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| 編輯推薦： |
美国前国务卿基辛格说：领导品格的力量比领导权势的力量更持久、更有效、更能征服人心。
北京大学BiMBA商学院连续12年研究西点军校，发现其成功的原因只有一个：西点军校通过培养塑造士官生的品格（character）提升领导力。
领导者自己出众,才能服众！领导者的品格有多强，下属就有多服你！下属有多服你，执行力就有多强！想要让下属心甘情愿跟随你，你必须阅读这本书。
6种由平庸通往卓越的领导品格；90多个激发下属战斗力的有效技巧；20多位*领导者的传奇故事，体现了个人发展和团队成功的双重真谛
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| 內容簡介： |
对数百位一流领导者的研究发现，让下属折服、心甘情愿追随的领导者都具备以下品格：
思想家：正直无可指摘，甘愿接受改正，及时指出问题，勇于做真理的代言人。
远见者：不断超越现实，不断追求成长，洞察问题根源，指明明确的前进方向。
教导者：行事大公无私、兢兢业业，能够做到言出必行，无私传授智慧和技能。
服务者：乐意与人分享，乐意接纳别人，具有坚定意志，承受外界压力不遗余力。
管理者：明白他人期望，切实保障实现，将功劳归于别人，在危难时刻仍坚守承诺。
协调者：兼具忠诚与同理心，以维护大家共同的事业为己任，甘愿放下私利服务大众。
本书主要从这六个维度，向我们深度总结出了几乎所有成功领导者的本质属性和特质，解密了伟大领导力的神奇之处，使我们重新审视自己如何才能做一个出类拔萃的领导者。
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| 關於作者： |
黄学军
顺天元集团创始人、顺天元企业管理咨询有限公司首席管理咨询师、中国国内知名的汽车管理顾问。长期从事企业管理咨询、汽车服务行业培训、品牌运营咨询等，为包括昌隆、五洲在内的上千家大中型企业制订过一站式系统营销管理方案和解决方案。擅长营销、生产、人力资源管理、团队潜能开发、领导力、综合管理等内训课程。
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| 目錄：
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导读:你凭什么去领导别人？ 4
Part1 愿景设计：让下属看到前途，他才愿意跟着你干 7
要让所有人都知道，他们来就是要把公司做大 7
向团队成员清晰、明确地构建群体目标 9
把自己深邃的思想装入团队成员的脑袋里 11
在别人还处于睡梦中时，预见未来的前景 13
用坚定的信念点燃周围人的激情 15
Part2 知人善任：让优秀人才成为你的左膀右臂 17
别再向别人乱施权威了，没人会听你的 17
挑选比自己能力更强的人来为自己工作 19
发掘每个人的优势，让他去做最擅长的事情 21
发掘下属的优点和长处，并积极扶持他持续发挥 22
对员工进行评估，帮助他们找到适合自己的位置 24
合理搭配人才结构，发挥1 12的效能 25
用软文化和硬机制留住团队中的精英 27
考核下属不能太重人情，做到公平、公正 29
Part3 团队作战：汇聚各人力量，让团队成员共成长 31
团队成员要拧成一股绳，一个都不能少 31
要提升团队的整体能力，先提升自身的能力 33
别让员工的消极怠工情绪影响团队氛围 35
把身边的平凡人变成最得力的助手 36
创建良好的企业文化，让下属乐于跟着你干 38
注重员工与企业共同成长，而不仅仅是员工个人成长 40
Part4 向下授权：给予下属信任，让他们放手去做 42
你是在做领导，不是在做牛、做马、做管家 42
排除阻碍放权的因素，主动为下属放权 43
试着做一个聪明而懒惰的人 45
拒绝你不能办的事，给下属表现和成长的机会 46
把工作分配给最合适的人 48
信任下属的办事能力，但不能仅仅依赖他的自觉 50
Part5 率先垂范：带头向前冲，做大家的榜样 52
你需要通过推动执行力塑造自己的领导力 52
解决问题多思考什么如果，少说怎么办 54
你要自己带头吃苦，不要总是要求下属先吃苦 55
要有冒险的勇气，让员工看得见希望 57
对迟迟不着手行动的下属，动用你的激情感染他 59
在需要牺牲或奉献时，冲在队伍的最前面 60
抓住时机迅速解决问题，而非等到局面失控 62
既坚持做事的原则，又懂得适时的灵活变通 64
Part6 勇于担责：和大家一起扛，责任感成就个人威望 65
