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| 內容簡介： |
你的企业是否存在“培训时激动，培训后感动，工作中不动”的尴尬状况？你是否在困惑究竟应该怎么做培训才能取得应有的效果？
行动学习促动技术通过对传统管理模式和传统培训理念的颠覆，运用促动技术促发团队的内生智慧，在GE、摩托罗拉、麦肯锡、BP、华润等名企的实践中已经获得巨大成功。
本书详细介绍了什么是行动学习，企业应该如何进行行动学习，不枯燥不乏味，有理论有案例，另有创新微课，帮助初学者明白行动学习主要技术的操作流程及方法。希望通过阅读本书，能让你的企业真正通过培训激发无限能量，达到绩效倍增。
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| 關於作者： |
刘永中
众行集团创始人，AACTP（美国培训认证协会）行动学习首席认证导师，广东省企业培训协会副会长，广西政府中组部中德行动学习项目特邀专家，清华大学继续教育学院行动学习促动师认证导师。
从事管理培训行业16年，近距离接触和服务上千家企业，并游历了50多个国家，深入观察和剖析文化与管理之间的关系，对企业的文化体系、战略定位系统、人才培养体系和行动学习执行系统等四大管理核心系统的建设有独到的见解和深刻的领悟，通过行动学习实现知行合一，拥有大量成功案例。
曾负责阿里巴巴、百度、搜狐、招商银行、中粮、七匹狼、浙江省建行、宁波银行、广百集团、老板电器、新城地产等著名企业的上百个行动学习项目。多次获得《培训》杂志评选的“中国最佳行动学习案例”荣誉。
在众行平台培养了数十位导师级的职业培训师，打造了中国培训界的“众行系”讲师群。主编书籍（音像）一百多套。主要著作：《服务营销》《培训为什么》《管理的故事》《企业商学院》《基业长青》等。
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| 目錄：
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前言 行动学习到底是个什么东西
第一章 管理哲学篇——企业就是赢的游戏
杰克·韦尔奇说：企业就是赢的游戏
企业经营游戏怎么玩——从福特到郭台铭
海星型组织和阿米巴组织
所有行业都是游戏业
如何把工作变成游戏
将工作变成游戏的四大法则
群策群力的企业文化—— GE 行动学习案例
凤凰涅槃，绩效倍增——中国本土银行行动学习案例
第二章 心法篇——心智模式是行动学习的内核
解剖行动学习公式
探究行动学习的内核——心智模式
脑科学揭示心智模式改善的秘密
改善心智从营造场域开始
第三章 技法篇——行动学习的流程技术
行动学习技术本质上就是流程技术
行动学习基本流程设计
解读1234N1 行动学习流程
行动学习基本功——团队共创
行动学习经典技术1 ：“群策群力”工作坊（PPT 微课）
行动学习经典技术2 ：“欣赏式探询”工作坊（PPT 微课）
行动学习经典技术3 ：“未来探索”工作坊（PPT 微课）
行动学习经典技术4 ：“世界咖啡”工作坊（PPT 微课）
行动学习经典技术5 ：“鱼缸会议”工作坊（PPT 微课）
行动学习经典技术6 ：“开放空间”工作坊（PPT 微课）
行动学习经典技术7 ：“复盘”工作坊（PPT 微课）
行动学习如何无招胜有招
第四章 应用篇——行动学习项目成功案例剖析
如何让培训直接产生绩效——中国本土行动学习案例剖析
领导力项目为什么“缺钙”
逆袭——维格娜丝的行动学习实践
群策群力六步法——行动学习项目启动会操作精要
行动学习项目能否成功的关键——复盘
在复盘中成长——东莞银行“模式突破 绩效倍增”行动学习项目
行动学习实践中的三大误区剖析
第五章 修炼篇——行动学习促动师的自我修炼
行动学习的理念、心法与技法
行动学习促动师的三大角色定位
培训师与促动师的知识结构
谈培训师与促动师的战略素养修炼
后记
参考书目
鸣谢
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| 內容試閱：
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杰克·韦尔奇说：企业就是赢的游戏
管理最简单直白的定义就是“管人理事”，人与事之间最难的还是人，
管理是基于人性的干预活动。商业是人类生活必不可少的活动，很多人 是为了生活或者说是生计而工作的，也有人认为工作就是生活，不同的 认知会带来不同的工作态度，如何把人性中的消极因素转化为积极因素， 这是所有管理者面对的永恒课题。
