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绩效指标难以量化?
绩效管理效果总是不理想?
绩效打分总是有分歧?
量化绩效33体系,让绩效管理落地不再是难题!
量化绩效33体系:
3:绩效指标绩效指标从哪里来
指标权重指标的权重怎么设计
目标值目标值定多少算合理
3:三个层次:公司层面的量化指标
部门层面的量化指标
个人层面的量化指标
冯涛老师手把手教你做绩效量化管理
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內容簡介: |
本书是一本讲述人力资源绩效量化管理的方法论及实战运用的图书。量化绩效33体系的逻辑共有三个重点:
3个要素。三个要素是指绩效合同的三个要素,绩效指标、绩效权重、目标值,只要把这三部分内容填满就可以。
3个层次指标。指绩效指标的三个层次,公司层面的绩效指标,部门层面的绩效指标,个人层面的绩效指标。在绩效体系的设计中,必须明确这三部分内容的指标,缺一不可。
指标量化。许多管理者对指标考核犯难,主要是不知道如何把指标进行量化。如果不量化的话就很难对指标进行合理的打分,大家在打分的时候难免有分歧。如果能有效的做到量化,在打分的时候就变成了简单的计算,并且不会有歧义,这样就使绩效变得越来越简单。 管理大师彼得德鲁克曾说过的一句经典的话叫做管理就是要可衡量,能量化的尽量量化,所以就需要遵循一个原则不能量化的就不要考核,只要考核的指标就尽量做到量化。
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關於作者: |
冯涛,中国人力资源开发研究会特聘专家,中国企业管理能力建设工程特聘专家,清华大学、北京大学、中国人民大学劳动人事关系学院、国家行政管理学院特聘讲师。
曾获得中国社会科学院产业经济学博士学位、北京大学光华管理学院MBA。作为薪酬设计6 1、 量化绩效33模式创始人,其独创了版权课程《薪酬设计6 1》《 量化绩效33》,服务过数百家单位,学员近50万人。崇尚案例教学,培训所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例,生动有趣,启发性强,获得了无数学员的一致好评。曾出版《薪酬设计6 1》。
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目錄:
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目 录
第 1 章 为什么许多公司的绩效激励没有用/ 1
1.1 绩效激励在企业管理中的遇到的困惑/ 2
1.1.1 绩效激励失败的 N 种表现/ 2
1.1.2 员工为什么反对绩效/ 3
1.1.3 绩效激励失败的 N 种做法/ 6
1.1.4 案例:两家企业的绩效考核结果/ 8
1.2 绩效管理的基本知识/ 9
1.2.1 绩效管理的目的/ 9
1.2.2 绩效管理的四大步骤/ 11
1.2.3 绩效合同的三个组成部分/ 12
1.3 新老员工绩效管理上的困惑/ 12
1.3.1 企业管理中新员工和老员工绩效得分的现状/ 12
1.3.2 绩效得分是算出来的,不是打出来的/ 14
第 2 章 绩效指标的三级分类/ 15
2.1 公司层面的绩效指标提取/ 16
2.1.1 绩效指标提取的五个步骤/ 16
2.1.2 案例:麦当劳如何通过关键成功要素提炼关键业绩指标/ 24
2.1.3 案例:某银行如何把目标分解到各分支行/ 27
2.2 部门层面的绩效指标提取/ 31
2.2.1 部门绩效和部门经理绩效的区别/ 31
2.2.2 案例:某制造企业如何把公司目标分解到部门/ 32
2.2.3 人力资源部门的绩效指标/ 35
2.2.4 行政部门(综合管理部)的绩效指标/ 38
2.2.5 财务部门的绩效指标/ 42
2.3 员工层面的绩效指标提取/ 45
2.3.1 基于公司战略的自上而下的分解/ 45
