉默寡言，却非常细致地，不折不扣地将细节的事情完成，如挑行李，化解猪八戒和孙悟空之间的矛盾。西天取经团队缺少一人都是无法成功的，这就是团队的力量，所以本书认为团队是先于组织的。
（五）领导先于机制
一个企业是否能够成功，尤其是初创企业能否一步一步做大做强，百分之七八十取决于核心管理团队的水平如何，但是百分之九十取决于这个企业的创始人是否有领导魅力，是否会为了实现目标而义无反顾、矢志不渝地去坚持、去努力。相比只是为了赚钱而经营公司的创始人，受使命和愿景驱动的领导者或许更能够吸引一批有志之士来共创大业。我对之前认识的一个创业者留下了非常深刻的印象，他办企业的目的是为了解决目标产业的痛点问题。当时，我问了一个问题，“如果企业处于破产的边缘，你会怎么做呢？”他非常平静地回答到如果企业真到了那一步，我会毫不犹豫地变卖家产，去支撑企业继续下去。从回答中不难看出他的创业决心，正是这份决心，他的企业才能够经营得风生水起。
提起领导者，就不得不提及华为的任正非，他在华为的发展过程中起着定海神针的作用，一方面，他让员工始终对华为的未来充满希望，在2000年前后，华为面临内外交困的情况，现金流近乎断裂：在内，李一男借内部创业带走了公司一大批业务方面的骨干，对华为国内市场产生威胁；在外，互联网泡沫破灭，国际通信设备厂商的竞争加剧。即使在如此危机的时刻，任正非也没有面露难色，依旧努力实现华为股票保证每年25%利润分红，从而让大家始终相信华为能行。另一方面，他始终把控着企业的发展方向。在各大运营商开展移动互联网创新，进军动漫、阅读等产业时，任正非自始至终都强调要以满足客户需要为准则，可以学习互联网的思维，但是不能偏离公司的战略方向。后来的水系管道战略也印证了这一点，要聚焦公司的主赛道，对于其他赛道可以尝试，但不能深陷泥潭。后来华为一直采取轮值CEO的机制，希望企业的发展不依赖于个人，而是依赖于组织的整体能力，这更加体现了其管理智慧。实际上，华为代表处的负责人都是三年一换，三年之后会进行调动，来保证组织处于激活状态。代表处负责人在第一年叫埋坑，也就是把上一任负责人留下的痕迹都清除，第二年就是正常经营，到第三年叫挖坑，为下一任负责人的到来做准备。这样频繁的轮岗保证了企业的发展不会过分依赖于一任负责人的能力，不会因其离开而发生巨大变化，会更多依赖组织本身能力。这也解释了从华为离开了18万人，留下的二十万人依旧可以保证组织的高效运作。实际上，许多中小企业还是很依赖个人，比如一个非常有能力的销售负责人离开公司后，会带走许多客户和员工，对企业是个非常大的打击，所以领导对于公司经营的影响是非常大的。
既然领导如此重要，那么他们需要做什么呢？首先，领导要定方向，要与管理团队共同研讨公司未来战略并达成共识，明确公司未来五年要走向何方。这是非常重要的，员工对公司的信任更多来自于公司未来发展的前景。这是因为员工认为自己在公司长期处于发展向好态势的情况下，物质需要能够不断得到满足，职位职级能够得到提升，职业生涯能够不断成长。其次，领导要推动组织变革，不能让组织僵化，让员工过于松懈。阿里巴巴、华为和小米这些企业都在不断寻求变革，组织不断发生变化，公司业务也在不断调整来适应变化迅速的环境。企业在不断发展的过程中，难免会出现大企业病，会阻碍企业的发展，就需要瞄准目标去调整人员和组织架构，保持组织战斗力，保证组织战略的落地实现。如华为云事业部原本是IT产品线的小部门，但是基于未来发展，逐渐重视起云业务，设立了云BG，与企业BG以及消费者BG是同一水平，足以看出华为对云业务的重视程度。此外，华为的组织架构也是一直围绕着客户需要、增加土地肥力去变化，从初期的职能制，再到事业部制，成立了各区域事业部加产品线，最后变成矩阵式的组织结构。这就是领导者需要发挥的作用：一个是确定公司发展方向并达成共识，另一个是不断推动组织变革。
