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| 編輯推薦： |
1. 市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。
2. 作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。
3. 华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力推荐，各界企业家、职业经理人、大型企业集团CFO、研究华为的知名学者、管理学家、智库创始人联袂背书。
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| 內容簡介： |
在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为zui好的时刻。
世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？
华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？
在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？
这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。
这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为高管懂财报高管懂组织高管懂战略高管懂财经四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。
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| 關於作者： |
何绍茂
曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。他曾原创系列文章《狼眼看财报》，在华为内网轰动一时，长期雄踞浏览榜榜首。
中国注册会计师、中国注册税务师。在华为工作7年，历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部结合国内、海外一线的财经管理经历，让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。
2014年1月，登陆华为微访谈论坛（总第五期），成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。
2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。参与编写了华为大学高研班2015版财经管理纲要《经营管理论坛》教材，主编了高研班2015版财经管理纲要《财报分析》教材。2015年10月起，兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师，是《财报分析》课程非常受学员欢迎的金牌讲师。
先后应邀为中国联通、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司中高层授课。
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| 目錄：
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推荐序一 从非常落后到世界一流 IX
推荐序二 下一个倒下的会是谁？ XIII
推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分 XVII
前言 XXI
第一部分 高管懂财报狼眼看财报
第一章 狼眼看财报（一） 003
楔子：江湖四雄 004
我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说 005
存货与固定资产 005
政客：正经且刻薄 007
第二章 狼眼看财报（二） 011
钱，是什么东西？ 011
钱，从哪里来，到哪里去？ 016
第三章 狼眼看财报（三） 021
面子工程：利润表 022
风投：疯了似的投 025
财务杠杆效应 026
第四章 狼眼看财报（四） 033
投资收益与资不抵债 033
非经常性损益：营业外收入和营业外支出 038
第五章 狼眼看财报（五） 043
一首乐词引发的并购 044
品牌、无形资产与商誉 046
第六章 狼眼看财报（六） 059
利润，是怎么来的？ 059
万恶盈为首 062
第七章 狼眼看财报（七） 077
三张表的内在逻辑 078
财报六看 082
第二部分 高管懂组织以客户为中心的流程化组织
第一章 管理的核心：建流程、建体系、建系统 097
第二章 业务有效运转的背后：良好的治理 103
村自为战，人自为战 112
第三章 企业发展的最高目标：建设流程化组织 127
第四章 华为的川普日落法：1130 日落法， 让流程越来越简单 131
第五章 华为的组织演变史：因时而变 147
第三部分 高管懂战略面向未来的战略规划
第一章 统一编制语言：拜师 IBM，引进 BLM 181
第一个环节：战略制定 185
第二个环节：战略解码 206
第三个环节：战略实施和监控管理 208
第四个环节：战略评估 209
第二章 战略要有抓手：管理战略专题 213
第三章 过程不能跑偏：战略审视管理
牵引财务结果：发布战略指引 215
第四章 联通业务与财务的战略规划：讲语文 与讲数学结合 219
规模 220
盈利 221
效率 221
风险 221
第五章 蓝军机制：组织有序的红蓝军PK 223
谏言 1：不能出售终端 228
谏言 2：华为员工富贵化，20 级以上员工的工资Overpay 230
谏言 3：炮轰任正非十宗罪 247
第四部分 高管懂财经
第一章 预算管理：配置资源以对准战略 257
仰望星空：预算要承接公司战略 259
脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现 263
面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜 268
自我约束：一报一会，月度例行经营审视 270
经营基石：1 500 人的项目财务，激活最小经营单元 272
管理变革提升效率：每年改进 5% 276
一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点 281
财经也是生产力节流增利 10 亿美元 284
把握战略控制点是做好战略投入预算的关键 289
滚动预测：3个GAP，3个List促业务闭环 292
构建和谐生态链：与供应商合理分享利益 299
管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外 302
第二章 账务管理：数出一孔，数据之美 309
5 天出具所有报告 309
日不落结账：7 个账务共享中心循环结账 314
对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财报内控 315
核算是战争指挥权 320
从外蒙估到内蒙估 324
走向公开：轮值 CEOCFO 面向全球公开披露财报 325
第三章 运营效率和影响力管理 329
5 个 1项目：经营视角驱动业务目标达成 331
清淤，挖土豆 333
洗盐碱地：功成不必在我 334
KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力 338
精确到天的高层日历管理：MC 会议、AT 会议、ST 343
重点工作管理 348
财经问题投诉管理 350
一杯咖啡吸收宇宙能量 352
打造财经的世界级影响力：华为 ICT 金融论坛 355
第四章 风险内控管理：从灭火到消防 359
监管工作基于风险，对准价值创造 360
不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学 363
三层防线：构筑华为内控的点、线、面场 365
三角联动：伦敦、纽约、东京 369
三层审结：资金、账务、CFO 组织 373
天堂向左，中兴通讯向右 373
第五章 流程架构和签约授权管理 379
面向业务，贯通纵横 379
权力下沉，流程集成 383
财务权签，向下授权 387
第六章 财经组织架构 391
面向未来：非常落后到世界一流的经线 392
经线组织要做化云为雨的催化剂 397
面向客户：支撑作战的纬线 401
全球布局的共享中心 405
第七章 财经团队管理：打造铁血财经队伍 409
炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！ 410
导师制 414
任职资格管理 417
TIME 模型：对财务代表的要求 420
关键人员管理 425
从二等兵到将军的蒙哥马利计划：EMT《20 分钟》 441
激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造 444
第八章 财经组织能力建设 449
IFS 变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位 452
管中窥豹：海外 IFS 推行小记 456
变革成功靠什么 465
全球资源聚集地构筑经纬线能力：在有凤的地方筑巢， 而不是筑巢引凤 482
考军长：将军也要接受检阅 489
训战结合：仗怎么打，兵就怎么练 490
神秘的高研班 490
QCC 管理：面向业务的课题研究 502
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