2.3.2 案例:某央企如何把公司指标分解到部门以及个人/ 45
2.3.3 基于岗位职责的自下而上的提炼/ 50
2.3.4 基于流程的横向分割/ 51
2.4 绩效指标的管理问题/ 55
2.4.1 各层级绩效指标多少个合适/ 55
2.4.2 绩效指标的调整时限/ 57
2.4.3 不考核的指标员工不作为怎么办/ 61
2.4.4 谁来制订员工的绩效考核指标/ 62
第 3 章 如何建立绩效指标库/ 65
3.1 绩效指标库概述/ 66
3.1.1 绩效指标库的作用/ 66
3.1.2 绩效指标库构成要素详解/ 67
3.1.3 绩效指标库的调整/ 70
3.2 公司级绩效指标库/ 70
3.2.1 公司级绩效指标库/ 70
3.2.2 案例:某银行的绩效指标库// 71
3.2.3 案例:某房地产公司的绩效指标库// 73
3.2.4 案例:某央企的绩效指标库/ 79
3.3 部门级绩效指标库/ 85
3.3.1 部门级绩效指标库/ 85
3.3.2 案例:客户服务部绩效指标库/ 86
3.3.3 案例:市场拓展部绩效指标库/ 87
3.3.4 案例:经营管理部绩效指标库/ 88
3.3.5 案例:人事行政部绩效指标库/ 88
3.3.6 案例:技术研发部绩效指标库/ 89
第 4 章 平衡计分卡与战略地图/ 91
4.1 平衡计分卡/ 92
4.1.1 平衡计分卡简析/ 92
4.1.2 公司级的平衡计分卡/ 95
4.1.3 案例:某石油公司的平衡计分卡/ 95
4.1.4 部门级的平衡计分卡/ 98
4.1.5 案例:某人力资源部的平衡计分卡/ 99
4.1.6 员工级的平衡计分卡/ 100
4.2 战略地图/ 102
4.2.1 战略地图和平衡计分卡的关系/ 102
4.2.2 案例:万科的战略地图/ 103
4.2.4 案例:SX 集团的战略地图/ 105
第 5 章指标的量化/ 109
5.1 定性指标定量化的方法与工具/ 110
5.1.1 指标不量化的问题/ 110
5.1.2 定性指标量化的四种方法/ 112
5.2 过程指标还是结果指标/ 115
5.2.1 过程指标和结果指标的分析/ 115
5.2.2 怎样把一个结果指标分成若干个过程指标/ 117
5.3 常用指标的详细描述/ 118
5.3.1 员工离职率的五种写法/ 118
5.3.2 薪酬满意度的误区/ 122
5.3.3 态度能力指标/ 126
5.3.4 制造期效率 运营效率/ 127
第 6 章绩效执行与辅导/ 131
6.1 绩效执行/ 132
6.1.1 绩效执行过程中的角色分工/ 132
6.1.2 绩效指标调整/ 133
6.1.3 案例:滴滴和易到绩效指标的调整/ 138
6.2 绩效评价/ 140
6.2.1 绩效评价的方法/ 140
6.2.2 谁来进行绩效评价/ 142
6.2.3 人力资源在绩效管理过程中的处理/ 147
第 7 章 绩效管理的配套制度/ 151
7.1 考核周期设定多长时间合适/ 152
7.1.1 绩效考核周期的相关因素/ 152
7.1.2 不同层次员工的考核周期如何设计更合理/ 154
7.1.3 年考和月考的关系/ 155
7.2 如何设置绩效指标的权重/ 156
7.2.1 绩效指标权重的两种分类/ 156
7.2.3 绩效指标权重设置的原则/ 157
7.3 强制分布的问题与实操/ 157
7.3.1 强制分布的合理性问题/ 157
7.3.2 强制分布的比例问题/ 159
7.3.3 一家央企的强制分布的实操/ 160
7.4 绩效管理制度与流程/ 161
7.4.1 绩效管理制度与流程/ 161
7.4.2 案例:某央企的绩效管理制度详细分析/ 163
7.5 某央企绩效管理制度全案/ 167
第 8 章 绩效激励结果的应用/ 185
8.1 绩效结果应用在哪里/ 186
8.1.1 职位管理/ 187
8.1.2 薪酬绩效/ 188
8.1.3 员工培训/ 188
8.1.4 新员工转正/ 189
8.1.5 绩效改进/ 189
8.2 绩效与薪酬管理的结合/ 189