面对困难不逃避、不退缩，和员工一起扛 65
先制造优秀的自己，再制造优秀的团队 67
既要分清楚个人责任，还要承担起共同责任 68
说到做到，让下属信任你的人，相信你的话 70
学会说我错了，不追求尽善尽美的个人形象 71
把主动吃败仗作为一种不可或缺的经验积累 73
敢于冒险，敢于积极主动地创造机会 75
Part7 善于感召：激励大家为你死心塌地 77
让下属知道你对他的关切，他才会觉得你靠得住 77
表扬整个团队的成绩，并称赞下属取得的每个小进步 79
提供展现才能的空间，鼓励员工自主选择工作方式 81
给员工实实在在的利益，别让他们饿着肚子谈梦想 83
给员工解决实际需求，而不仅仅停留在求解问题上 85
认可下属的能力，并切实尊重他们的付出 88
同等问题一个标准，让所有员工享公平对待的权利 89
跳出自我，站在下属的角度思考问题 91
适当给下属一些压力，促使他尽全力去做事 92
Part8 高效沟通：这样跟下属交谈，下属愿意听你的 94
有建设性地和员工谈谈现状，帮助他们找对感觉 94
与员工积极互动，帮助他们发挥出最大的潜力 96
算算你的讲话时间，在说与练之间找到平衡 98
多说我们咱们，而不是我你们 99
积极地请求，耐心地倾听，先别急着发表看法 102
用轻松幽默的说辞调动员工的工作情绪 105
从领导艺术的层面开展批评 106
Part9 自信他信：有威信，大家自然服从你 108
树立影响力，让下属对你心悦诚服 108
与下属既要亲密无间，也要亲密有间 110
该替下属承担责任的时候义不容辞 112
多一点霸气，少一点媚气 113
绝对的权威必须与法外的恩典与原则共存 115
在特定的场合要保持必要的深沉和稳重 116
Part10 果敢决断：做下属心目中的主心骨 118
永远放眼战略全局，永远走在别人前面 118
不迷恋自己的魄力，先收集大家的建议再拍板 119
在没有听到反对意见之前，不做任何决策 122
在该做出决断的时候，要有力排众议的强势 124
调新离旧，转向要快、准、稳 127
Part11 魅力人格：施展非权力影响力征服下属 130
宽容下属的错误，但也要坚持基本的原则 130
别总板着脸，那不是体现魅力，而是制造距离 132
成为别人眼中品德高尚的君子 134
有出色能力就够了，别在下属面前翘尾巴 135
把竞争对手作为自己的榜样，而不是仇人 136
Part12 自控自律：出色地掌控自己 138
作为领头羊，你要有绝对的自我管理能力 138
你需要高效利用自己的时间和精力 141
在面对挫折和冲突时，学会控制自己的情绪 144
多一些乐观，少一些惆怅 147
别总是把否定自己当成谦虚 148
Part13 终身学习：不断地挑战新事物 150
没有天生的领导者，只有后天的领袖 150
在任何时候，你都要思考十年以后的事情 152
做本真的自己，而不是简单的模仿别人 155
把学习作为自己的终身追求 157
时刻保持清醒理智的头脑，警惕潜在的危机 159
自己参与创新，而不仅仅是促进员工创新 160
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| 內容試閱：
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要让所有人都知道，他们来就是要把公司做大
我们所从事的这个行业，发展的前景是不可限量的，你们将来买房子一定要买阳台大一点的，这样钱发霉了的时候，你们就可以拿出来晒一晒。华为公司创始人、总裁任正非
领导者必须是造梦大师
美国管理大师吉姆柯林斯认为，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的愿景。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队，无一例外会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、长远出发，果断决策，从容应对。
领导力说到底就是企业的领导者在让员工拥有愿景并明确个人近期愿景的前提下，激发其不断积极工作的意识，发掘其自身潜力，并且将他们聚拢在一起。这就是领导力的实质。要达到这一目标，不仅需要员工的努力，还需要领导者为他们造梦。因此，领导者必须是一个造梦大师。
苹果公司创始人乔布斯就是一个擅于兜售梦想的高手。乔布斯曾对他的员工说：我们工作并不是为了使苹果电脑的业务蒸蒸日上，而是想要创造出一家最棒的电脑公司。这只是其中一小部分，乔布斯在接受采访、内部演讲、产品发布会上说过很多关于企业梦想的话，每个苹果员工听了都倍觉自豪。乔布斯还这样激励员工们：让我们一起为这个社会留下点印记，我们让它变得非常重要，它肯定就会留下印记。
