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| 編輯推薦： |
企业规模大不相同，问题却惊人地相似：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。这些问题，表面上看是供应链的执行不到位；但仔细探究，根源却都离不开计划，比如需求预测变动频繁，紧急需求频发，没有足够的响应时间等。
解决方案必须从供应链的三道防线着手：
所有的预测都是错的，但有效整合需求与供应端信息的预测错得*少。这是供应链的*道防线。
预测不准怎么办？那就得靠第二道防线：科学合理地建立安全库存，以应对需求和供应的不确定性。
安全库存不意味着*安全，而是一定波动范围内的安全。当安全库存被突破时，就需要执行实施来弥补。这就是供应链的第三道防线。
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| 內容簡介： |
供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。
本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。
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| 關於作者： |
刘宝红
畅销书作者，供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监。在供应链管理领域，刘先生有十几年的实践经历，主要来自硅谷高科技行业。他的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》自2012年出版以来，每年都居供应链管理销量榜首。他的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》为企业提供整体的供应链解决方案。刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白，在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、快时尚、电商贸易等多个行业。
赵 玲
刘宝红
畅销书作者，供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监。在供应链管理领域，刘先生有十几年的实践经历，主要来自硅谷高科技行业。他的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》自2012年出版以来，每年都居供应链管理销量榜首。他的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》为企业提供整体的供应链解决方案。刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白，在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、快时尚、电商贸易等多个行业。
赵 玲
上海驭策供应链管理有限公司创始人，在供应链管理领域有20年的实践经验，聚焦于制造行业、消费品和零售行业。作为中国需求计划管理领域的开拓者，赵女士在SAP中国研究院担任过需求计划产品架构师，具备深厚的理论功底和国际化的业务视角。同时，她也是一位资深的供应链计划管理咨询师，擅长供应链整体策略规划、需求计划体系设计、供应计划优化以及S&OP产销协同流程优化。多年来，赵玲女士致力于将管理与技术完美融合，创立了以流程为导向的需求预测管理系统，独创数字化S&OP产销策略协同引擎。
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| 目錄：
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序一：貌似没做到，实则没想到
序二：给读者的几点说明
作者简介
引言：供应链的三道防线 1
第一篇
供应链的第一道防线：需求预测 13
你没法回避需求预测 13
【小贴士】推拉结合也离不开预测 15
【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限 16
【小贴士】没有预测，意味着有多个预测 17
需求预测是从数据开始，由判断结束 18
【小贴士】存量来自数据，增量来自判断 21
从数据开始：谁的数据 23
从数据里面学什么：以发货记录为例 26
【小贴士】数据远比我们想象的要多 30
【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样 32
由判断结束：谁的判断，判断什么 34
寻找和管理大石头（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上 37
寻找和管理大石头（二）：尽早发现，尽快纠错 41
寻找和管理大石头（三）：他没说，你问了没有 50
【小贴士】聚焦重点客户的重点变化 53
谁在做需求预测：兼谈计划的进化史 56
【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区 58
【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能 61
计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例 63
需求计划做什么：快消品行业为例 70
什么样的人适合做需求计划 75
【小贴士】分析能力是可以评估的 77
【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力 79
需求预测汇报给哪个部门 80
【小贴士】计划与执行的二度分离 83
【小贴士】需求预测汇报给销售vs. 一线销售提需求 84
如何做准预测：选择合适的预测颗粒度 85
【小贴士】自来水模式的预测机制 88
【小贴士】SKU和SKU泛滥
93
案例：谁的预测更准，销售还是计划 96
为什么一线销售做不好需求预测 106
【小贴士】一线销售做预测vs. 主教练兼任总经理 108
【小贴士】如何应对向渠道压货行为 110
【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办 111
既然做不好，为什么一线销售还在做预测 113
【小贴士】即便考核，也没法让一线销售做准需求预测 115
销售提需求，计划做判断，如何 117
需求计划的绩效考核 119
【小贴士】要不要考核预测准确度 123
【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责 126
【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测 127
预测不是衡量准确性，而是偏差率 129
【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点 133
【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性 137
【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路 145
本篇小结 151
第二篇
供应链的第二道防线：库存计划 153
预测之不足，安全库存来应对 154
【小贴士】你是怎么设定库存水位的 156
安全库存的设置：库存计划的看家本领 158
【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性 159
【小贴士】供应周期如何确定 161
【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢 166
【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账 167
【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平 170