8.2.1 绩效管理与薪酬分配体系怎么结合才能更公平/ 189
8.2.2 绩效管理结果与薪酬涨跌的结合/ 193
8.3 绩效申诉与改进/ 200
8.3.1 绩效申诉如何处理/ 201
8.3.2 绩效改进/ 202
8.3.4 案例:京东绩效指标的改进/ 203
第 9 章 附表:绩效管理相关表格与工具/ 205
9.1 绩效合同模板、绩效评价表模板/ 206
9.1.1 基层员工月度绩效考核表 / 206
9.1.2 中层管理人员绩效评价表/ 207
9.1.3 中层管理人员年度绩效评价表/ 207
9.1.4 基层员工年度绩效评价表/ 208
9.2 态度、能力指标打分表/ 208
9.2.1 态度考核打分表/ 208
9.2.2 态度评价量表/ 209
9.2.3 中层管理人员能力指标考核打分表/ 210
9.2.4 管理人员能力评价量表/ 210
9.2.5 基层员工能力指标考核打分表/ 214
9.2.6 基层员工能力评价量表/ 214
9.3 申诉表格/ 215
9.3.1 员工绩效考核申诉表/ 215
9.3.2 员工绩效考核申诉处理记录表/ 216
9.4 某企业绩效考核指标全案/ 217
后记/ 230
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內容試閱:
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绩效管理其实很简单,最终的绩效计划就是设计一张表,这张表也叫绩效合
同。绩效合同由三个部分构成:绩效指标、指标权重、目标值,只要把这三部分
要素设计完,我们的绩效计划就实现了。因此,相对应的就有三个问题要解决:
第一个问题,绩效指标从哪里来,第二个问题,指标的权重怎么设计,第三个问题,
目标值定多少算合理。
第一个问题,绩效指标从哪里来,这个问题是三个问题中最复杂的。
从公司管理架构来看,绩效指标分为三个层次:公司层面的绩效指标、部门
层面的绩效指标、个人层面的绩效指标。
我们先说公司层面的绩效指标。公司层面的绩效指标一般是考核公司董事长
或者总经理,当然公司层面的指标也会影响到公司所有的员工。公司层面的指标
来自于公司的战略分解,首先根据公司的使命、愿景、价值观,制订公司的战略,
然后根据公司的战略制订公司的长期目标、中期目标和年度目标,再根据公司的
年度目标制订公司的年度计划,最后根据公司的年度计划制订公司层面的绩效
指标。
具体来说,公司层面的绩效指标分解有两种方法:第一种,基于公司关键成
功要素的分解;第二种,根据公司战略地图的分解。
第二个层次是部门层面的绩效指标。部门层面的绩效指标,一个来源是跟公
司层面的指标一样,来源于公司的绩效指标分解,第二个来源来自于部门职责。
这里有一个问题要搞不清楚,就是部门指标和部门经理指标之间的差异。一般来
说,部门指标就是部门经理的考核指标,部门经理的考核指标也是部门的考核指
标,两者应该是一致的,但某些时候可能会有一点儿差异。
我们制订部门经理考核指标的作用是为了对部门经理进行考核,核算绩效工
资、年底计算年终奖以及对其个人的奖惩,而部门的绩效考核指标主要是用来对
部门的员工进行奖惩,所以二者也应该有所差异,这个差异一般体现在态度、能
力等考核指标上,而不是业绩指标,业绩指标应该是一样的。所以部门经理的考
核指标一般在部门的绩效指标基础上加上态度和能力等个人指标,而部门绩效指
标只要考核业绩就可以了。
员工层面的绩效指标来源有三个:第一个是来自于部门绩效指标的分解,第
二个是来自于岗位说明书,第三个是来自流程的分割。
部门绩效指标的分解延续公司绩效指标的分解,就是把公司层面的绩效指标
分解到部门,然后把部门的绩效指标分解到个人;也可以根据每个员工的岗位说
明书进行提炼,根据岗位说明书中的职责和任职资格的要求,进行提炼;第三种
来源是根据每个员工的工作流程,把流程进行分割,每个岗位只负责自己岗位的
核心指标。总的来说,员工层面绩效指标的提取相对丰富一些。