实际上，许多企业很多时候无法把变革推行下去，很大程度上是因为公司一把手没有亲自去执行，导致变革中产生的利益冲突、权力再分配无法得到解决。之前一家武汉的咨询客户在变革过程中就遇到销售体系非常抵触变革，由于其掌握着客户资源还不太好处理。经过一年的变革运作，成功统一了各产品线目标，让销售体系也接受变革，各销售区域的能力得到了提升。在这一过程中，会涌现许多优秀的人才，对这些人才可以进行提拔，委以重任，让其参与到组织管理中。另外，组织中参与战略变革推动的是谁呢？在华为，会让非常强势的业务一把手去推动组织变革，同时让外部顾问团队加以辅助。当时，华为在制定基本法的时候，任正非就会针对性地处理不服从安排，抵制变革的员工。之所以处理这些员工，是因为其极大程度上会阻碍组织前进。参与到变革流程中是非常重要的，能够让优秀的人得到快速的成长，并依靠他们去制定流程，再让其余80%表现中规中矩的员工去推行，从而固化流程来有效提升组织的能力。同时，领导者要明白变革不可能是百分百完美的，很多时候需要其进行决策，追求变革的最优模式，也需要经历先僵化再优化再固化的过程来打磨变革，让其更适合于组织，让每个人能够发挥其最大的价值。
（六）变革能力决定企业活多久
业界不少人认为变革会造成企业的死亡，但是在现今这千变万化的环境中如果企业不寻求变革，那么结局只会是破产倒闭。纵观中国过去三十年间的企业，不管是华为、美的，还是互联网企业小米、腾讯，都在不断寻求变革。小米的变革让其在几年间飞速成长，不断调整组织架构，最终形成各种事业部，并创造出更多岗位来吸引人才；华为不断变革，成立二十军团，在新业务新技术上攻坚克难，同时强有力回应美国的封锁打压。只有变革，才能促使企业不断自我批判、自我反思、自我创新，才能够将企业的优秀品质和卓越能力传承下去，去迎接新时代、新挑战，焕发企业的第二春。
图 华为变革模型
所以变革到底是什么呢？我认为变革是对组织管理思想、业务流程等方面的重新梳理。前面几个章节，我们了解了实施变革需要遵循的原则，但是如何实际操作还知之甚少。因此，接下来的章节将详细介绍华为的变革之道，让大家能够明晰变革的思路：
华为的变革之道可以分为以下四个部分：变革机制和组织保证、变革方法论、变革价值观和变革哲学。
1.变革机制和组织保证
首先，让我们了解一下华为的变革机制和组织保证。华为在组织变革中始终重视变革的质量，并认为变革质量优先于按时完成变革的目标。华为讲究持续性变革，其目的是消除组织惯性，激活组织沉淀资源，与变化的环境匹配，但变革不能急躁冒进。任正非就明确提出，变革需要遵循“小改进、大激励，大建议、只鼓励”的原则，这个原则充分体现出评估变革成功的标准是质量与结果。在变革小组成员上，华为采用“业务精英 种子选手”的方式，用任正非的话就是“少数明白人带一群聪明人”。华为认为，变革的核心是服务于业务，只有业务精英才最懂业务，他们参与才最可能把变革推得更有成效。同时，参加各类变革小组也是华为培养领导人的重要途径。华为选拔业务部门的一把手，让他们脱离原岗位，加入变革团队，这些未来的领导人就没了“退路”，就可以专注于变革项目，在变革项目的推进实施中，会锻炼他们的系统思维，这也是更高层干部的素质。由于变革通常不能由一个部门来完成，华为在发动变革时通常确保高管团队能够全力支持，并且全面参与每一项变革。
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