【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗 173
会设安全库存，再订货点就很容易 175
【小贴士】再订货点法的几个变种 177
【小贴士】设再订货点，还是安全库存 预测 180
为什么不能一刀切地设置库存水位 184
库存计划要学赌场，而不是赌徒 188
【专题一】VMI是好东西，对供应商也是 190
【小贴士】VMI和寄售没关系 191
【小贴士】VMI的库存水位如何设置 195
【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战 199
【专题二】长尾产品：库存计划的终极挑战 201
库存计划的优化：组织和系统的博弈 218
高库存、高服务水平是怎么来的 223
库存究竟多少才算合理 226
【小贴士】库存的边际周转率 228
【小贴士】优化能力来优化库存 230
四分法来识别、管控库存风险 233
【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾 237
库存控制：应对打不死的妖怪 240
【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 244
【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存 249
降库存要避免互扣人质的死循环 250
降库存是推动意志力极限 255
本篇小结 258
第三篇
供应链的第三道防线：供应链执行 261
催货是有学问的 263
【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货 267
把自己做成大客户，驱动供应商快速响应 269
要不要给供应商预测 274
【案例】日本供应商供不了货 275
计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性 280
人都在忙什么？在做信息系统的事 282
ERP：信息系统的核心应用 288
【小贴士】为什么MRP跑不起来 291
电子商务：供应商的电子连接 302
【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜 312
本篇小结 315
后记：每一次相遇都是久别重逢 317
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| 內容試閱：
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貌似没做到，实则没想到
自2008年以来，我每年拜访、服务几十家本土企业，它们的年度营收上至千亿，下至刚过亿，规模大不相同，问题却惊人地相似：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。这些问题，表面上看是供应链的执行不到位；但仔细探究，根源却都离不开计划，比如需求预测变动频繁，紧急需求频发，没有足够的响应时间等。
与这些企业的计划部门对接，发现很多共性的组织、流程和系统问题。比如虽然规模很大了，很多企业却没有独立的需求计划职能，需求计划由销售、生产计划甚至老总兼任；库存计划拍脑袋，库存水位一刀切，统一设成一定天数的用量，一边是短缺，一边是过剩；信息系统落后，BOM、库存和主数据准确度太低，物料需求计划MRP没法跑，员工大量的时间花在做本来该由信息系统做的事情上。
于是，供应链的成本越来越高，库存越来越多，但客户服务水平越来越低；企业的生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，却都赚到库存里去了。这些问题，表面上看是执行不到位，但解决方案呢，则必须从计划，或者说供应链的三道防线着手。
1.所有的预测都是错的，但错多错少可不一样。有效对接销售和供应链，制定准确度最高的错误的预测，提高首发命准率，这就是需求预测，也是供应链的第一道防线的核心任务。
2.预测不准怎么办？那就得靠第二道防线：建立安全库存，以应对需求和供应的不确定性。如何科学合理地设置库存水位，兼顾客户服务水平和库存周转率，是库存计划需要解决的核心问题。
3.安全库存不意味着绝对安全，而是一定波动范围内的安全。当安全库存被突破时，就需要执行来弥补。这就是供应链的第三道防线。比如，赶工加急，压缩响应周期；整合供应商，集中采购额，驱动供应商更快响应等。
需求预测、库存计划和供应链执行是供应链的三道防线
供应链的三道防线就相当于一条河的三道堤坝：需求预测是第一道堤坝，希望能把80%左右的洪水拦住，拦不住的就溢出来，进入第二道堤坝；安全库存是第二道堤坝，希望把10%～20%的洪水拦住，拦不住的就溢出来，进入第三道堤坝；供应链执行是第三道堤坝，用来对付那5%～10%的洪水。这是良性的三道防线。但在实践中，计划上的先天不足，加上执行上的拖泥带水，导致这三道防线没法建好，出现结构性的问题，给供应链执行带来莫大挑战。
最常见的就是需求预测准确度太低，第一道防线习惯性地失守，被需求的洪水一下子冲垮，那作为第二道防线，安全库存自然就顶不住，导致所有的石头都落到执行者的头上，供应链就不可避免地陷入救火模式。而计划呢，就不得不花费大量的精力来管理供应，比如催货加急，导致花在需求预测、库存计划上的时间更少；计划上的资源投入不足，导致需求预测和库存计划做得更差，给后续的执行带来更多问题。这就陷入恶性循环。
我到过很多行业，比如家电、手机、汽车、大型设备、快速消费品、零售贸易、纺织服装、跨境电商，发现它们的业务看上去区别很大，但供应链的问题却惊人地相似，而解决方案都能在供应链的三道防线上找到答案。于是我就开始总结这些行业的共性，提炼、完善供应链的三道防线方法论，并在此基础上写就本书，希望更多的企业、更多的职业人能够受益。
三道防线的内容非常广博，本书的重点是计划，即需求预测和库存计划，兼顾供应链执行。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。我们的一大误区就是过于强调计划的技术特性，而忽视其管理本质，这也是导致供应链计划做不好的一个根本原因。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。
想要进一步说明的是，虽说企业的问题有很多共性，供应链的三道防线也有很多共性，但这些共性并不应该掩盖具体行业的特点。我深知供应链计划的跨度非常广，从快消品到零售贸易再到工业产品，各有明显的行业特点，很少有人能同时覆盖这么多的领域。为了写好本书，我特邀请赵玲女士一起合作，主要是基于几个考量：
第一，我的职业经历主要在工业产品和B2B贸易领域，比如批量小、品种多、存货单元（SKU）数量很大的环境；赵玲女士在快消品、零售等领域有丰富的经验。两人一起，覆盖了所有的主要行业。
第二，我在供应链的组织、流程管理领域有多年的实践，赵玲女士在企业应用软件商SAP等公司实践多年，在系统和流程方面有深厚的造诣。两人一起，全面覆盖了组织、流程和信息系统的能力建设。
第三，我在库存计划领域有近10年的职业经历，管理过大型的全球计划团队，熟悉复杂库存网络的优化；赵玲女士在需求预测领域深耕多年，熟悉销售与运营计划（S&OP），熟悉需求预测的数理统计模型。两者结合，能够很好地从技术层面全面覆盖需求预测、库存计划的主要领域。
整个协作过程是这样的：赵玲女士先写了一本书《如何让你的需求预测比同行更准》（未出版），主要从销售与运营计划、需求预测的角度着眼；我开发了供应链的三道防线模型，主笔写就全书的三大块框架，融合赵玲书中的精华，主要在需求预测领域，最后的定稿工作由我完成。
这就是您看到的这本书，一本以管理为主，兼具技术细节的书。对于高层管理，希望这本书提供了供应链问题的整体解决方案；对于供应链人士，希望这本书能给需求预测、库存计划提供技术解决方案。
刘宝红 | Bob Liu
供应链管理畅销书作者
供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监
bob.liu@scm-blog.com
| www.scm-blog.com
2018年1月4日于硅谷
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