新書推薦：
《
少女映像室 唯美人像摄影从入门到实战
》
售價：HK$
113.9
《
詹姆斯·伍德系列：不负责任的自我：论笑与小说（“美国图书评论奖”入围作品 当代重要文学批评家詹姆斯·伍德对“文学中的笑与喜剧”的精湛研究）
》
售價：HK$
89.7
《
武当内家散手
》
售價：HK$
51.8
《
诛吕：“诸吕之乱”的真相与吕太后时期的权力结构
》
售價：HK$
102.4
《
炙野（全2册）
》
售價：HK$
80.3
《
女人的胜利
》
售價：HK$
57.4
《
数据有道：数据分析+图论与网络+微课+Python编程（鸢尾花数学大系：从加减乘除到机器学习）
》
售價：HK$
273.7
《
500万次倾听：陪伤心的人聊聊
》
售價：HK$
55.2
|
| 編輯推薦： |
任何购买钻头的人都不是想要拥有一把钻，而是想要在墙上打一个洞
准确理解用户购买和使用产品所应对的需要完成的任务，是创新的关键
《创新者的窘境》《创新者的解答》作者克莱顿克里斯坦森又一力作
《超级IP》作者吴声、易宝支付总裁余晨为中文版作序
|
| 內容簡介： |
|
如何获知创新的方向？如何打造用户切实想要购买的产品？创新能否超越一场凭运气下的赌注？作为创新与发展领域的权威人士，颠覆性创新理论提出者、哈佛商学院教授克莱顿克里斯坦森与他的合著者给出答案。20年前，《创新者的窘境》告诉我们如何创新，为商业领域带来一场革命。然而创新很多，我们却往往选错方向，用错地方。《与运气竞争》这本书清晰地讲述了我们要创新什么。任何买钻头的人都不是想拥有一把钻，而是想要在墙上打一个洞。用户购买商品或服务，并不是想要持有，而是雇用其完成自己需要完成的任务。理解用户并不能推动创新，理解用户需要完成的任务才能成为推动力。这种需要完成的任务方案，正在被世界上一部分备受瞩目且增速很快的初创公司所用，包括Amazon、Uber和Airbnb等。这本书不是在歌颂这些成功案例，而是在预言新的成功。企业初创时都是以用户需要完成的任务为本，但发展后往往追求短期利益而偏离轨道。理解导致用户雇用一款产品或服务的原因，任何一位管理者都能够改善其创新业绩，打造出用户不仅想要雇用且愿意支付高价带入生活中的产品。对于那些凭运气竞争的公司来说，任务理论为其成长和发展带来了新的希望。
|
| 關於作者： |
【美】克莱顿克里斯坦森（Clayton M.Christensen）《创新者的窘境》《创新者的解答》等书作者。哈佛大学商学院商业管理教授，Innosight公司创始人，曾两次获得麦肯锡奖。
【美】泰迪霍尔（Taddy Hall）剑桥集团负责人，尼尔森公司突破性创新计划领头人。协助资深高管打造成功的产品，并对创新方式做出改进。另外，他还作为非营利性组织Endeavor的顾问与新兴市场中的管理者进行广泛的合作。
【美】凯伦迪伦（Karen Dillon）《哈佛商业评论》前编辑，《纽约时报》畅销书《生命该如何度量》的合著者。毕业于康奈尔大学及西北大学麦迪尔新闻学院。
【美】戴维S.邓肯（David S.Duncan）Innosigh资深合伙人，创新策略和发展方面的顶尖思想家兼顾问，帮助资深高管抵御颠覆性剧变的侵袭，打造可持续性的发展，并帮助这些企业实现转变，从而长期保持活力。毕业于杜克大学，获得哈佛大学物理学博士学位。
|
| 目錄：
|
推荐序1推荐序2序 言 为什么要雇用这本书？
第一部分 需要完成的任务理论简介第1章 奶昔窘境清晨的奶昔人造黄油的简历需要完成的任务理论与创新
第2章 专注进步，而非产品专注思考的方式，而非思考的内容定义任务什么是需要完成的任务？什么不是需要完成的任务？看到真正的任务了吗？改变竞争的格局需要完成的任务理论的局限一场哥白尼式的改革
第3章 实战中的任务与不消费竞争应用的深度及广度B2B（企业对企业）世界中的工作事半价倍我们懂你
第二部分 需要完成的任务理论应用中的艰辛和回报第4章 寻找需要完成的任务需要完成的任务在哪儿？感情分成功，并非偶然
第5章 如何捕捉消费者没有说的话？构建消费者的故事床垫的故事一个成功的案例喝红牛，还是买新床垫？真正的任务出现时，你能够感觉到
第6章 为你的产品创建履历为复杂性解码体验和高价清除障碍优步的体验如何判断你是否适合这份工作？目标品牌
第三部分 完成任务型公司第7章 以任务为中心进行整合秘密武器以任务为中心进行整合所测即所得为安心而选择的服务
第8章 紧盯任务创新数据三谬误问题出在数据的源头消极数据需要积极管理
第9章 以任务为中心的企业直觉战略手册双向罗盘评测重点任务改变一切置身于背景之中