通用电气的 CEO 杰克 韦尔奇被誉为“全球第一 CEO”，他是这样解 答这个课题的：“我想我们都应当考虑的一个重要的问题，就是商业是一 场游戏。商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商 业就是生活，是每天我们都想赢的一场游戏。”有多少人是喜欢胜出的？ 有多少人是喜欢失败的？没有人喜欢失败，这就是为什么每天都要创新， 因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，有人想在游戏中打败你， 所以你要带着团队就像打羽毛球一样，每天都要打，从中体会到乐趣。 在企业，在管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉得很长，每个人认 为做企业是很严肃的事，实际上做企业是很有趣的，你可以在做企业中
不断地创新，不要在员工面前那么刻板。
赢的游戏到底是什么
可以说行动学习是 GE 成功转型的秘密武器，我们来看看这个秘密 武器是怎么诞生的。
1981 年，在杰克 韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一—— GE 后， 他 遇 到 的 挑 战 是：盲 目 的 业 务 扩 张 使 得“ 战 略 业 务 部 门 ” 激 增， 在 他 接 管时已经超过了 150 个，强调财务分析和控制的管理模式导致了多重领 导和机构臃肿。
杰克 韦尔奇走马上任后第一次考察时，一线工人告诉他：“我们有 很多想法，而且也知道应该做什么，但没有人听，没有人让我们去做。” 而当他询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一 种声音：“我们没有时间，现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做 的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有 许多会要开。而且，任何时候我们想试一试某个想法，都要通过太多人 的批准同意。所以在我们真要开始实施的时候，这个想法就已经过时了。”
组织的惯性和惰性抑制了员工的能动性，这就是组织的瓶颈。
在考察完回公司的飞机上，GE 管理发展中心的负责人和韦尔奇都在 思考着这些问题，他们最后决定说：“我们要找一种令工作暴露于系统之 外的方法，这个方法就叫‘Work out’吧。”
“Work out”翻译为中文就叫“群策群力”，现在成了最经典的行动 学习模式之一。
群策群力是什么
实际上，“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或跨级别的管理者和员工组 成行动学习小组，提出企 业中存在的严重问题，将 其设为未来一段时间（一 般为 4— 12 月内）的行 动学习项目课题，团队内 部及团队之间展开激烈的 开放式探讨（探讨过程中 需要一个中立的主持人主 持，这个主持人被称为促 动师，也称为催化师、引 导师 ），形成解决问题的 行动方案，并在最后的决 策会议（即行动学习中的 “城镇会议”）上把这些建 议交给高管。在每一组汇
作者在阿里巴巴行动学习工作坊中，学员现场绘 制的一张愿景图
报之后，高管当 场 对 那 些 建 议 做出“行”或“不行”的决策，并授权给 提出建议的团队，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施 进度（这个过程通常也叫作“复盘”），以保证行动学习项目取得确实的 成效。
也许你会问，这样简单的过程是怎样节约了数亿美元的资金、创造 了数亿美元的收入，改造了一个庞大的全球性组织的呢？为什么这样一 个看似简单、普通的过程，却不能自然而然地发生呢？
因为组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。由于
人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，不会想到，也没有勇气去跨越边界。而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的、无边界、无障碍的沟通环境，并通过 这样的环境来凝聚组织的智慧。
可以这样打比喻：组织常规的运作就像是每天必做的广播体操，规 范、 有 序， 但 也 枯 燥 乏 味；而 群 策 群 力 这 样 的 行 动 学 习 就 像 一 场 篮 球 比 赛，球员们可以自组球队，自定挑战性目标并通过定期的比赛（实践）， 接受裁判（高管）的直接评判，最后取得组织绩效和个人成长。
这就是赢的游戏。
企业经营游戏怎么玩——从福特到郭台铭
为什么要把经营企业变成赢的游戏？
企业的主体是人，人既有能动性，也有惰性，可以说所谓的企业管 理无非就是要建立一个机制，发挥人的能动性，抑制人的惰性。每家企业、 每个时代的企业都在探索最合适的管理机制，也可以说是在找寻一种最 适合企业人的游戏玩法。
福特汽车公司的建立者亨利·福特可以说是 20 世纪管理者中的经 典人物， 1999 年，《财富》杂志将福特评为“20 世纪最伟大的企业家”。
我们来看看福特的游戏玩法。
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