他还说：我们不甘心做一家无趣的公司，我们的做法就是把精兵强将组成一个个小规模的团队，让他们去自由编制梦想，我们是一群艺术家，而不是简单的工程师。此外，乔布斯还不忘夸赞自己的员工：Mac之所以伟大，其中一个原因是创造它的是一群音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，而他们恰恰还是世界上最好的计算机科学家。
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与规划愿景。如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。
这就好比火炬传递者一样，造梦和激励的目的是帮助员工点燃心中的梦想之火，让员工对未来美好的前景充满幻想和憧憬，激励他们不断地向着目标前进，不管前方遇到什么挫折，让员工觉得这只是小插曲，只要努力，很快就会过去，一定可以达到理想的目标。
造梦是企业的领导者必须具备的重要素质之一。不懂造梦，你充其量只能做一个团队管理的执行者，很难担负一个部门或一家公司的发展重任。领导者的魅力在于能够把自己的梦想转移给下属，使大家一起为之努力。
向大家描述群体目标
当年，杨元庆在接手联想的时候，面对充满期待的联想员工，说：我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元。在未来的10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强
无独有偶，阿里巴巴诞生早期，在马云的住所里，马云提出了三个梦想：第一是将来要做持续发展80年的公司，第二是要成为全球十大网站之一，第三就是只要是商人，一定要用阿里巴巴。
著名学者彼得圣吉用共同愿景来描述群体目标，指出共同愿景是群体中人们共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布于群体全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。
杨元庆和马云就是用这种伟大的群体目标激发了员工们的热情和动力。尤其是马云，在当时入不敷出、常常几个月连工资都发不出来的情况下，员工们却都愿意跟着他干。
葛拉米银行的创始人默罕默德尤纳斯当时创建葛拉米银行时根本没有任何的想法。他看到有许多的穷苦人因为没有钱买做竹椅的竹子（竹子的成本只有20美分）。只能向收购商借钱而收购商强加的条件是她只能把竹椅卖给他，价钱也有他来定。这样他们辛辛苦苦劳作一天只能赚两美分。于是，他想要帮助那些穷人，给那些穷人提供买竹子的钱，在帮助这些穷人的过程中逐步成立了这家银行。如今，葛拉米银行在孟加拉国的4600多个村落开展业务，由1267个分理处和12000名工作人员。他们的贷款总额超过45亿美元，每笔贷款12或15美元，平均不到200美元。
默罕默德尤纳斯的成功就在于他为一个群体构思了更加美好的未来和目标，他努力让大家来认同这个未来和目标，并带领大家实现它。一家企业最有凝聚力的表现就是上下一心，心怀同一个目标、同一个梦想。这样的企业中的每一个人都会斗志昂扬，不会懒惰。毫无疑问，上下齐心拧成一股绳的力量是最强大的。
领导者该如何编织梦想呢？
首先，领导者为下属编织的梦想除了要伟大而感人外，还要有一个可以实际操控的空间。美国管理学家埃得温洛克指出：当目标既是未来指向又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。洛克把造梦比喻成打篮球，他形容如果把篮球架做两层楼那样高，那么进球就会非常难；如果把篮球架做的跟大部分人一样高，进球很容易，可是大家也就不会去玩了。
这也就是说，当我们造梦的时候，一定要造一个既能看得见摸得着，同时又不那么轻易就能够到的，这样，人们才会怀着最大的热情去追求。因为如果梦想太大，很容易让人丧失信心，从而对工作丧失兴趣。一般来说，梦想要可以实现，又不能轻易实现，体现企业长期的追求目标。领导者的作用在于让这个梦想变成全企业上下一致的梦想。
其次，领导者编织的梦想不仅要具体而形象，抽象的梦想是不能得到大家的认同的，比如将来要做到行业什么位置、产品销量多少等，还要有故事性。比如，比尔盖茨在向员工描述未来的时候说：我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，都摆在他们的桌子上。