第10章 对于需要完成的任务理论的最终评价我们真能把这称为理论吗？理论出错时需要完成的任务理论的界限需要完成的任务理论应用的深度与广度如何从需要完成的任务理论中受益？
致谢
|
| 內容試閱：
|
|
在错误的道路上越走越远就我的记忆所及，创新不仅一直是全球各企业最关注的问题，也是它们最头疼的难题。在麦肯锡公司最近进行的一次调查中，来自全球的总裁里有84%承认，创新对于公司的发展战略起着至关重要的作用，然而94%的人对于自己公司的创新业绩不满。几乎所有的人都同意，绝大多数的创新都与目标相去甚远，这一状况，在几十年里一直没有起色。从理论上讲，这是说不过去的。企业可用的工具和技术从没有像现在这样精密成熟过，而可以用于实现创新目标的资源之多，也是前所未有的。《策略与商业》杂志中的一篇文章指出，在2015 年，1 000 家上市公司仅在研发这一方面所花的经费就达到了6 800 亿美元，比上一年增长了5.1 个百分点。企业对用户的了解也从未像今天这样全面过。大数据革命大大增加了数据收集的种类、数量和速率，也使得用于数据收集的分析工具的性能得到大幅提高。人们对大数据寄予的希望，从未像今天这样殷切。仅靠信息关联就足以（创新）了，时任《连线》杂志主编的克里斯安德森于2008 年发表的言论众所周知。他认为，我们可以仅靠数据洪流的压倒性力量来解决创新方面的难题。自从迈克尔刘易斯在其著作《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后（有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准确的进攻胜率指标呢？），各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以期在创新上获得成功。然而，如愿者寥寥无几。许多公司的创新方式都结构分明，条理清晰，公司的才俊也已将这些方式运用得得心应手。绝大多数企业都精心设计了门径管理系统、快速的迭代方式，以及制约与平衡体系。人们精心测算并降低风险，在创新设计流程中广泛使用六西格玛等体系，使得当今的我们在新产品研发的每个阶段都有精确的标准和严格的要求可循。从表面来看，企业仿佛已然将一套万无一失且极度科学的方法掌握在手中。但很遗憾，对于绝大多数公司而言，无论成功与否，创新都仍然是一个痛苦而艰难的过程。最糟糕的是，所有的努力不过是给公司制造了一种进步的假象。企业的经费呈指数级上涨，但只获得了不尽如人意的、姗姗来迟的创新成果，而对于可持续发展的长足成长所不可或缺的颠覆性创新，这些企业却完全未曾涉及。正如尤吉贝拉所说：虽然迷了路，但我们乐在其中！那么，问题到底出在哪里呢？问题的关键在于：企业并没有把其积累下来的海量数据以能让其准确预测出哪些创意能够成功的方式整理出来。这些数据大多讲的是：这位用户与那位用户相似这款产品和那款产品的性能属性相似这些人的行为跟以前的一样，或是68%的用户表示，比起B版本，他们更喜欢A版本。然而，这些数据并没有告诉你用户为什么会做出他们所做的选择。如果一家公司不理解我为何会选择雇用他们的产品，也不明白我为何会选择其他公司的产品，那么这家公司持有的关于我或是类似于我个人的数据，就不大可能帮助我进行任何创新。我们能够从数据资料中归纳出重要规律以及相关参照，这种理念虽然吸引人，但并不意味着一件事是决定另一件事的因素。就像《信号与噪声》一书的作者纳特西尔弗所说的一样：冰激凌销量和森林火灾之间存在关联，因为二者在夏日热浪中出现的概率都更高些。但是这并不代表二者间具有因果关系，在购买一品脱a哈根达斯冰激凌的时候，你并不需要点燃一把毛刷。诚然，相关性明显不等同于因果关系。但我认为，即便绝大多数企业对此心知肚明，他们也不会做出任何改变。相关性的概念给他们以慰藉，让他们得以在夜里安眠。然而，相关性并不能让我们看到创新中最重要的因素，也就是促使我购买某种产品背后的因果关系。很少有创新者将探索的首要侧重点放在原因上。相反，他们关注的是如何能让自己的产品变得更好、更有利可图，或是更能在竞争中脱颖而出。就像颠覆了生产业的质量管理之父威廉爱德华兹戴明所说的：如果不知道如何提出正确的问题，就什么也发掘不出来。在几十年间见证了大企业一次又一次的失败之后，我得出的结论是，我们可以提出一个更一针见血的问题：你雇用产品，是为了完成什么任务？对于我来说，这个认识很有帮助。在购买产品时，我们实际上就是在雇用产品来完成一项任务。如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会把目光放到别处，寻找其他可以雇用的产品来解决问题。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