所以,不能简单地说绩效指标从哪里来,不同层级的考核指标的来源是不一
样的。一般来说,指标以基于公司战略的自上而下的分解为主,其他几个来源只
是作为战略的补充。
第二个问题,指标权重怎么设计,这个问题是三个问题里相对来说最简单的,
哪个指标相对来说比较重要一些,这个指标的权重就应该高一些,哪个指标相对
不重要,权重就相应低一些。在指标权重的设计里应该注意,权重的总分是百分
之百,就是所有的权重得分加起来正好是百分之百,不能超也不能少,这样对所
有人才是公平的。
第三个问题,目标值的确定,这个看起来比较简单,实际上应该是所有三个
问题里最难的,在定这个目标的时候必须有一定的经验和技巧,否则制订起来会
有一定的难度,毕竟员工有把目标尽量定低点儿的倾向。
目标制订其实很关键。
这就是我的量化绩效 33 体系要解决的问题。第一个3,代表绩效
合同的三个维度绩效指标、指标权重、目标值,第二个3,代表绩效指
标的三个层次公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标、个人层面的绩效
指标。当然仅仅把这33做好还不够,还需要一个关键的环节量化。
量化是绩效管理过程中最重要的步骤。许多企业的绩效管理做不好,主要的
原因就是没有量化。
无量化不考核。
现在绩效管理的研究者中对考核的量化主要有两个观点,一个观点是既然无
法量化就不要量化,不量化的考核,对管理者来说管理的权限更大,所以赋予了
管理者更大的责任和权力,有利于绩效管理;另一个观点与这个观点恰恰相反,
他们认为只要没法量化就不要考核。
对于第二种观点,不考核的坏处是这项指标没有体现在绩效考核表中,员工
的关注度就会减弱,但即使考核了,这种指标的意义也不大,为什么呢?原因与
第一种观点的原因是一样的,因为没有量化,所以领导打分尺度的随意性就比较
大,可能会产生三种结果:一种结果是领导性格属于老好人性质的,加上领导也
不知道应该如何处理,干脆所有人都打差不多的分,并且是以高分为主;第二种
结果是领导法度分明,丁是丁卯是卯,但下属对打分的结果可能会有分歧,结果
两者经常因为考核而产生矛盾;第三种结果是领导打分符合客观事实,下属也对
结果认可,这是最理想的结果,但这种可能也只是理想而已,实际更多的是前两种。
所以我认为不量化考核肯定是有问题的。
经过多年的摸索与实践,我得出总结,就是把考核指标尽量量化。对于定性
的指标,我们可以采取量化定义的方法来量化。管理工作中的绝大多数绩效指标
其实都是可以量化的,能量化,就能考核。
说一个人胖,那怎么算胖,每个人的标准是不一样的。在科学上,我们可以
用许多种方法来定义胖,例如检测体内脂肪含量,当然现在大家更习惯用体重指
数这个指标来测量一个人是否肥胖,就是用体重除以身高的平方,用这个指标来
判断是否肥胖,简单有效。
工作中也一样,我们经常考核的指标按时完成某项工作,这里面有一个
困扰,如果仅仅考核时间点,这个可以定量,比较容易,但如果他工作是按时完
成了,但完成的质量又很差怎么算呢?给分吧,肯定不合理,不给分吧,质量又
属于定性指标,很难量化。像这样的指标,我在操作中一般会定义什么叫完成,
比如提交薪酬管理制度,这个制度的管理权限如果在总经理办公会,那么质量问
题的考核就以总经理办公会通过为准,只要总经理办公会研究认为合格就算完成,
否则就算没完成。
以上就是量化绩效 3 乘 3 的整个逻辑。本书就是要通过量化考核的方式,指
导人力资源管理者分别制订公司层面、部门层面、员工层面这三个层面的量化指
标,通过绩效指标、指标权重、目标值设定三个维度,综合设计公司的绩效管理
体系,让公司的绩效管理体系落到实处,让人力管理人员不再为无法考核困扰,
有效地避免了大家因为对打分有分歧而产生矛盾的现象。
本书适合企业经营者、人力资源管理者、培训师、创业者以及有志于从事人
力资源相关领域的人员来阅读。希望我的这套量化绩效 33体系能让各位学
有所获,轻松掌握绩效量化管理的核心和技巧。
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