最后，美好的梦想最好分为大梦想和若干个阶段性小梦想，所有的小梦想都是为大梦想服务，这样既能给员工们一个努力的方向和目标，也能让他们找到踏踏实实的存在感。当每一个小阶段的梦想实现后，员工们会更加信赖领导者，也会更加努力地向共同的梦想全力冲刺。
向团队成员清晰、明确地构建群体目标
并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。美国管理大师彼得德鲁克
领导力这个概念最准确的解释应该是：带领团队实现目标的能力。这个过程可能存在着多变性，可能领导者本人并没有成为被关注的人，但是最终的结果却是领导者希望的。正如一些研究《道德经》的学者所说的：道德经的道是方向，德是能力，经是实现的方法和路径。也正如《西游记》的研究者认为，唐僧是一个非常称职的领导者。二者有异曲同工之妙。
建立团队的共同目标
创新工场董事长兼首席执行官李开复曾经指出，领导者的领导力来源于九大因素，其中首要的就是要明确愿景，制定工作目标。马云曾经也说过：不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。
管理学中对团队的一般定义是：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5个方面，分别为目标、人、定位、权限、计划。由此可见，要成为一个团队，首先是要有一个共同的目标，否则就不能算做团队，顶多只能叫做一群人。在团队中，员工干活的动力来自于目标的吸引力，目标就像是磁铁一样，把员工团结在了一起。共同的奋斗目标是团结的基石，只有在这种氛围之下，团队成员才能心往一处想，劲往一处使，迸发出巨大的创造力。
优秀的领导者都能够建立一个群体目标，借此去激励、鼓励众人一起为之奋斗。就像杰克韦尔奇说的：我一直相信，是否建立了一个高远的目标，让它成为团队的共同目标，并且让大家为了它而奋斗，是评判一个卓越领导者的最核心的标准，也是经常为我们许多人所忽略，并且找不到着力点的关键所在。
向员工明确表达预期目标
出色的领导者都能向员工明确表达目标和期望。否则员工在达成目标的过程中也是糊里糊涂、晕头转向，更谈不上有效执行了。目标表达得越明确，员工越容易理解，解决问题的策略和方法就十分清晰了，成功实施的可能性也就越大。
领导者的执行力度决定目标实现的速度和效果。好的政策、好的思路、好的机遇和鼓舞人心的目标，都有赖于领导者求真务实的精神和以结果为导向、一抓到底的态度。不做到这一点，就不可能有好的执行，企业就不可能有好的执行力，当然也就领导不好企业，影响企业的发展。
目标要跳一跳能够得着
玩过射击的人应该都知道，任何枪都有个有效射程，靶子只有在射程之内，射手才有可能将子弹命中靶心。这原本是个再简单不过的道理，可在实际管理中，有些领导者经常会将自己的枪瞄向不切实际的目标，犯下好高鸯远、求高求大的错误。
美国行为学家吉格勒认为：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。领导者确立的目标不能太高，也不能太低。当目标较低时，实现概率为1，也就是说，员工信心十足，认为完全可以实现；目标逐渐升高，实现的概率会逐渐降低，当超过某个点时，员工经过极大的努力依然不能达成，将会感到灰心失望，甚至厌恶工作。这两者的变化关系如下图所示：
图预期实现概率与目标价值之间的关系
图中有A、B两个点，其中A点是能够完全实现的最大目标值。从图中可以看出，目标不能定得过高，否则预期的实现概率将会迅速减小，到达某一临界点后，目标对员工的激励力也会随之降低。优秀的领导者会用激励的方式让员工跳一跳试试看，去实现一些能够达到的最大目标，以此激发员工们的潜能。
各级共同参与目标管理
美国对70个目标管理计划的实施情况进行了调查，得出结论：若高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，生产率的平均改进程度可达到56%；否则，生产管理效率仅提高6%。所谓共同参与目标管理，就是指在不同程度上领导者与员工参加组织目标的制定和执行过程及各级管理工作，让员工与企业的高层领导者处于平等的地位来研究和讨论组织中的重大问题。这样不仅让领导者的决策有了更广泛的信息来源，还可以让员工们感受到领导者对他们的信任，从而体验到自己的利益与企业发展密切相关而产生的强烈责任感；同时，让大家参与目标管理，为他们赢得了一个获得别人重视的机会，从而有一种成就感。
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