品牌与文化的融合是伟大企业的原动力
“创伤。”
“残忍。”
“痛苦。”
“尔虞我诈，你争我夺。”
“相互伤害，互相拆台。”
如果用上面这些“惨绝人寰”的词汇去描述一家企业的工作氛围，那么，你可以认为，这家企业是注定会失败的，而且不会有任何人反驳你。但却有一家这样的企业，最近居然实现了营业利润几乎翻一番且年收入增长达27%的惊人业绩，更不可思议的是，它们已经连续八个季度实现盈利。[1]此外，这家企业还在很多顾客服务评选中名列榜首，在领英评选的“最适合工作的企业”中排名第二。[2]仅在2016年，该企业就新增了8.5万多名员工。[3]
这家企业就是亚马逊，而我在引言开头引用的这些尖酸刻薄的评论，则来自《纽约时报》于2015年针对亚马逊工作环境发表的一篇文章。这篇文章指出，在亚马逊的职场文化中，存在“经常性的惩罚制”方式，以及在员工管理中采用了“有针对性的淘汰制”方法。这篇文章报道，员工会趴在办公桌上哭泣，为难以名状的压力而感到痛苦，为跟上亚马逊近乎残酷的高速工作节奏而挣扎—一旦未能达到管理层设定的近乎尖刻的标准和指标，就会遭到解雇。[4]
可以想象，这篇文章发表后立刻引发轩然大波。一些读者和前雇员称这家零售企业是名副其实的职场霸主。但也有人为亚马逊辩护，尤其是一些在职员工。很多人认为，在如此快节奏的环境中工作带给他们兴奋和刺激，让他们在短时间内学到了很多东西，外部压力推动着他们发现更优秀的自我，对此他们深表感恩之情，而对于达成昔日认为不可能实现的创新更是让他们感到无比自豪。[5]
亚马逊的职场文化确实不适合每个人—这篇文章中提到了很多方面。但现有内部员工的反应却让我们看到亚马逊的另一面：有效的企业文化并不一定要“温暖如春、相濡以沫”。如果看看《纽约时报》这篇报道以外，且让外界感兴趣的方面，你会发现，亚马逊的持续创新动力，恰恰植根于竞争、苛刻、严谨的企业文化，而这种创新动力又和他们的成功息息相关。正是这种被称为“角斗士文化”（gladiator culture）的企业文化[6]，让亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯和其他领导者确保每个亚马逊的管理者明确自身使命及达成目标的方式。也正是凭借这种似乎过于苛刻的高标准，才让亚马逊的管理者拥有推动管理团队不断为顾客提供高质量服务的工具。
但亚马逊的成功，并不仅仅来自这种所谓“残酷”或是超高标准的组织文化，更来自于他们拥有一种能牢牢吸引员工的文化。这家公司之所以能取得成功，是因为在它的内核深处有一种独一无二的凝聚力，将内部文化和外部品牌有机地统一为一体。亚马逊凭借独有的组织文化营造出以绩效为导向的环境，激发员工以创新来创造卓越，不断改善顾客体验。其品牌形象的出发点和基础，就是创造具有颠覆性创新意义的顾客体验。
在亚马逊，正是文化和品牌的融合让这家令人景仰的神奇企业动力无限。每个人都专注于同一件事情：为顾客而追求卓越；没有人需要花费额外精力去弄清楚该做什么或如何做，才能实现亚马逊对其品牌的全球目标定位。顾客用他们的尊重、忠诚度，更重要的是美元，回报了这个组织唯一的愿望。员工则通过把亚马逊变成他们最愿意为之工作的企业，对亚马逊独特的企业文化给予了认同。
亚马逊就是我所说的品牌与文化相互融合的完美范例—也就是说，企业的外部品牌形象和内部组织文化实现了完全的整合和统一，这也是世界上所有伟大企业成功的一个主要特征。对于像亚马逊的贝佐斯这么精明的商业领袖来说，当然不会把品牌和文化视为相互独立的东西，而是将它们融合起来，为企业业绩赋能。既然贝佐斯可以，那我们应该也可以。
企业的未知动力
在核物理学中，聚变是指两个原子核聚合而发生的反应。核聚变会释放出巨大的能量—这也是太阳释放能量的方式。当两个原子核发生聚合反应时，会创造出全新物质。
基于这种方式，如果将组织如下的两个内核进行融合，同样会释放出巨大力量：一个是组织的文化—在你的组织中，人们的行为方式及采取这种行为方式所依据的态度和信念（也就是说，我们做事的方式是怎样的）；另一个是品牌或品牌标识—顾客及其他利益相关者如何认识你的组织。文化所涉及的不是只有额外的津贴和聚会，而且品牌建设的手段也远不止于广告和公关。但直到最近，文化和品牌还常常被视为企业中的“软件”，因而往往仅适用于人力资源和营销部门。如今，很多领导者已开始认识到以前只有深谙企业经营之道者才知道的事情：文化和品牌是其组织的原子核，也是他们每天都需要艰辛劳作才能创造出的最大驱动力。
文化并不是企业绩效的附带品或增量产物—而是一种不可或缺的导向性工具。在People First Leadership： How the Best Leaders Use Culture and Emotion to Drive Unprecedented Results（以人为本的领导力：最佳领导者如何利用文化和情感来取得空前的成就）一书中，世界商业论坛前主席爱德华多·布劳恩（Eduardo Braun）分享了他采访全球商业领袖的经验。他发现，从通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch），到维珍集团创始人理查德·布兰森（Richard Branson），几乎所有商业领袖都把文化作为他们的
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